一個資深創業者的復盤：如果你有多個商業模式 在戰略上你已失敗

初心的西瓜做著做著就丟了，邊緣的芝麻卻塞滿了褲兜

從2015年底到2017年初，我的人生經歷了第一次不留后路的正式創業，做了兩款主要服務女性用戶的產品，一款高校顏值社區應用，一款1對1視頻語音聊天應用。

五百多個日日夜夜，從種子輪到天使輪，從第一個產品迷失方向到新產品實現轉型，從合伙人出走到團隊穩定，從兩三用戶充值到十萬流水，從較大幅度補貼到正向收成，為了活下來背離初心從一個方向轉到另一個方向……僅僅一年半的時間，我承受了從未有過的壓力，歷經了從未有過的體驗。

失敗的那一刻，反倒找不到任何借口，鍋是自己的，甩不掉，要怪只能怪我們自己不行。畢竟，即使不是資本寒冬，外部環境增加成功的可能性，也未必改變得了我們內部環境導致失敗的必然性。

初心的西瓜做著做著就丟了，邊緣的芝麻做著做著卻塞滿了褲兜。

創業的頭半年，激情可能大于沉下心思考，沖鋒陷陣、豪言壯語，滿屏都是雞血。原本從0到1的過程，變成了從0到1再到n。1是初心，n是我們自認為不錯的各種1的集合。在1上蜻蜓點水，在n上永無止境。人性貪婪使然。

先拋開路徑依賴的假設，為什么會出現這種丟了西瓜撿了芝麻還沉湎其中自認為吃起來很有營養的問題？相信創過業的人會感同身受。

在資源稀缺不惜代價拼時間搶占各種價值點的心境下，我們過于看重產品初期數據的維度增長，而忘記了未來用戶的歸向；我們太看重嬰兒時期用戶要什么，拼命加功能、加奶喂飽他們而忽略了需求的主線；我們未做充分的用戶畫像，純粹沉湎意淫于大膽的臆想和反復無價值的討論之中；我們顛倒了主次，把內容生產者當作我們的用戶，讓他們過得很爽卻忽略了內容消費者這群真正的爹娘……

雖然后期我們撿回了初心，產品轉型有所起色甚至有了收入，但半年時間和精力的浪費對于一家初創公司而言是莫大的損失。給予我們試錯的機會已經不多，再邁錯一步將無力回天。最后，我們在收入未形成突破，融資快燒完的夾擊中敗下陣來。

商業模式只會有一個，如果有多個，證明在戰略上你已經失敗了。

記得拿天使輪的時候，投資者反復問了我們的商業模式，我們給予了大盤的思考，甚至揚言在一個模糊的框架下，可能會延伸出多個商業模式。這個做法看似很熱血，畢竟可能性很多，發展空間貌似很大。但正因為如此，大框架主向導的模糊，直接影響了產品在相當長一段時間內無根據式、野路子式發展。

2016年第一季度，公司就這樣渾渾噩噩趟過來。核心團隊發現不對，又花了一兩個月時間邊探索邊思考，中間吹了水，也吹了牛，依然沒有一個明確的結果。我承認，產品是做出來的，不是想出來的，但做也是需要一定根據的。

前半年時間，我們自信在做一件大事：社區。殊不知做好社區尤其是做好社區的商業模式需要至少半年甚至一年的探索，離金錢比較遙遠。而且在2016年這個手機直播元年，用戶的胃口已經被拉高，其在社交領域的使用習慣、認知和期待發生變化，最終我們不得不忍痛割“愛”。

90后被資本和媒體推向神壇，公司很可能走不長遠

我們公司11人，除了我一個80后，剩下全是鮮活的90后。90后年輕、有活力、思維敏捷、容易接受新鮮事物、想法大膽，不管是在大公司還是創業公司，他們給予了我很多靈感和創意。

但是，他們需要時間去積累和沉淀，提高執行力，養好工作習慣，形成工作方法論，尤為重要的是，完善他們的知識結構與格局觀。這些在新成立的創業公司是很難實現的。

如果缺少這些前提，想駕馭一家公司絕非輕松之事。尤其是公司到了更成熟的階段，他們較難憑借足夠的領導力帶領公司往一個更高的方向發展。我不反對他們創業，但只是時間問題。當資本把他們推向神壇，其本身不完備、不穩定的知識結構和宏觀視野，可能直接影響了公司未來發展的層次突破。

寧選以一敵三的干將，不選三個普通皮匠，這也是對皮匠們負責。

難招人是所有初創公司都會面臨的問題。初創公司的不穩定印象，加上其本身對于員工的差異化要求，決定了招人的難度。這個世界，我認為很少存在一個求職者因為CEO或合伙人的個人魅力而決定入職的。他們選擇留下來的原因無非是：不匹配成熟公司的人才需求只好選擇一家相對合適的創業公司；氛圍自由適合自己，畢竟開心最重要；待業狀態先養活自己再說；朋友介紹；薪水不錯等。

在一個初創公司，除了合伙人級別的，員工較少有經歷過長時間的系統化職業訓練和積累，他們進入創業公司背負了兩大使命：一個是積累，一個是執行。相應地，創業公司也背負了兩大使命：一個是給任務和目標，一個是帶他們成長。而帶他們成長，在我看來，只能算畫了一張餅。為什么？

在變化如此快速，執行如此強勁，壓力如此繁重的創業環境下，根本沒有人有時間手把手教你，你只能靠自己在觀察和執行中主動式成長。畢竟即使是核心的合伙人每天也都在做執行，甚至連思考的時間都沒有。

從這個角度來看，招干將更適合創業公司。無奈的是，干將可能看不上你，那么招三個普通皮匠行不行？戰術上算行，總得有人做執行。但最終的結果既是對公司不負責，也是對皮匠不負責。因為你不可能期待一個創業公司的員工有多大的自驅力，你也不能指望員工在你家獲得多大的成長。既沒有自驅力，又缺乏強大的執行力，于私于己都將是傷害。在創業公司，自驅力強、執行力強的只會是合伙人，創業公司成長最大最快的也許只有CEO。

產品是屠龍刀 運營是倚天劍

社交類產品玩的是人性，產品設計再好，運營的短板也許會逐漸消耗掉產品的元氣。

移動互聯網野蠻發展到今日，產品為王的時代已經過去。產品可以復制，運營想抄也抄不到靈魂。在我的理解中，產品更偏“陽”，運營更偏“陰”，一把屠龍刀，一把倚天劍。產品是相對看得見的，運營卻是時而潤物細無聲如涓涓細流，時而如傾盆暴雨變化莫測。你看到的只是最終呈現的結果，而過程卻是運營最大的魅力所在，也是最難琢磨的地方。