國有企業集團財務管控改進措施研究

馮詞童 王剛

【摘 要】 國有企業對于確保維護我國經濟的平穩運行有著重要影響。近年來，為適應國內外情勢發展、環境變化，國有企業的改革事項一直在持續不斷的進行。加強集團財務管控可以有助于解決國有企業理論上存在的“代理問題”和“管理者缺失問題”，在實踐中則能幫助企業改善具體層面存在的諸如“內控缺失”、“機構臃腫”等問題，所以無論是理論層面還是實際層面，推行集團財務管控的改革都具有一定的意義。

【關鍵詞】 國有企業 集團財務管控 內部控制

一、集團財務管控的必要性

國有企業對于我國經濟體系中扮演著重要的角色，在事關國家安全和社會經濟穩定的領域行業內都由國資背景企業占據著支配地位。從重要性角度，集團財務管控問題在國企中的效用和價值值得從理論以及現實的兩個方面進行深入研究。

法律上國有企業的本質首先是一家法人單位，由國資委代替國家這一主要投資者行使監管，這就使國有企業所面臨的問的獨特性所在：一方面，類同一般公司治理上存在的“代理問題”，另一方面，存在因其國有資本而導致的“所有者缺位”的個性問題。加強集團財務管控可以從制度上限制代理人因個體利益損害所有者利益情況的發生。對于“所有者缺失”問題，集團財務管控體系可以實現上級對下級的財務直接統一管控，并在總部層面真實準確的向治理層反映整體經營狀況，有助于解決本問題。所以加強集團財務管控對上述理論問題能提供相應的解釋。

在實踐中國有企業所面臨的諸如內控制度缺失、機構冗余臃腫、經營效率低下等問題，可以通過集團財務管控加以改善。近年來國有企業仍有貪污、挪用公款等風險案件的發生，這就說明企業中的相關內控制度可能存在缺失，有待進一步完善。

集團財務管控可視為企業內部控制系統的一部分，故而內部控制中通常的五大控制要素內部環境、控制活動、風險評估、信息與溝通和內部監督亦存在于集團財務管控的理念中。落實集團財務管控將有助于進一步健全完善企業自身的內控體系，降低風險事件發生的概率、頻次。

國有企業往往是其主要經營行業的重要主導公司之一，勢必存在體量龐大、員工眾多、組織結構復雜的現象。單就中央企業來說，據統計目前98家中央企業下屬的子公司、孫公司總數超過4萬家，管理層級最多達到九級。這就必然會加重企業負擔，增加管理難度，增大財務管控風險，降低集團決策向下傳導的執行力。為應對這種情況，2016年5月18日的國務院常務會議對國有企業提出了“壓縮管理層級，減少法人單位，剝離輔業、突出主業”的要求，相應的財務管控作為財務方面的配套工作能夠有效的幫助企業將上級要求執行落地，加強總部對下級單位的管控能力，防止相關狀況的反復。所以集團財務管控也能作為有力工具幫助企業實現具體管理層面的目標。

二、集團財務管控的內容

集團財務管控的統領落地部門通常是集團財務中心，一般指最終母公司的財務部門，根據業務內容特點可分工為制度建設、預算管理、資金管理、會計核算、資本運營和財務風險防控六大部分。對于大多數企業集團來說，這六個方面基本可以全面覆蓋到基本的日常業務。

制度建設。完善合理的財務制度既可以有效規范財務流程的執行、運轉，為合法合規的工作提供支持和依據，又能將風險控制行為從事后監控提前到前置防范。對整個集團來說，統一的財務制度應當在集團范圍內實現完全推行，這樣一方面能夠用一致的標準對下屬單位進行相關考核，另一方面能夠減少會計上財務報表層層合并的工作量。大型企業集團通常會結合所處行業特點和戰略要求，在依據并遵循國家制定的相關準則規定的基礎上，編制出更符合自身情況的財務制度，在落地運用過程中結合各影響因素的變動不斷適應完竣，從而逐漸充實形成整個集團財務管控系統。

預算管理。預算管理是指企業通過預先對自身控制的各種資源進行合理的安排、監控，并通過反饋信息進行調整，來更好的協調生產工作，提高資源利用率，服務于更高效的實現既定經營成果。我國國有企業在預算管理方面通常推行的是全面預算模式，即預算的范圍應當涵蓋一定時間段內本企業所有的經濟活動，從而更好的為公司戰略和業績目標服務。

資金管理。資金管理是企業籌集和使用資金的一系列管理行為，首要任務是確保企業現金流的安全穩定，這就要求相關操作部門合理平衡企業正常運轉和利用資金創效兩方面對資金的需求。我國大型央企主要采用資金集中方式對集團內的資金進行管理，即以日、周或月為周期，通過技術手段將所有成員單位的賬戶存量資金統一上收至資金管理部門，然后于集團內根據需要進行二次有償調劑，以提高資金使用效率。

會計核算。依托現有的信息技術，大型企業基本都已建成現代化的ERP系統。集團公司財務部門利用ERP內置的會計模塊設立內部系統統一的會計臺賬、會計科目、操作權限、業務循環等，下屬單位需在上級確立的大框架范圍內按需細化調整所處層級的會計科目、員工信息等，基于網絡技術不受地域限制地錄入數據，繼而形成海量財務數據并集中傳輸到集團總部數據庫，最終可以實現逐級記賬、匯總報表。

資本運營。資本運營是指集團公司通過拆分、組合、置換等方式將自身控制持有的資產進行有效操作，以盡可能的提升其價值。與資金管理業務相比，資本運營更側重于投融資方面：將歸集到總部的資金對外投資獲取收益，將從外部籌集的資金對內分配支持經營。總部要始終保持對以下重大事項和風險事項的決策權：投融資政策制定權、資本結構規劃權、重大投融資事項和例外投融資事項決策權等。

財務風險防控。只要存在對于財務資源的使用和運作行為，財務風險就是企業經營過程中始終無法回避的風險之一，該風險主要指財務行為可能受到已知或未知條件的左右，使企業一定時期內的最終收益與期初預測情況發生偏離而造成經濟損失的可能性。企業可以能夠采取一些有效措施規避財務風險或控制財務風險事件造成的損失。企業應當逐步積累確立適應自身情況的財務風險管控系統，完善的系統至少應包括財務風險的監控、預警和評估機制，風險事件的應急反應和損害管控機制，案例建檔和總結行為等，以此作為整體應對財務風險的依托。對企業集團而言，應當關注集團內單一的財務風險事件對整體的影響，如品牌形象、集團業績、現金流等。此外，財務風險防控還應與公司治理結構、全面預算、資金管理、內部控制等方面相互配合，從而使財務運作符合集團的整理目標。

三、改進集團財務管控的思路和舉措

改進和加強財務管控的思路應當從與時俱進的角度出發。具體來講就是立足于當下的時代特點，從制度、技術、員工等幾個方面提出優化舉措，實現集團財務管理的轉型升級，提高財務管控的穿透力和執行力。對于現有的問題，應結合現有的外部環境和條件，用更新的理念和觀點來解決。企業制度上的改進是各項調整的基礎，要首先從制度上作出適當調整才能為后續各項舉措的落地提供依據；對于新技術應持接受和開放的態度，固守陳舊過時的技術固然穩妥和少出錯，但同時也限制了企業進一步發掘自身潛力、提高管理效率的步伐；一支高素質、高潛力的員工隊伍是確保集團財務管控各項改革措施實現的重要一環，也能夠為企業提升業務執行效能和充分發掘業務潛力提供充分的智力保證。

1、優化公司治理結構

優化國資背景企業集團治理結構可以首先從解決集團內部資金收支運作的合規問題上入手，可以考慮申請成立自有財務公司來替代現有資金運作職能部門，這是一個現階段可行性與有效性兼具的方案。企業集團的財務公司對外屬于持金融特許經營資質的非銀行金融機構，同時對內也是集團財務管控系統中的關鍵環節之一，其承擔著最為核心的內部財務資源融通的職能，公司申請籌建、開業等事項都由銀監會受理，持有非銀行類金融機構牌照，后續也將持續受到銀監會監管。財務公司的許可業務范圍就包括吸收存款、發放貸款和對內結算，以及擔保、融資、拆借的等業務，則可以規避掉原模式下開展業務的合規風險。

財務公司對集團內成員單位的財務管控能力主要來源于兩方面：一是集團內財務政策的要求，即以行政命令、監督考核和技術限制等方式強制成員單位將所需各項金融服務交由財務公司提供。二是真正為成員單位帶來優質服務和好處，即以更低的價格提供相比于外部銀行更有競爭力的服務。以上被動和主動兩個方面可以強化財務公司在系統內資金金融工作上的特殊地位，同時實現了在相關業務上對成員單位的全覆蓋和一定程度上的內部壟斷，這其實是為集團推進整體財務管控提供了一個切入的角度。

2、完善內部信息系統

當現有資金業務系統因基礎技術上固有限制變成阻礙業務發展的短板時，應盡早完成更新換代。現代大型企業的復雜性決定了其發展將越來越依賴相關信息化系統，可以說優質高效的信息化系統是一家企業內在核心競爭力的重要組成部分，值得投入大量資源做專門的定制化研發。系統應包括在以下幾個具體方面的建設目標：

系統的安全性有保證。數據安全問題可以從內外兩個方面的考慮：內部方面指系統本身是否足夠穩固，是否有高水平的加密機制，是否存在設計缺陷造成數據丟失，是否有完善的數據備份功能；外部方面指是否有足夠的硬件建設（如VPN、身份認證等設備、高保密等級的機房等），是否有相關的配套風控機制等。

系統的穩定性高、處理能力強大。因財務工作的特性決定了在月末、季末、年末以及業務旺季等幾個時段會比較繁忙，故新資金業務系統應具有較高的處理能力和合理的優先級排隊模型能滿足特殊時段高爆發的服務請求，同時設置過載保護機制以防止極端情況下局部故障蔓延至全系統崩潰。

充分考慮集團的戰略發展方向，預留未來功能擴展的空間。企業財務工作未來將向財務共享模式推進，雖現在尚不需要相關功能模塊，但應當在系統設計時將可預見的所需功能提早規劃進來，以使資金業務信息化系統能夠與更高層級的財務系統組成有機的整體，保證未來業務轉型時能夠平順轉換，延長新系統的設計壽命。

與預算系統互聯互通。在集團財務管控體系中，現有的預算系統發揮著至關重要的引領作用。實現與預算系統數據的直接互聯互通，可以提升數據的內部共享程度，充分發揮對預算數據執行情況的反饋功能，及時發現無預算支出、超預算支出等違規行為，避免更新后的資金業務信息化系統變成一座新的信息孤島。

提高智能化水平，推出移動客戶端。隨著當今信息技術水平的不斷提升，對財務系統的要求不應僅停留在對數據的保存、提取階段，還應進一步提升信息時代的智能化水平。智能化的系統可以幫助企業減少用工數量、降低勞動強度、提高信息質量和數據挖掘價值。

3、調整集團組織構架

隨著當今行業競爭日趨激烈、管理手段不斷豐富、技術條件逐步提高，大型企業集團組織結構的扁平化成為一種趨勢。與傳統組織結構的特點不同，扁平化結構可以依靠強大的信息系統做支撐來達到擴充管理跨度，壓縮管理層級，達到提高管理效能、快遞傳遞決策、增強組織彈性的目的。企業基礎的組織構架優化后，財務管控體系的運行也將隨之改善。具體應做好以下幾個方面：

明確職能調整方向，強化分公司權責。總部不再過多的介入具體經營事務管理，將部分權責以適當的節奏下放至分公司層級，充分發揮分公司臨近一線生產環節、熟悉當地市場的優勢。隨著分公司和轄區內單位的接觸融合加深，大部分財務工作可以逐步由分散各地集中到分公司來統一處理，減少基層財務人員，將編制更多的分配給一線生產經營人員。

制度和硬件配套跟進。總部從制度上明確分公司層面的權責，使分公司清楚的了解自身職能的轉變。同時分公司也應出臺相應的規章以引領轄區內扁平化機構調整所帶來的變化。企業推行扁平化管理，將提升對硬件基礎條件的依賴和要求，企業要從預算角度實現對硬件基礎條件的經費保障，保證信息的高度互聯共享和高速溝通傳遞，使扁平化結構調整更好的發揮效能。

信息化系統改造，流程再梳理、再整合。推進扁平化的過程，不是簡單的壓縮管理鏈條，這一動作牽扯面甚廣，將涉及到全業務流程的重新排列疏導。一些原有流程中冗余的、非必須的環節將由預先設定好的信息化功能替代，促使集團辦公自動化程度達到更高的水平。

4、提高全員整體素質

卓越優秀的員工在任何企業都是寶貴的財富。建設一支高水平、高素養、年齡分布合理的財務員工團隊，是確保集團財務管控各項改革措施順利實施到位，系統提高會計信息質量水平的必要條件。實現集團財務管控上的改革，需要全員的參與、接納和應用。員工的理念和素質提升是做很多改進性工作的基礎，有助于推動包括集團財務管控在內的各項改革更快的推進落實，有助于提高上下級間的互信和透明度。主要應包括以下幾點：

加強宣傳推廣集團財務管控改革的理念。集團財務管控在改進工作流程的同時也一定程度上也提高了對員工的素質要求，可能還會給一些崗位的員工增加部分限制，這些變化都會給習慣于原業務模式的員工帶來不適應。只有及時向全員準確清楚的傳遞相關信息，才能大大減少認識上的誤區和執行上的阻力，促進相關理念的普及。

推進分子公司總會計師委派。國有企業的總會計師通常是本單位高層管理團隊的成員之一，主要負責統籌本單位的資金管理和財務核算工作，并與其他經理人共同參與決策本單位的重大事項。總部對下級委派總會計師可以有效保障國有資產的保值增值、會計核算的真實準確、相關政策法規的貫徹執行，符合上級作為出資人的利益，有助于完善集團治理結構。

提供更多員工內部交流任職的機會。大型國有企業集團的員工數量通常高達數萬至數十萬不等，這就為集團內部員工短期的相互交流學習提供了便利條件。通過定期從各單位抽調一定數量優秀上進的青年員工干部到上級、到其他子公司去事短期的交流學習，可以讓員工開拓視野、適應不同的管理模式、學會從另外的角度看待問題等，從而將新接觸到的事物融會貫通到原工作中去，加深拓展對業務的理解。

配套合理的激勵機制。企業應該主動設計相關激勵機制，拓寬技能素質培養的渠道，以鼓勵員工自主學習提高，尤其可以側重于企業所急需的技能素質。員工在企業中獲得進步和提高會在工作中有形和無形的給予企業正向回饋。隨著企業一同發展成長起來的員工往往忠誠度最高，同時也是最適合企業的，人力成本的性價比上也要高于市場招聘。

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