基于WBS的國企PMO多項目組織結構設計★

邢 葳 孫建樂

(中煤科工集團西安研究院有限公司，陜西 西安 710077)

0 引言

開展各類新建、改建、擴建建設項目是國有企業固定資產投資的重要方面，不斷提高國企競爭力的基礎條件，多項目的管理難度很大。要有效管控建設項目，首先就需要構建好組織結構。本文選用了一種適宜于國有企業業主方的多項目管理的組織結構，說明了其能更好地滿足多項目管理的要求。

1 WBS與PMO的內涵

1.1 WBS的內涵與實施步驟

國際標準化組織質量管理和質量保證技術委員會(ISO/TC176SCI)于1997年將WBS寫入《質量管理—項目管理的質量指南(I501000)》的國際標準，表明WBS是“在工程項目中應將項目系統分解成可管理的活動。”美國國防部國防系統開發工作的手冊中得到解釋，(WBS)是一個以產品為中心的層次體系，由硬件、軟件、服務和資料組成。在項目管理中，工作分解結構(Work Break-down Structure,WBS)是以項目的可交付結果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍。如圖1所示，項目工作分解結構有兩種比較通用的表達形式:一種是類似于組織機構圖的圖形方式；第二種是任務清單式的直線排列方式。

1.2 PMO的定義與類型

美國項目管理協會(PMI)對PMO的定義:項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，有效實施項目管理行為，最大程度地達到組織目標。有幾種不同類型的PMO，他們對項目的控制和影響程度各不相同。1)支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。2)控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理。這種類型的PMO對項目的控制程度中等。3)指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。

2 國企PMO多項目管理

作為業主的國企，對建設單位的多項目并行管理進行深入分析，可以增強工程建設項目管理體系的完整性、系統性，提高建設單位的管理水平。

2.1 國企業主多項目管理的特點

國有企業建設項目主要是為了促進產業發展而建設生產辦公用房，為保障職工生活而建設住宅用房，為保障企業正常運轉，針對已有的科研、辦公和生產用房和配套設施進行的維修，存在經常性、復雜性、突擊性、矛盾性等，存在以下特點：

1)由于減員增效的要求，國企基建管理人員相對較少。國企由于廠區面積相對較大，但管理人員不多。

2)國企作為獨立法人的生產經營單位，項目采用年度預算申報、結算模式進行，而大型建設項目采用可研報審、項目立項、初審報審、項目實施、竣工驗收等多個環節，受上級單位監督管理，外部審批手續非常多，往往不能由企業直接控制，時間節點要求非常高。

3)因企業發展用地緊張引起的多院區管理。因為發展需求，企業搬遷、擴建新廠區的建設工程，新廠區多集中在市郊高新區，多數企業在市區內仍保留有少量的辦公生產區，都形成了多院區管理的實際情況。

4)建設內容繁雜，企業建設工程包括房屋、廠房、試驗臺、總體道路、管網、綠化、裝飾等多方面，需要需求也各不相同，施工點多、分布零散。

2.2 國企業主多項目管理的問題

國企業主一般會成立基建處(辦)，但由于沒有體系化、系統化的多項目管理方法和規范流程，國企業主的多項目并行管理中遇到的主要問題有以下幾點：

1)由于多項目并行展開，人員管理能力和團隊人員缺位成為比較突出的問題，施工管理由于多項目在各廠區、各樓宇同步進行，容易存在管理疏漏。

2)項目管理流程不清晰，項目關鍵任務缺少審核。

3)由于圖紙及工作量不明確導致現有的招投標管理相對比較簡單，招投標與實際實施存在較大差異，合同管理流程復雜，缺乏專業法律意見，容易造成合同條款存在疏漏。

4)項目信息傳遞無法準確。國有企業項目參與的部門很多，政府機構、企業上級、供貨商、代理機構、總包單位、施工監理等，不能夠做到及時的信息共享。

5)項目管理內容不全面，項目管控的內容不明確，相應職責的分解不清楚。上級對于國有企業如安全、保密等各方面的管理要求，增加的內容不能夠及時的反映。

3 基于WBS的國企業主PMO多項目管理

某國企在建項目有：產業基地建設項目、住宅區一標段建設、住宅區二標段建設項目、3個院區的維修等基建任務。其中：產業基地項目，共占地190畝，建設規模約11萬m2，新建綜合樓、物探儀器生產與出廠檢驗中心、廠房、庫房及裝備出廠檢測、聯合站房等，總投資69 016萬元；住宅區項目，總建筑面積128 577 m2，其中地上建筑面積74 645 m2，地下建筑面積53 932 m2。建設高層住宅樓4棟，一標段為新5號樓、新7號樓，地下2層，地上22層，其中地上1層、2層為公建配套用房，3層以上為住宅，建筑高度68.3 m；二標段為新10號樓、新15號樓，地下2層，地上23層，建筑高度68.3 m。監理單位為一個監理單位，但施工總承包單位為3個施工企業，設計院為2個綜合性設計院。

3.1 國企業主PMO多項目的WBS項目結構

項目結構圖(Project Diagram)是一個組織工具，通過用WBS樹狀圖的方式PMO(可以是國企基建辦)多項目進行了逐級分解，建立框架體系，使上級管理部門一目了然，多項目結構圖分解圖見圖2。可根據項目的重要程度、資金的占用情況、項目實施期的長短、對總體目標的實現等多方面逐級分解。

對于企業高管層，圖2的分解已基本可以滿足其管理需要。但對于具體執行的PMO(如國企基建辦)，可根據人員的配備狀況、目標控制的需要繼續不斷分解，多項目結構再次分解圖見圖3。如可對產業基地項目下的室外工程項目，繼續分解，見圖3。

3.2 國企業主PMO多項目的WBS任務分解

在工程項目的不同階段內，國企業主PMO對工程項目管理的主要任務不同。可對其進行分解，多項目任務分解圖見圖4。

1)項目前期階段的主要任務。業主圍繞項目策劃、項目投資機會研究、初步可行性研究、項目建議書、項目可研報告、項目核準、項目備案、資金申請及相關報批工作開展項目的管理工作。

2)項目準備階段的主要任務。與政府部門聯系，取得原料、燃料、水、電等供應等方面的協議，明確勘察設計范圍與深度，初步設計及設計文件審批，施工招標及監理招標。

3)項目實施階段的主要任務。在項目實施階段，業主需辦理施工許可證，完成三通一平工作，督促監理履行進度、質量、造價的三大控制任務，組織圖紙會審和設計交底。

4)項目驗收交付階段的主要任務。業主要組織進行試運行，督促監理單位進行工程預驗收，組織五方責任主體的竣工驗收，報請環保、消防、人防、規劃、節能等專項驗收，做好資料的收集、歸檔工作，組織設備安裝單位對使用部門的人員培訓，及時交付使用。

具體執行的PMO(如國企基建辦)，可根據人員的配備狀況、目標控制的需要繼續不斷分解。如可對項目準備階段的設計工作任務，繼續分解，多項目任務再次分解圖如圖5所示。

3.3 國企業主PMO多項目的WBS組織結構

國企業主PMO通過對項目的大小、特點、周期等綜合權衡比較，選擇職能型或項目型組織結構。項目型組織結構是領導結構由集權向分權的轉化的體現。該企業基建辦共有12人，管理干部3人，造價人員2人，技術人員4人(其中男性3人，女性1人)，其他人員3人。考慮到該企業PMO人員結構，責任明確劃分的需要，采用優化了的直線職能式結構，PMO組織結構分解圖如圖6所示。

4 結語

本文通過分析國有企業基本建設多項目管理內容、要求、工作任務，針對現有存在的問題，運用WBS項目管理工具，分層分析國企業主PMO的項目分級、任務分解，對組織結構進行設計并改進，層次清晰，責任明確，便于上級領導及部門管理，建立和完善項目管理結構，明確各崗位責任，優化業務流程，保證多項目的實施質量、進度和造價控制。可供同類企業PMO多項目管理進行借鑒參考。