市場化績效考核精益模式初探
——基于兗礦集團物資供應中心的研究

胡勇星

一、績效考核現狀

績效考核作為人力資源管理的核心工作，也是管理的難點，在推行過程中出現種種障礙以至難以達到預想的目的，總結起來主要有以下幾點：

（一）考核目的不明確

企業績效考核的理念不正確，認為績效考核目的就是為了扣分、罰款，考核成為懲罰職工的一種工具，使職工對考核產生抵制情緒，最后執行不下去。考核目的不明確或錯位，必然導致績效考核工作騎虎難下，事與愿違。

（二）績效考核流于形式

一是績效考核結果與薪酬脫節，不觸及職工切身利益，就得不到職工足夠重視，導致績效考核形同虛設，流于形式。二是績效考核監督不力或落實不到位，尤其是國有企業“鐵飯碗”思想嚴重，考核者不愿得罪人，被考核者鉆制度的漏洞，采用“輪流坐莊”等形式規避考核，最后“你好我好大家好”。

（三）考核指標設計不科學

一是考核成本問題，考核體系非常完備，看上去很完美，但操作起來程序繁鎖，需要投入大量的時間和人力來完成這件工作，這樣做的結果無疑是得不償失。二是考核標準設定不合理，主要表現在標準單一、概念模糊、一成不變、績和效權重分配不合理等，最終難以得出客觀公正、有說服力的考核結果。三是不同部門考核指標兼容性的問題。由于部門分工不同，每個部門只會關注自身關鍵績效指標的好壞，如果部門之間考核指標的不兼容甚至相互沖突，導致部門之間職責分工產生混亂，從而影響企業整體利益。

（四）考核結果不能充分應用

績效考核失敗的原因是多方面的，其中，考核結果不被重視是主要原因之一，許多企業在績效考核完成以后，考核結果被束之高閣，置之不理，或者得不到充分應用，績效考核工作虎頭蛇尾，最后不了了之，對企業和員工都是一種損失。

（五）單位一把手不重視

績效考核是一項復雜艱巨的工程，是各層級、各部門之間協同共同完成的一項工作，且覆蓋面廣，幾乎需要全員參與，因此需要由高層推動，一把手工程，如若高層不重視，部門之間不配合，工作將很難開展。

二、績效考核的難點

（一）考核公平性

考核是否公平，除了方案本身設計原因以外，還有一個非常重要的因素，那就是人的因素，即使再完美的方案也需要人來操作，因此在考核過程中，需要考慮的問題有：由誰來進行考核？考核過程是否公開透明？結果是否被職工認可？

（二）指標合理性

考核離不開標準的制定，標準有兩大類別：定性指標和定量指標。定性指標主觀性太強，定量指標雖保持高度的客觀性，但有些工作難以量化。因此，定量指標應用范圍有限性和定性指標的準確性，使得企業在選擇指標方面很難權衡。

（三）與薪酬掛鉤

考核結果只有真正與薪酬掛鉤才能發揮考核作用，難點在于掛鉤的比例問題，比例小了起不到激勵的作用，比例太大了容易導致職工隊伍不穩定，人才流失。因此企業在考慮比例問題時需要關注職工的生活水平、地區的消費水平等。

三、物資供應中心基于市場化績效考核體系建設的創新實踐

（一）產生背景

近幾年兗礦集團大力推行內部市場化管理，把外部市場管理模式引入企業內部管理，打破國有企業管理模式，解決國有企業存在的種種弊端，通過市場化管理手段提升企業應對危機能力。物資供應中心順應改革潮流，以市場化運作做準做實為基本要求，結合經營和業務特點，自我探索，在黨政領導的強力推動下，經多次實踐建立了以績效考核為運行模式的市場化管理體系，打破國企傳統的“以身份定工資、同工不同酬”的薪酬體系，解決薪酬分配“大鍋飯”問題。

（二）考核主體

按照內部市場運作模式，建立中心、科室（單位）、班組、崗位的“四級市場主體”運作體系，各級市場主體的劃分為：一級市場主體：中心為一級市場主體，與上級公司的考核兌現和所屬科室（單位）之間的考核結算形成一級市場。二級市場主體：中心所屬科室（單位）為二級市場主體，與中心和所轄班組、崗位之間的考核結算形成二級市場。三級市場主體：班組為三級市場主體，與單位和所轄崗位之間的考核結算形成三級市場。四級市場主體：崗位（個人）為四級市場主體，與班組和其他崗位之間的考核結算形成四級市場。市場主體結構圖：

（三）考核內容

1、二級市場。二級市場的績效考核項目及標準由中心根據中長期發展規劃、年度經營責任目標、關鍵業務環節管控等，充分考慮二級市場業務特點、工作側重等因素綜合制定。職能科室績效考核項目分為工作效能指標和關鍵績效指標，工作效能考核權重100%，關鍵績效指標負向考核；其他科室（單位）績效考核項目分為經營績效指標和工作效能指標，考核權重為60%、40%，重點工作和業務綜合、各類專項檢查作為單獨項目負向考核。例如業務科室部分經營績效考核指標如下：

?

2、三級市場。考核項目由二級市場根據部門具體情況制定，重點考核班組工作量、工作質量、工作完成情況和“五型”班組建設情況例如東灘供應站業務定量指標考核如下：

?

3、四級市場。重點考核個人崗位工作完成情況，實行月度綜合考評得分與日常行為考核扣分相結合的方式，按照各自標準分別賦分考核。

4、核定工資標準。實行內部市場化績效工資制，即采取“年功工資+崗位性津貼+內部市場績效工資±獎罰”的薪酬結構。通過定編定員、崗位評價，調整理順崗位工資關系，充分考慮崗位的工作側重、工作量、工作環境等因素，由人力資源科負責制定崗位績效工資指導線，核定二級市場內部市場績效工資基數，作為對二級市場結算績效工資的主要依據。崗位績效工資指導線在年度內保持相對固定，如遇政策性變化方可進行調整。各二級市場要依據中心制定的崗位績效工資指導線，充分根據所屬各崗位工作量、工作側重等因素，以數據為支撐，合理確定各崗位的績效工資標準，報中心人力資源科審核備案執行。重新核定后績效工資在工資總額中的占比達到85%以上，解決原績效工資占比較低、市場化工資結算激勵不足的問題。

5、考核結算。按照“逐級考核、逐級結算”的原則，每月初由人力資源科匯總二級市場各項工作完成情況，根據綜合得分分配各部門工資總額。其中：職能科室績效考核得分＝工作效能考核得分±關鍵績效考核加減分；其他科室和單位績效考核得分＝（經營績效得分－考核扣分）×60%＋工作效能得分×40%；各部門根據部門內部三、四級市場考核情況進行再分配，最終確定每個人的工資，考核結果需達到中心規定的分差和方差要求，否則不予通過。

6、考核結果運用與反饋。考核結果除用于兌現薪酬以外，工作效能考核結果作為員工職級晉升、競聘上崗、評先樹優、綜合考評等的重要依據。工作效能考核被評定為較差的員工，進入人力資源市場轉崗培訓。考核結果及時向被考核科室（單位）反饋，雙向溝通、共同監督。被考核科室（單位）對考核結果有異議，可向中心績效考核領導小組進行申訴、核實；如經核實認為考核結果確實有誤，及時修改被考核科室（單位）經營績效考核結果，并視情節給予考核科室（單位）相應處罰。對班組或個人的考核應本著公開透明的原則，及時告知考核情況，如對考核結果有異議，可向所在部門或中心紀委進行申訴，對考核中出現的徇私舞弊、弄虛作假等行為，依據有關規定予以嚴肅處理。

四、物資供應中心績效考核體系優化提升

（一）建立雙向溝通機制，確保績效考核順利進行

績效考核的最終目的是促進企業和職工共同成長，是一個團隊協作的過程，成功的績效考核體系一定是共贏的局面，因此在整個運行過程中，溝通是非常重要的，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。因此企業應建立雙向溝通機制，從績效方案的制定至結果反饋及應用，溝通應貫穿整個工作流程，在設計階段有效的溝通可以了解職工的想法和要求，減少考核主觀性，為下一步推行掃除障礙。考核實施過程中，有效的溝通可以及時發現問題，獲取信息，修訂錯誤，從而保證工作的順利開展。考核結束后，有效的溝通可以讓職工及時了解自身工作成績，存在問題及后努力的方向。管理者要從尊重職工、關心職工的的立場出發，一個好的績效管理體系一定會是，被考核人覺得是可接受的，考核人容易操作，最終結果是公司管理水平和職工綜合素質共同提高。

（二）優化指標體系，確保績效考核公平

物資供應中心作為兗礦集團的物資供應部門，對外采購，對內供應集團各部門正常生產經營所需物資，同時行使一部分管理職能。部門性質決定了有一部分工作很難量化，目前考核指標分兩類，定量指標-經營績效指標，指標完成情況可以通過ERP系統等渠道獲取基礎數據，按照考核要求做進一步加工。定性指標-工作效能指標，主要采用上級評價和互評的方式，采用背靠背評價，評價標準按序列強制正態分布，規定考核結果必須有一定數量的優秀、合格和不合格，但是在實際操作過程中有“輪流坐莊”現象，失去考核的意義。為減少主觀因素影響，可以考慮引入外部評價機制，評價者為供貨商、物資使用部門或者上級管理部門等，評價內容有工作態度、工作效率、工作質量等，評價方式可以采用客戶投訴，設立意見簿等方式。外部評價信息可以避免“人情分”、“面子分”，與內部評價相比更真實客觀，更具有參考價值，可以為企業培養更優秀的員工，提供優質的服務，增加被服務部門的滿意度。另外，還應加強職工崗位分析工作，修訂各崗位說明書，明確每個崗位應該做什么，做到何種程度，對照崗位說明書就可以知道工作流程和職責，使工作量化有確切的依據。

（三）優化考核信息系統，實現數據資源共享

信息化時代的飛速發展，使企業各管理環節已經逐步實現利用信息系統來傳遞數據和信息，信息技術的應用大大提高了工作效率和數據準確性，減少浪費和人為因素。物資供應中心內部市場化信息系統自年初開發以來，歷經幾次開發升級，已具備了組織結構、指標體系、結算體系等模塊，經營績效考核得分由系統自動計算，但是基礎數據需要人工匯總，再錄入系統。工作效能考核由各級市場在系統內“背靠背”考評。績效考核體系基本涵蓋了企業管理各個環節，信息來源于多個業務環節，貫穿管理層、執行層和一般員工，是企業管理水平的一個綜合體現。高效的信息系統可以使管理人員從繁重的日常事務中解脫出來，以便投入到決策工作中去。中心目前系統已實現人員信息、績效數據運算、結果查詢等功能，嚴格來說只能稱其為考核軟件，結果單一且不體現過程。因此考核系統的優化設計目標應與中心經營目標保持一致，將層層分解過程清晰地展現出來，清晰、及時地了解各層次目標、任務戰略目標在各個部門的完成情況，隨時監控目標的執行情況，發現偏差及時糾正。打破考核系統孤立狀態，打通與其他系統的聯接點，實時采集所需數據進行加工，實現數據資源共享。

（四）充分利用考核結果，增強團隊凝聚力

目前，經過中心黨政領導和廣大職工的共同努力，績效考核工作已經實現在中心范圍全覆蓋，績效考核結果成為結算工資的唯一依據，績效考核工作常態化，并普遍被廣大職工所接受，激勵作用已經初見成效。績效考核除了用于薪酬激勵，還就與相應的其他管理環節相銜接，使績效考核起到事半功倍的作用。首先，績效考核的結果可用于指導職工工作業績和提高職工的工作技能，通過發現員工在工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發展培訓計劃。考核結果反饋給職工后，職工可以從中認識自己的工作成效，發現自身短板，進行職業規劃。其次，績效考核的結果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻的大小，據此可以決定對員工的獎懲和報酬的調整。此外，通過員工的績效狀況，也可以發現員工對現有職位是否適應，根據員工績效高于或低于績效標準的程度，決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。因此，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核這一重要手段，優化企業的人力資源，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓員工對企業的未來充滿信心，對自己本身可以得到發展，進而讓員工對企業有歸宿感，使企業可以更好地發展。