如何在石化企業建立以價值為導向的差異化績效考核體系

蘇志武

【摘 要】績效考核作為評價組織、員工個人的工作能力、工作業績、工作量的一種方式，已經成為人力資源管理中不可或缺的一大模塊，企業研究績效考核對企業發展有著至關重要的意義。建立既有激勵，又有約束，既講效率、又講公平的績效考核體系已作為深化國企改革的重要內容，只有不斷改進完善績效考核，使績效考核管理從粗放向精細化，從單一向差異化，從技經指標考核向價值化考核轉變，才能切實調動廣大員工積極性，提升企業競爭力。

【關鍵詞】國企；績效考核；價值化；差異化

著名管理大師魯克曾經說過：如果你不評價，你就無法管理。因此，企業需要績效考核，績效考核是企業按照一定的標準和指標對組織及員工進行工作行為、工作業績等的評估，績效考核成為提升企業生命力、競爭力的重要手段。為更好地管理和發展石化企業，必須正視當前石化企業績效考核存在的問題并找出解決對策，實現以價值為導向的差異化考核，促進員工個人績效和企業績效雙提升和雙贏。

一、當前石化企業績效考核問題及其原因

1、市場化改革不到位。薪酬收入還不能完全市場化，不能真正體現貢獻多少、效益大小、不能直接體現績效與收入的正相關關系。難以反映實際績效的重要原因是績效考核體系缺乏規范化和定量化。

2、激勵作用發揮不足。對技經指標考核比較重視，而對管理創效、技術創效等考核激勵不足，對員工，尤其是優秀經營人員和核心技術骨干的激勵不足，其現有收入不能完全反映其在市場中的真正價值。

3、考核不受重視而使之流于形式，考核結果利用率不高。績效考核應該由不同的部門分別負責考評、指導、審核等，不同部門間相互監督而使得考核結果有效真實，但在實際操作中往往某些領導或個別部門就可以直接影響考核的結果，從而使考核流于形式。另外，考核結果應用較為單一，更多是員工的獎金收入，其提高企業績效的真正目的反倒被人們遺忘了。

針對以上問題，筆者認為只有建立以價值為導向的差異化的績效考核激勵約束機制，實現“業績升，薪酬升、業績降、薪酬降”，不斷拓展考核結果應用外延，以此激發員工隊伍活力。

二、績效考核制度優化與完善

1.要建立科學有效的績效考核制度，構建系統完備、科學規范運行有效的績效考核制度體系。

推行“1+N”績效考核制度。1即1個管理辦法，N是多個考核實施細則。考核管理辦法，是績效考核工作的頂層設計，是總制度。要對考核原則、職責分工、考核內容、指標目標確定、考核方式、考核結果應用和實施程序等做原則性、框架性的規定。N個細則，是考核管理辦法細化和具體化，是具體的考核操作規程。

2.突出價值為導向，體現差異，建立精準的績效考核體系。

對于單位和崗位的考核指標應該價值化，體現其對企業的貢獻，這是績效考核的關鍵，也是石化企業新的考核思路。

價值化考核，首先要關注企業的效益。要把公司利潤指標進行分解，與企業所有處室掛鉤，但也要避免“新”的大鍋飯，因此，在權重的設置上，做到關鍵生產性處室掛鉤權重大于綜合性處室、綜合性處室權重大于黨群處室。

價值化考核，還要把與效益密切相關的重點項目投資回報、“三大計劃”（生產、經營、投資）完成率、降本目標、節能降損、成本管理、挖潛增效目標、高附加值產品收率、加工量、經營現金流、重點工作、人均勞動生產率等指標納入相關單位考核，權重加大。

價值化考核，還應突出單位差異化，增強考核的針對性和有效性。要分板塊考核，分為“生產單位”、“機關處室”、“相關單位”三個板塊，以各自不同的職能實施差異化考核。生產單位是創效責任主體，要加大內部利潤、高附加值產品考核力度。對機關處室，突出專業績效指標、重點工作、重大風險管控。企業的相關單位是服務于生產，有的是對生產提供技術支撐，應加大成本費用考核的同時，還要引導它們用服務創造價值的理念，可設置“技術+服務”指標，鼓勵這些單位解決生產單位技術難題，從而使服務與生產相結合創造價值。

價值化考核，不能忽略對員工的差異化考核。要充分考慮不同單位、不同層級，不同類別員工的差異性，科學合理設置有針對性的考核指標。對經營管理人員，要注重經營業績指標的完成。對專業技術人員，偏重結果考核。對管理人員偏重組織績效考核，對員工更偏重個人業績完成。

3.要發揮績效考核杠桿作用，建立長效激勵約束機制。

對突出貢獻人員實施重獎。建立骨干激勵機制。研究探索科研成果、新產品創效獎勵機制。

統籌推進“三個不一樣”獎金分配機制。堅持獎金分配向真干事、多干事、敢干事、愿干事單位和個人傾斜。對創新性、探索性工作，實行容錯考核。

可以試行超額利潤分享機制，使員工激勵市場化、個性化，讓創造價值的員工真正感受到被激勵，激發重要員工活力。

激勵員工參與考核。全面考核，除了考核者以外，被考核者的積極性也是一個影響因素。讓員工積極參與考核有助于提高其平時的業績，這也意味著企業整體效益的得到提升。

4.加快推進績效考核機制改革，推動板塊業務承包經營。

承包經營對于明確效益主體，調動積極性方面有很好的推動作用。推進“模擬法人運行，促進員工由生產者向生產經營者轉變”的內部承包經營。對創效增收降費為主要目標的承包經營，探索建立“績效獎金與利潤貢獻直接掛鉤”的考核兌現機制，適當突破工資總額（獎金）限制。對安置改革富余人員的承包經營，以勞動力市場價位為杠桿，在堅守“國有資產不流失，員工利益有保障”底線前提下，探索承包人員類別化、差別化薪酬制度體系，鼓勵廣大職工自主承包。對項目團隊承包，按照“一單位一策”原則，分類制定考核機制和政策。對科研（管理）攻關承包，加大激勵力度。鼓勵員工積極主動參與公司生產經營中來。

推行職業經理人制度。采取與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配方法，對市場化選聘的職業經理人實行市場化薪酬分配機制，激勵經理人完成相應的業績。

5.完善績效結果應用，加強績效與獎金聯動。

績效考核的目的不單單只是調查員工的業績和表現等，其結果更重要的是在進行深入分析后由管理層根據分析結果來調配人力資源，使資源能夠更好地發揮其作用。要組織人員對考核結果進行更加客觀和準確的分析。有效區分高績效與低績效員工，使考核結果作為員工選拔作用的重要依據。

三、結束語

目前在石化行業大多推行了績效考核，對企業的發展和人力資源配置起到了應有的作用，但績效考核永遠都應創新，永遠要去探索，找到與企業與員工的最佳匹配的考核方案。