中小企業質量管理困境

摘要：當今，質量是全球追求的目標。如何進行質量的全面有效管理已經成為全世界的共同語言。特別是在全球化趨勢越來越明顯，全球經濟越來越緊密聯系的21世紀，一個企業要想在某個行業中擁有一席之地，就必須實行全面質量管理。本文解析了國內中小企業質量管理的現狀。

關鍵詞：中小企業；質量管理；標準化；

一、水土不服的ISO質量管理體系

質量體系概述：ISO9000是國際標準化組織和國際勞工組織為需要再相應領域不斷提高內部管理水平而制定的管理標準。以其廣泛的適用性和實效性被世界各國的企業所認可、推崇并嚴格執行，成為企業內部管理、提高經濟效益、樹立企業良好形象、提高企業競爭力的法寶。近年來，ISO認證已成為國內企業尋求發展、提升自我的重要手段。

現在只要是個稍許成熟的公司，那么其質量管理體系必定是通過ISO認證的。大部分的采購在篩選供應商時，ISO證書已經成為了必備材料之一。ISO質量管理體系在中國大陸的企業可謂是遍地開花，這是一件令人值得驕傲的事，說明我們的企業的確有能力做好。但是很可惜的是，真正實際符合ISO精神的企業，真的是鳳毛麟角，這也就是為什么在擁有如此大國內市場的條件下，我們的大部分的國貨永遠排在洋品牌之下的原因。

接觸質量管理體系的人都知道，FMEA 、TQM、PDCA、6σ等等大大小小質量管理的方法到達中國后都出現這樣或那樣的水土不服，大部分的企業投入了人力、物力卻并未得到實質的回報，最終落得一個人浮于事、停留表面的結果。

究其原因分析有以下四個方面：

1.公司最高管理層的認識偏差。如今各體系的管代文件上可能是最高管理者之一，但實際負責的可能只是質量的體系工程師而已。在最高管理者對體系的認識可能僅僅停留在得到一張認證證書，保證必要的客戶訂單而已。以至于管理體系得不到實際的推行，而公司內的人員為避免審核時發現不利的審核證據而疲于應付，最終導致體系的實際失效。

2. 咨詢公司服務質量良莠不齊。以ISO體系為例。如今的ISO體系的建立多數是靠聘請咨詢公司協助建立一套符合要求的體系文件，并在審核時加以必要的輔助。而目前的咨詢公司大多采用的文件都是萬精油式的通用文件，改個名字什么公司都能用。但是問題在于這樣的文件體系往往和公司的實際管理方式脫節，從而造成你寫你的，我做我的，審核前集中造假的不良結果。

3. 應試教育模式的危害。一個國家的未來，取決于這個國家的教育。世界上應該沒有多少國家的人能在應付考試這一項目上超越中國人吧。我們從小到大的應試教育已經讓我們足以應付各種各樣的考察，何況標準的要求就這些，要想造假，對我們來說太容易了，但可惜的是，在這場考試中我們贏了分數，卻輸了明天。

4. 認證公司的唯利是圖。市場經濟給我們帶來這樣那樣的好處的同時，也給我們帶來了信仰道德的缺失。各類的認證公司在客戶的審核過程中仍然抱著如何賺錢的想法來執行，只要給錢，便是睜一只眼閉一只眼。導致最終行業信譽的崩塌，坑害了所有從事質量管理體系的人們。

想要真正做好質量管理體系，治好這水土不服，首先必須培訓好最高管理者。只有當他們真正認同并使用這套方法，才有可能將體系推行至組織內部，避免兩層皮的現象出現。其次，需要各位體系工作者們，摒除審核通過即是工作完成的觀念，確確實實的將質量管理體系的精神融入組織內部，也只有這時候ISO體系才會真正給公司帶來效益。

二、窘迫的質量管理

在很多小企業里，質量部往往掛在了生產或技術下面，即使是獨立運行的部門，往往也因為話語權不如其他部門，而被架空。

導致這種現象出現的原因有很多方面，分析如下：

1.來自管理者意識的偏差。在很多中小企業管理者看來，質量部的主要職能仍停留在質量檢驗上，作用僅在過程的監視、測量和控制，而新增的體系工作也就限于文件的控制而已，其最終的績效也只是通過認證審核體現。這樣造成了質量部，有名無實最終被架空淪為質量檢驗部門。

2. 來自從業者意識的偏差。由于現在的企業多數追求的是短期效益，而為了迎合這種觀念，從事質量關系工作的人員，大多也選擇最簡單的潛規則：文件造假。

文件造假的好處有3個：1）工作流程執行力高。只要把相應的表單制作完成，在一段集中的時間內安排幾個人便可以完成一年的記錄，而因為參與人數少，管理就比較容易了。 2）文件控制力強。由于不用真正發放到每個執行單位，故也不存在文件的非預期使用。（其實根本就不使用，這也就是為什么很多公司的文件從認證通過那天開始就鮮有更改的原因。）3）認證審核公司抽樣的漏洞。雖說審核時審核發現需要由審核員親自抽樣，可說實話1-2天的審核，審核員如何能做到親自抽樣。基本還是他要什么，你給什么。而在這樣的模式下，審核發現基本都是早已安排好的。大家心照不宣地完成了自己的工作，達到自己的目的。

3. 外部環境的影響。今天你兢兢業業地進行著你的持續改進工作，結果因為這樣或那樣的不符合發現，令你的ISO證書蒙灰。抬頭看看其他同行，輕輕松松就拿到了許多認證榮譽。或許你可能并不在意，但你的老板一定會在意。如果你不能真正說服你的老板，那最終你就將被取代。你的改善也許后續才能看出效果的，但往往你等不到那春天的到來。

4. 其他。比如市場，市場景氣的時候，無論你的管理體系多么混亂。你的財務狀況始終良好，以至于任何的隱患都會被忽視；當市場不好的時候，不論你的管理體系再好，只要有一個地方疏忽了，公司的財務狀況可能都會下滑。這樣的結果讓很多人都覺得質量管理體系的好壞對公司的影響并不明顯。

在這樣的環境中生存著的質量管理部門，最終只能淪為公司的邊緣部門，從而使得花大價錢搞成的質量管理體系變成了食之無味，棄之可惜的雞肋。

三、成也蕭何敗蕭何

在每個企業中，總有那么一個兩個工作能力特別強的人。這些人作風雷厲風行、思維天馬行空、工作起早貪黑。他們以他們超凡的能力和個人魅力影響著周圍的人，帶領公司和部門走向成功。在問題面前時他們可以力挽狂瀾，救公司于水火。但是往往這樣的人在個人成功的同時，卻給公司埋下了失敗的種子。因為在這樣的強人不需要太多的人才，他需要的只是認真做事的人，在這樣的強人的手下人往往會變得沒有自己的想法，萬事依賴主管的決則。當強人離開公司時他帶來的真空漩渦，足以毀掉多年辛辛苦苦形成的管理體系。

舉個大家都知道的例子。三國時的諸葛孔明，神機妙算、運籌帷幄、決勝千里。結果直到最后蜀國也未能平定天下。有人說：時也，運也。也有人說：蜀中無大將。但我覺得也許就是因為他太強大了，強大到人人都成為了棋子，在他的錦囊妙計中前行，漸漸地喪失了自我，最終下棋的人死了，這盤棋必輸無疑。公司的部門亦是如此，一個全能的質量并不一定能給管理體系帶來多大的進步。相反有可能會讓組織陷入不能自拔的泥潭。所以我認為一個好的管理者、一個好的質量要做的不是把問題全都擋下。因為那并不代表你有多大的本事，做好組織和教練才是終極目標。

四、“做你所寫”動了誰的蛋糕

剛接觸質量管理體系的朋友肯定聽過這樣一句話：“寫你所做、做你所寫”。西方的管理制度總是要求把許多東西標準化，小到作業指導書，大到質量手冊，一是一、二是二，毫不含糊。其優點就在于易于他人學習、操作，在管理時可以做到有章可循。但是標準化后真正實施，在很多企業里卻是困難重重。主要阻力就在于，按章辦事損害了一部分人利益。

1.基層員工。中國人特別喜歡中庸哲學，不好也不壞，不黑也不白。做事也是這樣，什么東西馬馬虎虎就可以了。一旦你把規矩定的死死的，便會有人說你是死腦筋，讓他們渾身不自在。若放任他們這樣中庸下去，最終你能留下的就是一個泥潭，任何優秀的員工在里面呆久了都會被同化；若逼著他們改善，其實也就罵罵咧咧。這層的阻力不大，但卻是推行的基礎。

2. 中層干部。在中小企業里，中層管理者往往都具有很強的領地觀念。所謂我的地盤，我做主。在他們的管轄范圍里：他們便是標準，他們想怎么樣就怎么樣，管理的隨意性很大。不可否認這樣的管理方式，在一定程度上節約了企業的人力，縮短了企業的決策時間，更快的適應市場的變化。但是缺乏標準化的管理模式最大的問題就在于過度的依賴管理者的個人能力和職業素養。當帕金森效應在組織開始體現時，很難有一個方法可以抑制它的負面影響。這層次的阻力應該屬于最大的，中層干部如果不支持，再怎么推行也不過是表面文章而已。

3. 高層領導。有人說中國5000年的歷史就是人治史，以人治天下的思想依然延存在許多人的心里，包括許多組織的最高管理者。“凡事標準化，按章辦事、制度面前人人平等”的思想正是對他們最高的權利的挑戰。前段時間看到一個美國總統奧巴馬排隊買冰激凌的照片，試想如果換到中國這樣的事情不要說是做，那是連想都不敢想的。因為我們習慣了特權和不平等。社會如此，企業也是如此。想要各位高層制定通過一系列標準化文件，那很容易；但要想各位高層領導照章辦事的結果，往往是你也被公事公辦了。所以這一層的阻力不大，但破壞力相當驚人。

真正想要將各項流程標準化、并真正實施，可以通過以下方式進行：

1.少限制高層的權利。a）高層領導遇到的多數問題都是特殊問題，你無法標準化；b）高層不是你想限制就能限制的c）需要靠高層的強制力，保證中層管理者的服從與支持。

2. 集中標準化部門之間的流程，明確其職責和權限。有了高層領導的支持，明確各部門間的職責和權限，避免推諉和扯皮的出現。

3. 精細化基層的操作規范。盡量細致的將操作方法和規范傳達給基層員工，確保他們在按章辦事后不出現錯誤。同時加以適當的獎勵，鼓勵他們找出文件的不足之處。

五、透明人般的內審管評

做管理體系的應該都清楚內審和管評的現狀。好一點的公司會形式上以查漏補缺為目的的搞一下，應付認證公司的外審。差一點的公司，也就把去年的記錄文件修改個時間重新打印。無論那種，內審和管評仿佛都只是應付外審的資料而已。

問題究竟出在哪里。有以下三方面的原因：

1.內審員過于弱勢。多數公司的內審都是由質量主導實施的，質量本來就在一個邊緣化的位置，所以很難召集起足夠數量、分量的內審員；當內審員無論是經驗還是地位都遠不及被審核的人員時，內審的工作只可能留于表面，不符合的開立也只能是雞毛蒜皮的一些小事而已。

2. 過于注重外審時的細節。由于外審時審核員通常會對內審的不符合項、糾正預防措施進行關注，很多時候只能將一些難以糾正的不符合忽略，放一些容易改正、特殊孤立的事件，以避免外審時的麻煩。

3. 管評數據的機密性。管理評審的真實數據往往是公司的機密資料，無論什么時候都是越少人知道越好，況且管評的內容形式，不一定符合標準的要求。所以一般情況下的管評資料都是經過刪減或修改的，對體系人員工作的指導意義不大。

六、邯鄲學步的質量控制

《莊子·秋水》：“且子獨不聞夫壽陵余子之學行于邯鄲與？未得國能，又失其故行矣，直匍匐而歸耳。”這個故事從小就聽，大家都知道。可是偏偏很多人多會犯同樣的錯誤。就拿質量控制的手法來說吧。市面上QC手法多如牛毛：PDCA、TQM、六西格瑪、Westgard等等。方法都是好方法、但是適合你的企業么？推行這樣的管理能達到預期的效果么？往往很少考慮。

舉個例子——一家陶瓷企業。2011年度公司的二次燒合格率還沒上80%，一次燒合格率更是慘不忍睹。在這種背景下，總經理突然決定要求工廠推行六西格瑪管理。工作落在了質量部門的肩上。由于沒有資金的支持，工作只能分段進行。先進行培訓和現狀把握。先說培訓吧，開始時簡單準備了基礎知識的資料，分發給現場的各位主管。但培訓過程中發現各位主管連西格瑪都不知為何物，如何畫個直方圖都不明白，培訓陷入僵局。同時階段數據初步分析出，現場有著大量的破損、黑點、胚裂的常見不良，并且不符合正態分布，離合格率都還遠，更不要說六西格瑪了。就這樣專案停止了下來。隨后和總經理的一次談話，發現其實他根本不明白六西格瑪是什么，只是看別的企業在做，所以也要求自己的工廠實行。老板的要求總是要完成的，最后六西格瑪培訓就以QC7大手法+方差計算+5S的四不像形式結束了。至于現場的六西格瑪活動，就以QC團結圈的方法進行了一次現場活動。慶幸活動結束的早，如果真照著六西格瑪的要求做，在目前公司的情況下，既耗費的人力、物力，又得不到實際的效果。

每個企業的質量管理都需要開發出適用于自己企業的管理手法。方法可以借鑒，但是絕對不能照搬照抄。不認真的分析自己的處境、狀況、生搬硬套，最后只會像壽陵公子一般徒留笑柄。

參考文獻：

[1]國家認監委《ISO簡介》.2006.10

[2]何楨，中國質量協會 編《六西格馬管理》第三版。2014.06.01

[3]袁俊，企業質量管理體系有效性淺析.建材標準化與質量管理2002.1 No 02-No 04.

[4]張興龍、常青、馬鋼峰，ISO9000質量管理體系在企業管理中的應用，中國化工貿易2013年6月第6期 P182.

作者簡介：朱達煒，男，出生年月：1983.12.27，民族：漢，籍貫：桐鄉，學位：工學學士，工作單位和郵編：領星生物科技（上海）有限公司，201210，研究方向：企業管理。