淺談平衡記分卡在醫院績效考核中的應用

錢臻

摘要：平衡記分卡源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執行長David Norton創造的一種績效評價體系，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，最初的目的是為了使組織的策略能夠轉變為行動。經過30多年的發展，現如今平衡記分卡演變為從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。因此，人們通常稱平衡記分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

關鍵詞：平衡記分卡；績效考核；應用

平衡記分卡反映了財務與非財務指標之間的平衡，長期與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，注重團隊合作，提高各單位的整體管理效率，利于組織長期發展。

在醫院的績效考核中引入平衡記分卡方法，改變了醫院以往重點關注財務指標考核體系的缺陷。僅關注財務指標會使醫院過分關注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養和開發，醫患關系的改善和維護等。平衡記分卡最大的優點在于：從它的四個方面來建立衡量體系：財務、客戶、內部運營和學習與成長。這四個方面是相互聯系、相互影響的，其他三類指標的實現，最終保證了財務指標的實現。

一、平衡記分卡的主要特點

平衡記分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡記分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點。

（一）平衡記分卡為醫院未來的戰略管理提供強有力的支持

醫院可以將未來一段時間內的戰略目標量化為某項指標計入平衡記分卡，在績效管理中通過對平衡記分卡的全面管理來實施戰略目標。

（二）平衡記分卡注重各科室之間的協作，提高醫院整體管理效率

以往醫院各個核算科室的領導可能只關注自己科室的績效情況，而忽視醫院未來發展的整體需求。平衡記分卡所涉及的四項內容，都是醫院未來發展成功的關鍵要素，通過平衡記分卡所提供的指標數據，將各科室的微觀數據與醫院的宏觀調控有機地結合在一起，既可以使各科室領導不局限于本科室的單一發展，又使院級領導能同時考慮醫院各部門在整體中的不同作用與功能，提高管理的整體效率，為醫院未來成功發展奠定堅實的基礎。

（三）平衡記分卡可提高激勵作用，擴大職工的參與意識

傳統的業績評價體系強調自上而下的傳達與評價，是對行為結果的控制與考核。而平衡記分卡則強調由下而上的目標管理，這一管理系統強調的是激勵動力。在具體管理問題上，各科室的中層領導干部往往比院領導更了解具體情況，所以由院領導規定各科室人員的行為方式經常是不恰當的。另一方面，目前績效評價體系大多是由財務人員設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務人員并不清楚醫學專業、衛生管理等方面的關鍵性問題，因而無法對醫院整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。

（四）平衡記分卡可以使各科室對醫院的發展戰略和要求有最直觀的了解

醫院領導將發展戰略量化為少數關鍵的指標，在保證各級員工準確理解的同時，盡量減少信息負擔成本。

二、平衡記分卡四個維度在醫院績效考核中的運用

（一） 患者維度

醫患關系，是當代各大醫院重點關注的問題。改善醫患關系，提高醫療服務質量，往往列于各大醫院的戰略目標前列，也是提高醫院競爭力，發展特色醫療服務的關鍵要素。可以參考其他行業服務標桿企業的服務評價方式，如學習銀行窗口設置的服務滿意度評價器，或者在醫院的官網、微信公眾號中讓患者對接觸到的醫務工作者的服務進行評價，再綜合行業部門統計的投訴率，定期收集相關數據，設定為各人的服務質量考評分，計入績效考核的指標。還可以參考運用現代的通信工具，如QQ、微信，對有需要的病人的相關咨詢進行解答，看診后可以進行適當的回訪，這類后續醫療服務都可以作為患者評價醫務工作者服務質量的標準。這種方法可以大大激勵醫務工作者主動維系良好的醫患關系，加強醫德醫風的建設。

（二）內部運營

一家醫院的良性發展，不僅依靠醫療各科室的自主特色發展，還需要醫療各科室，以及其他各職能科室之間的配合協作。以內部運營作為考核指標，可以提高醫院運作的效率，加強醫院的管理。首先，要確定醫務處和護理部兩大職能科室的領導管理作用，由其負責協調下屬各部門醫生和護士的工作。并且根據上屬衛生部門的規定，制定出相應的指標，對醫護的工作質量進行監督和考核。如藥占比不能過高、病例書寫不規范和處方開具不符要求的次數、嚴格規定抗生素的使用量、床位周轉率等等。其次，醫院其他各職能科室也應打破吃“大鍋飯”的傳統績效考核模式，根據工作量、工作強度、工作滿意度來進行測評，激勵行政后勤的科室也主動積極的配合其他科室的工作。如采購部門要嚴格控制采購預算、檔案部門要及時進行檔案歸檔數據統計，設備部門的采購要遵從嚴格的招投標制度，財務部門要對每期的財務數據及時進行分析上報。最后，由各個科室的主任、護士長根據自己可以施加影響的目標和衡量指標，來制訂該部門的計分卡。

（三）學習與成長

這項維度，是為了提高醫務工作者的綜合素質。首先這項指標可以和各種考試相掛鉤，對于未通過醫生規范化培訓考試，護士專業技術資格考試等的人員，需要進行思想教育，計分扣減，激勵其主動學習。其次，多組織崗內培訓、科室培訓，加強每個人的業務能力和團隊協作力，對于能力突出的人員重點培養，可以加分，列入干部候選人。最后，設置科研獎勵，對于有科研成果的人進行加分，給與物質獎勵，鼓勵各人主動進行科研創新，更加滲透性的了解和探索自己的工作。

（四）財務

財務指標往往是各醫院最普遍使用的指標，如門診掛號收入，門診住院檢查化驗收入，應付職工薪酬、管理費用等等。如果與醫院的可持續發展的戰略目標相掛鉤，需要重點關注幾點：1.可控成本，公立醫院往往會出現物資材料浪費、濫用的情況，如果將這類不可計價的物資成本計入各部門的計分卡中與績效掛鉤，就可以大大節約耗材的使用率，減少浪費。2.治療或者手術項目的復雜程度，有很多項目的收費價格可能不高，與技術含量、風險度不成正比，如嬰幼兒的的皮內注射，收費價格不高，但是操作起來很有難度，還容易造成醫患糾紛，這就需要統一給這類項目增加分值，鼓勵醫務工作者對待這類項目不要產生反抗心理，要積極面對。3.對于收費項目必須明碼標價，并且標識清楚醫保報銷比例，嚴禁亂收費，濫開藥，讓病人能夠看得起病，吃得起藥。

三、平衡計分卡在實施過程中的注意事項

院領導的充分參與對于醫院發展的戰略方向、關鍵績效指標要通過政務平臺向全院職工發布，確保人人皆知，對于中層領導在實施工程中的困難要給與支持，對于實施過程進行宏觀控制。

中層干部在下達指標過程中，需要不斷的接受反饋和評估，保證指標與戰略目標以及內外部環境的一致性，指標的權重要確切反映實際的價值判斷，與報酬的聯系要具有激勵作用。管理者還需要關心下屬的指標完成情況，使下屬保持持續的熱情和團隊合作。由于平衡計分卡的各項指標都是具有因果聯系的，對于某項指標未達標的科室，要分析其他相關指標是否合格，如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對醫院內外部環境重新分析，檢查據以確定相應指標的環境因素是否已發生變化，是否需要調整。這一反饋分析的過程，對于醫院的戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特征。

參考文獻：

[1]劉志勇.淺析平衡計分卡在醫院經濟管理中的應用[J].經濟師，2018（01）.

[2]曹玲玲，何曉燕.基于平衡計分卡理念構建縣級婦幼保健機構內部績效考核體系的實踐與思考[J].江蘇衛生事業管理，2017（02）.

（作者單位：南京市婦幼保健院）