研究三十多年 “冠軍”企業都有這八個特質

陳春花

冠軍企業，也叫價值型企業，早在十多年前我就夢想找到這樣的企業。2004年，我把這樣的企業稱為“行業先鋒”。之所以沒有稱之為冠軍企業，是因為我覺得真正的冠軍企業需要有優秀的企業特質。

我們常常會為“是多元化還是專業化？是空降經理還是內部培養？是人才重要還是技術重要？是資金重要還是政策重要？”等這些問題糾纏和搖擺。

也許每個企業都有具體的情況，每個階段都有機會和挑戰，每個行業都有自己的特性，所以答案應該也是多解的，這樣的答案對于成長中的中國企業而言沒有任何意義。

多年來，我一直關注那些無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的企業，我曾經把這些企業稱之為“鷹企”，更確切的描述應當是“價值型企業”，即能夠面對不斷變化的環境并超越環境創造價值的企業。

市場領導者沒有根本意義

根本意義是企業的持續成長性

2004年，我所服務的六和集團已經成為中國飼料行業的領先企業，如果僅僅從銷售規模上講，六和集團已經創造了行業的奇跡。在過去的時間里，用同事的評價來說，六和已經重塑了自己——降低成本，提高產品質量，為養殖戶帶來了價值，并成功地實現了理想的利潤。更重要的是六和集團成為山東市場的絕對領導者。

但是，成為市場的領導者又能怎么樣？飼料行業已經開始進入成熟階段，企業要面對更加激烈的競爭，產能的過剩、原材料的漲價、疫情的出現、全球市場的不可控因素的影響、國家政策等，誰都無法確信今天的成功，就能夠延續到明天。而我確信，今天的成功已經成為歷史，在未來的日子里，六和必須找到新的路向，否則一定被淘汰。

我還記得當時和同事們一起分享可口可樂的例子——20世紀80年代早期，郭思達重塑可口可樂的故事。

當年，郭思達接手可口可樂的時候，企業以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪，競爭者之間圍繞著保衛各自企業的市場份額展開戰斗。百事可樂在市場上把可口可樂的“飲料罐”踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。

但是郭思達沒有悲哀，他有一個見解，一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？

他解釋說，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。”大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

我們要明白，對于一個企業而言，成為市場領導者并不意味著什么，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以，市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。

因此，價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，并深植于顧客價值之中。對于這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷。我們看到專業化的微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”；我們也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”。

無論是專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什么。只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功，因為不是專業化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

創新是判斷企業家的惟一標準

德魯克曾經非常清晰地表達過什么是企業。他說，企業就是創造顧客，所以企業只有兩個功能：一個是營銷，一個是創新。

在《創新與企業家精神》這本書里，德魯克用了整整一章的篇幅來定義企業家和企業家精神，著力闡述創新精神的根本含義。在德魯克看來，企業家（或者“企業家精神”）就是：

1、大幅度提高資源產出；2、創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；3、開創了新市場和新顧客群；4、視變化為常態，他們總是尋找變化，對它做出反應，并將它視為機遇而加以利用。

在德魯克看來，企業家的本質就是有目的、有組織的系統創新。而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品或服務，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。

所以，僅僅創辦了企業還不夠。德魯克舉例子說，一個人開了一家餐館，雖然他冒了一些風險，也不能算是企業家，因為他既沒有創造出一種新的滿足，也沒有創造出新的消費訴求。

但是，麥當勞的創始人雷·克羅克卻是企業家，因為他讓漢堡包這一普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化生產，大大提高了資源產出，增加了新的消費需求，影響了人們的生活。

創新不僅僅是今天市場環境的條件，更重要的是，創新是企業能夠成為價值型企業的能力所在。

如果寬泛一些說，成功的企業都是創造性地開辟了新的領域。蘋果帶領我們走向計算機時代；星巴克創立了全新的商業渠道，使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦企業“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪的商業模式讓產品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業的奇跡都是源于創新能力的發揮。

創新表現在五個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式和創新的企業組合。

這些創新會依賴于技術、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這五個方面的成果才是創新性的體現。僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真的創新能力。正如熊彼特所言，“創新是判斷企業家的惟一標準”。

每天旭日東升，你就得開始奔跑

下面這段話大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白，它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來，獅子也明白，它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！

這段話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛·格拉斯（David Glass）辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先地位，很重要的一個因素就是它能夠一直保持和環境的匹配。

企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。IBM從老沃森到小沃森再到郭士納經歷了三代領導人，同時也經歷了小型機、大型機和互聯網時代，每一次都是對于環境變化的深刻理解，使得IBM始終保持藍色巨人的領先位置。

中國企業在改革開放初期，也正是由于深刻理解剛剛開放的環境特征，才走出了一條低成本之路，通過價格、服務和質量的平衡優勢能力，使得本國產品在與國外產品的競爭過程中獲得了自己的位置。

中國家電產品就是從這個階段起飛的。那時候，人們已經開始從國外家電進入中國的過程中了解了家電產品，但是大多數家庭還沒有消費能力，當時的彩色電視機是一個家庭足以炫耀的奢侈品。

20世紀80年代初期，中國內地青年結婚“三大件”的標準就是電視機、洗衣機和電冰箱，大多數家庭的電器產品都是“鉆石”一樣的寶貝。

以珠江三角洲為首的中國家電企業理解了當時的環境特征，選擇邁向家電產品國產化進程。它們從價格入手，把電視機、洗衣機和電冰箱從奢侈品轉變成消費品，從稀缺產品轉變為大眾產品，這些產品幾乎瞬間占領了整個中國市場，一度使得外國品牌無法在中國市場存活。

最近幾年，中國企業開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，可以理解為這是中國企業在進行海外擴展時對于國際商業環境理解不足造成的。

無論是食品安全問題、環保問題還是企業社會責任問題等，這些都是目前國際商業環境要素中的關鍵要素。如果我們不能夠將自身能力與國際商業環境很好地匹配，最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業自己。

成功企業之所以成功

因為它們擁有優秀的領導者

一直以來，我都有崇拜領袖的心態。我敬仰領袖們的魅力，更敬仰領袖們對歷史的創造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領袖們的氣質是什么。如果這些氣質被稱為“領導力”，“領導力”又是怎樣展示的呢？

我并不反對領袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了“領導力”進而成為領袖？我并不這樣認為。我曾經花了10年時間關注中國成功的企業領導者們的特質，并把他們稱為“英雄領袖”。

我發現，成為“英雄領袖”有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。

天賦并不是衡量“英雄領袖”的客觀依據，“英雄領袖”也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物。相反，“英雄領袖”不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業成長帶來深遠影響。

2003年年初，思科以知識產權侵權的名義起訴華為。盡管這起訴訟已中止并達成和解，但仍然說明華為已經足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“價值型企業”的最后幾級臺階上。

華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。

但在春天里，任正非在內部會議上提出，華為要為過冬做準備，這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。

從創業伊始，任正非就有很強的人才資源意識，華為也是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業。華為在發展之初就提出：人才是第一資源，是企業最重要的資本，人力資本優先于財務資本增長。

真正的領導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用，通過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。

一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會局限于達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，并創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。

他們不斷努力提高組織內成員的能力，善于學習他人（或競爭對手）的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神以求發展，激發個人的好奇心和不斷學習的欲望。

對于一個能夠持續增長的企業而言，“領導力”是至關重要的因素。拉姆·查蘭認為：深刻和持久的變革只能來自于對遺傳密碼的根本性再造，重構遺傳密碼像制定企業的增長戰略一樣重要。

事實上，對企業遺傳密碼的再造也是增長戰略的一部分，因為它決定企業戰略的內容，同時決定企業戰略能否有效執行。改變遺傳密碼是領導者面臨的主要挑戰，新的遺傳密碼必須通過那些致力于改革組織的領導者有意識的創立才能產生。

當亞歷克斯·特羅特曼啟動他的重塑福特計劃的時候，他把精力集中在構建“領導力”上。他的目標是在企業所有層次上，任命那些可以改變員工的信念，讓他們擺脫企業原有信仰的領導者，那些領導者還要有能力將新的信念傳播到整個組織中。

福特汽車運營部的總裁負責培訓他所在組織中的200位頂級領導者，培訓需要達成的目標是讓這些領導者以全新的角度來思考企業的增長和為股東創造價值。

此外，他們還需要輪流培訓職位低于他們的5000位經理。1998年，福特企業的1000位頂級領導者要對全部53000名員工的培訓負責，要把他們的思想和價值觀灌輸給企業的所有員工。

諾埃爾·提切在其《領導力引擎》一書中指出：“成功企業之所以成功，是因為它們擁有優秀的領導者，這些領導者指導組織中所有層次其他領導者的成長。”

經營的根本目的：

為顧客創造價值

“我要在競爭中取勝”“我必須追求我的目標市場”“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是，我們沒能看到可以持續存活的企業，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創新，更加看不到企業真正的競爭力。

中國企業擁有今天的成就和地位，確切地講是“命”好，而不是企業的自身能力，是市場實在是太寬容、太巨大。

但是，企業需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當今企業的戰略出發點”這個問題。當今企業的戰略出發點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那么市場將會淘汰我們。

正像以可口可樂為代表的成功企業的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉變。我在很多場合下堅持：一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴展產品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力于是否能夠帶動業績成長的營銷服務；我們應該知道服務營銷的目的是創造價值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中，企業必須能夠關注在產品交付過程中的價值實現。

最近幾年，大家對價值型大型企業的興趣越來越濃，越來越多的人開始關注《財富》500強的每年最新排名。很多人問我：20年后中國會有多少企業可以進入世界500強？每個企業都希望能夠迅速提高經營規模，似乎銷售額越大，競爭力就越強，離500強就越近。這是一個非常誤導思路的想法，問題的關鍵不是規模多大，而是規模從哪里來。

沃爾瑪在最近幾年一直是世界500強首位，人們在分析它成功原因的時候，多是從戰略和業態創新上來下結論。事實上，一個零售企業在規模方面的真正實力，取決于其在一個相對封閉的市場中所占的某一類產品的市場份額。

相對于3100億美元的數據而言，沃爾瑪真正讓業界動心的是這樣一組數據：寶潔、可口可樂、卡夫等企業的產品，超過10%是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的圣誕節玩具超過30%是從沃爾瑪購買的；數以萬計的消費品生產企業惟一的客戶就是沃爾瑪……沃爾瑪所代表的，正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。

因此，對于企業而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷超越自己，才能真正地服務目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經營的根本目的上，即為顧客創造價值。

中國企業會很快成為

全球性的企業嗎

最近幾年，我被追問的最多的問題是：“中國企業會很快成為全球性的企業嗎？”

當《世界是平的》這本書在中國流行的時候，人們同樣也把視線拓展到中國和印度的比較當中。從2006年開始，歐盟、北美等地區市場對中國產品所采取的策略中，我們不得不承認，不管中國企業是否具有全球化的能力，全球化已經成為企業面臨的基本環境。

在信息技術的驅動下，全球化的速度越來越快，中國企業正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰，它們在幾乎沒有一點兒自由貿易市場競爭經驗的前提下，進入了世界貿易組織；它們在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經成為壯年的跨國企業的所有挑戰。

正是因為這樣的背景，中國企業的全球化進程充滿了艱辛和痛苦：聯想、華為、TCL、美的、海爾等一大批中國企業不斷地嘗試、努力、學習、抗爭，但是直到現在，全球化成功的幸運光芒仍然若隱若現。

今天，毫無疑問，世界500強企業把中國視為最大的機遇，它們早已做好了全面進入的準備，試圖在這里獲取全球市場份額的里程碑式的勝利。

無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，或是更具代表性的大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要組成部分。

所以，中國企業因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會適時放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰略上我們做了什么，沒有做什么？

我們應當用全球化標準來判斷企業所需面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟實現顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者和市場細分的深刻理解。也許中國企業通過這些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用達爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的。”全球化能力就是我們必須適應變化環境的變化能力。

擁有競爭力的產品與技術

我不太記得是在哪里看到這句話，但是我很清楚這是給我極大觸動的一句話。這句話是這樣產生的：有人問邁克爾·波特：“亞洲跨國企業與全球跨國企業有什么不同？”他回答說：“亞洲跨國企業比較關心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業比較關心產品從哪里來，產品給誰用。”

自20世紀70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產最有效存儲器的技術和能力。但是到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了格魯夫的企業所生產的產品。

1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創始人戈登·摩爾做出了一個激進的決定，拋棄他們當時已經建立并運作起來的運營戰略，轉而集中于微處理器的開發和生產。

那是一個艱難而痛苦的決定，正像格魯夫講述的：“在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲器，我們怎么能丟了我們的身份呢？”

但是，一天下午，當格魯夫和摩爾（后來成了英特爾企業的CEO）討論公司進退維谷的困境時，格魯夫問：“如果我們被趕出了公司，而董事會又派一個新的CEO來，你認為他會做什么呢？”

摩爾毫不猶豫地說：“他會把我們帶出存儲器業。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

三星與中國企業成長的時間和所具有的條件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以“除了妻兒，一切皆變”為理念開始了10年的改革之路和鑄造品牌之路，三星發展的這10年正好也是中國家電企業快速發展的10年。

但是10年后的三星成為具有108億美元的全球電子行業第一品牌，而我們仍然在國內市場中激烈競爭，仍陷于無力進入全球市場的困境。

三星的10年路，讓我們不得不思考企業如何走出代工方的困境，如何獲得企業自身的真正價值，這也讓我們認真思考什么樣的企業才能擺脫陷入困境的命運。

如果比較三星和海爾，我們認為海爾還有很大差距，雖然海爾生活在一個龐大的市場當中。究竟是什么元素讓中國企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？

也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是“產品”。

產品對于企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活于市場的根本原因。如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。

我們判斷企業是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品（服務）。因此，能夠帶領企業沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產品生命力。

資本結構的治理能力

只有偉大的董事會才能造就偉大的企業。董事會的權力結構在一百多年的時間里經歷了三次大的變化。最初，是那些創業家族掌握著具有決定意義的股份并控制董事會，它們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。

20世紀初期，特別是30年代以后，由于《反壟斷法》的作用和家族繁衍造成的權力分散，壟斷家族的權力大大削弱。股票的大量上市則把企業所有權分散給幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票。結果，一個新的專業管理人員階層，雖然幾乎不擁有企業的所有權，卻控制著企業，執掌企業的大權。

他們是美國真正的實權派，他們帶來知識、經驗和穩定，同時也建立了復雜的官僚結構，這些專業管理人員建立的王國幾乎持續了近一個世紀。如果以上世紀20年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始的標志，那么90年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺則標志著這個時代的結束。

現在，大企業的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為“共同基金”。也許“共同基金”并不謀求控制，它們推翻國王的目的是給董事會吹進民主的新風。

一方面，它們讓繼任者看到，再像國王一般做事是不行的；另一方面，董事會中設計的功能和機構也重新活躍起來。董事會的組成原則發生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業的企業經營者和大學教授擔任。所以，整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形資產的擁有者成了企業的決策人。

看看一些成功的董事會構成，各企業內聘董事和外聘董事的比例是：美國運通2∶14，英特爾4∶7。可見外聘董事在董事會中占絕對優勢。正是這樣的結構，保證了企業的決策理性。

以上是我認為價值型企業所應具有的八個共同特質，只有具備了這樣的共同特質才是可以冠以“冠軍”之稱的價值型企業。