滿招損, 謙受益：團隊溝通視角下謙卑型領導行為對團隊創造力的影響*

劉圣明 陳力凡 王思邁

(1北京大學光華管理學院, 北京 100871) (2福坦莫大學加貝利商學院, 美國紐約 10023)

1 前言

1.1 問題的提出

越來越多的公司正采取團隊工作的形式, 面對日益激烈的市場競爭和快速變化的外部環境, 如何提高團隊創造力成為了企業脫穎而出并獲得競爭優勢的關鍵。團隊創造力并不是個體創造力的簡單加總, 而是復雜團隊過程所形成的結果, 其中團隊溝通過程是影響團隊創造力的重要因素。一方面,團隊創造力來自于團隊內的橫向溝通, 團隊成員間廣泛并且深層次的溝通能夠產生兼具實用價值和創新性的想法, 實現團隊創新能力的提升(Shin &Zhou, 2007)。另一方面, 團隊創造力的獲得也離不開團隊成員與團隊領導之間的縱向溝通, 良好的縱向溝通能夠使得團隊創新與組織目標和市場需求保持一致, 團隊領導也能為團隊創新提供相應的支持(Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004)。雖然學界已經注意到橫向溝通和縱向溝通對團隊創造力的重要性, 但卻缺乏同時考慮這兩種溝通過程的研究。事實上, 橫向溝通和縱向溝通是團隊溝通過程中相互獨立的組成部分(Houmanfar, Rodrigues,& Smith, 2009), 其形成機制和對團隊創造力的作用方式也各不相同, 二者共同展現了團隊日常人際互動的全貌。因此, 同時對這兩種溝通過程進行研究能夠更為全面地反映團隊溝通過程對團隊創造力的影響。

領導行為是影響團隊過程和團隊結果的重要因素(Chen, Tsui, & Farh, 2002), 那么何種領導行為能夠兼顧這兩方面的溝通過程從而提高團隊創造力呢？已有文獻對此尚無深入探討, 而對這一問題的研究有助于豐富對團隊創造力形成過程的理解,也有助于在實踐中幫助管理者采取有效措施提升團隊創造力。首先, 良好的橫向溝通既需要領導提供安全、自由的溝通氛圍以保障團隊成員能夠暢所欲言(Jain, Fennell, Chagpar, Connolly, & Nembhard,2016), 也需要領導提高團隊成員間相互交流的動機(Cooley, 1994)。其次, 良好的縱向溝通需要領導能夠親近下屬、身體力行地與團隊成員共同工作(Lam, Peng, Wong, & Lau, 2017), 然而領導和下屬間存在權力和地位上的固有差異(Tost, Gino, &Larrick, 2013), 這種差異會對雙方的自由交流產生影響, 因此需要一種關注下屬的、自下而上的領導方式來促進雙方交流。以上促進團隊溝通過程的特點正好與謙卑型領導行為的內涵相一致, 為解決這一問題提供了思路。

隨著近年來以員工為關注重點的新興領導力理論的提出, 謙卑的特征在領導力領域日益受到學者們的關注。謙卑型領導行為是指領導者能夠承認自身的缺點和不足、關注他人的優點和貢獻、樹立可教性(modeling teachability, 能夠廣泛聽取他人意見、和員工共同學習和成長) (Owens & Hekman,2012)。與以往關注領導魅力和主動性的“自上而下”的領導方式不同, 謙卑型領導是一種“自下而上”的領導方式, 其本質是注意力由自身向他人的轉移以及自我超越的動機(Owens & Hekman, 2016)。本文提出謙卑型領導行為能夠同時促進團隊橫向溝通過程(深度溝通)和縱向溝通過程(反饋溝通), 從而提高團隊創造力。此外, 團隊溝通過程和團隊創造力都受到團隊成員組成的影響, 團隊認知多樣性反映了團隊成員的組成特征, 也被認為是影響團隊創造力的關鍵情境因素(Wang, Kim, & Lee, 2016)。由此, 我們也將檢驗團隊認知多樣性發揮的調節作用,總體研究模型如圖1所示。綜上, 本文將為團隊創造力和團隊溝通領域的研究做出貢獻, 也回應了學界對檢驗謙卑型領導行為這一新興領導力有效性的呼吁。

圖1 文章整體模型圖

1.2 理論與假設

1.2.1 謙卑型領導行為與團隊創造力

團隊創造力代表著團隊成員能夠通過創造力相關的過程, 經過通力合作, 共同產生新穎且有用的想法(Shin & Zhou, 2007)。社會學習理論(Bandura,1977)指出, 對他人的學習和模仿是個體行為的重要影響因素, 而團隊中具有高地位和賞罰權力的領導往往會成為團隊成員學習的榜樣。團隊成員通過模仿謙卑型領導謙虛好學的態度, 會更有意愿向其他同事請教和交流, 這有助于形成團隊創造力相關的過程(Boies, Fiset, & Gill, 2015)。此外, 由于團隊創新通常需要打破常規, 面臨著一定的風險, 而謙卑型領導能夠坦然承認自身的不足、虛心接受他人的意見, 由此團隊成員能夠不必擔心因反駁領導或與領導觀點存有異議而受到懲罰, 從而不怕犯錯、敢于提出創新性的想法, 最終促進了團隊創造力的提升。據此, 我們提出：

假設1：謙卑型領導行為與團隊創造力正向相關。

1.2.2 團隊溝通過程的中介作用

深度溝通的中介作用

。深度溝通是指團隊成員之間開放地分享想法和觀點并且對此進行深入思考的橫向溝通過程(Gibson & Vermeulen, 2003)。員工通過模仿謙卑型領導的行為, 能夠關注身邊同事的優點和正視自身的不足。對他人優點的欣賞和對自身缺點的反思能夠激發向其他成員學習和討論的動力, 如古語所言“見賢思齊焉, 見不賢而內自省也”, 由此有助于成員間深度溝通的產生。同時,員工通過學習謙卑型領導接納和承認自身缺點的行為, 能夠減少深度溝通可能帶來的矛盾和沖突,從而形成更加自由和充分的溝通氛圍。因此謙卑型領導行為能夠促進團隊成員間的深度溝通。

成員間良好的深度溝通有助于相互之間的理解、知識的分享、信任的建立以及優質想法的提出,而這些結果都與提高團隊創造力的因素相一致(e.g.,van den Hooff & De Ridder, 2004)。Hülsheger,Anderson和Salgado (2009)在對近30年來團隊層面創新能力的元分析中也總結出高質量的成員間溝通是促進團隊創造力提升的關鍵。因此謙卑型領導行為可能通過深度溝通的中介作用促進團隊創造力的提升。根據以上論述, 我們提出：

假設2a：謙卑型領導行為與深度溝通正向相關。

假設2b：深度溝通中介了謙卑型領導行為與團隊創造力之間的正向關系。

反饋溝通的中介作用

。反饋溝通是指團隊成員和團隊領導之間分享信息、相互交流和評價的縱向溝通過程(Andrews & Kacmar, 2001)。謙卑型領導樂于同團隊成員交流并向他們提供反饋, 因為由此能夠指明員工的優點并感謝其貢獻。謙卑型領導也會向下屬尋求反饋, 以期發現自身不足和提高自我,而團隊成員也會傾向于滿足其訴求, 因為這既有助于與領導建立良好關系, 也有助于提升自我效能感(Anseel, Beatty, Shen, Lievens, & Sackett, 2015)。此外, 謙卑型領導的重要特征是能夠走下“神壇”和員工共同工作、共同進步, 這一行為增加了雙方日常工作中交流接觸的機會, 為雙方的溝通創造了良好條件。因此謙卑型領導行為有助于形成團隊成員和團隊領導間的反饋溝通。

反饋溝通同樣對團隊創造力有積極影響。領導成為反饋溝通的穩定參與者有助于團隊成員獲得信息的穩定和統一, 從而形成團隊創新目標和方向的一致, 避免了混亂和矛盾的產生。同時, 反饋溝通能夠幫助團隊成員發現自身不足, 進而改進和提高想法的質量, 也能夠幫助團隊領導了解目前的工作狀況和下屬面臨的問題, 并據此調整管理方式,以及提供相應的資源和支持來幫助下屬克服困難(Zhou, 2003)。因此, 謙卑型領導行為也可能通過反饋溝通的中介作用提高團隊創造力, 我們提出以下假設：

假設3a：謙卑型領導行為與反饋溝通正向相關。

假設3b：反饋溝通中介了謙卑型領導行為與團隊創造力之間的正向關系。

1.2.3 認知多樣性的調節作用

團隊認知多樣性是指團隊成員在思維方式、知識和能力、價值觀和信念上的差異(van der Vegt &Janssen, 2003)。多樣化的認知方式為團隊創造力提供了豐富的認知來源(Kearney & Gebert, 2009), 但差異化的認知也容易造成成員之間的隔閡和矛盾(Greer, Jehn, & Mannix, 2008)。因此如何有效地利用團隊多樣性這把“雙刃劍”, 一直是創造力領域的熱點問題。本研究認為謙卑型領導行為在團隊認知多樣性高的情境中更能發揮作用。

團隊認知多樣性調節了謙卑型領導行為通過深度溝通對團隊創造力的影響。當團隊認知多樣性高時, 團隊成員對于同一問題有著不同的觀點和見解, 而團隊成員通過向謙卑型領導學習, 即使面對和自己觀點不同的成員, 也能看到自身的局限性,并且對他人觀點持開放性的態度, 從而減少了社會分類造成的矛盾(Greer et al., 2008), 有利于深入交流的進行。另一方面, 差異化的認知方式也使得個體優勢更容易被識別(Park & Kim, 2015), 此時謙卑型領導行為中強調關注他人優點和向他人學習的特征更為有效, 由此有助于促進成員間的深度溝通和提升團隊創造力。相反, 相似的認知方式使得成員之間更容易達成一致, 難以產生多樣的想法和深入的探討, 謙卑型領導行為的積極影響將會減弱。

團隊認知多樣性也會調節謙卑型領導行為通過反饋溝通對團隊創造力的影響。當團隊認知多樣性高時, 團隊成員在處理工作問題的過程中容易產生多種意見(Mello & Rentsch, 2015), 成員也期望在自身和他人觀點之間確定最優的解決方案(Wang et al., 2016), 因此會向領導尋求更多反饋。謙卑型領導能夠對不同的觀點持開放的態度、給與員工表達觀點的機會、并且能注意到不同觀點所具有的獨特優勢, 由此能夠為員工提供更多的指導和幫助,最終促進了雙方的交流和團隊創造力的提高。相反,團隊認知多樣性低時, 成員遇到和思考的問題更為相同, 領導對個別問題提供反饋即可解決多數成員的問題。根據以上分析, 我們提出：

假設4：團隊認知多樣性調節了謙卑型領導行為通過(a)深度溝通/(b)反饋溝通對團隊創造力的間接影響。具體而言, 當團隊認知多樣性高時, 這一正向的間接影響會增強, 反之會減弱。

2 研究方法

2.1 樣本和過程

樣本數據來自于中國東南部4家科技公司的研發團隊, 該樣本適于研究團隊創造力。我們首先和公司的高層管理者溝通了本次調研的意義, 得到了對方的支持, 然后請公司人力資源部門提供了工作團隊中領導和其直接下屬的姓名。之后我們將樣本信息和問卷進行編碼和對應, 并將問卷封入信封之中, 再將標有名字和所在團隊信息的標簽貼在信封正面, 由此能夠方便團隊領導和團隊成員清楚地了解自己所在團隊的構成。我們請被試在填完問卷之后把問卷密封于信封中并將標簽撕去, 以此保證問卷調查的匿名性。問卷搜集過程中得到了公司人力資源部門同事的協助。

我們進行了兩次數據收集工作。第一次時, 下屬評價領導的謙卑型領導行為以及團隊的認知多樣性。第二次是在一個月之后, 下屬評價團隊成員之間的深度溝通以及團隊成員與團隊領導之間的反饋溝通, 領導評價團隊創造力?？傮w上, 我們共發放86份團隊領導問卷及相對應的379名團隊成員問卷。我們去掉了沒有完成第一次或者第二次調研、無法匹配以及在研究模型中關鍵變量上填答內容缺失的樣本, 最終得到了包括 76份領導問卷(回收率88.37%)和342份下屬問卷(回收率90.24%)的匹配樣本。團隊領導樣本中, 53.95%是男性, 平均年齡37.00歲(SD = 5.82), 97.40%獲得本科以上學歷。團隊成員樣本中, 53.22%是男性, 平均年齡 31.45歲(SD = 5.43), 91.36%獲得本科以上學歷。團隊大小從3到10人, 每個團隊平均有4.50人(SD = 3.39)。

2.2 變量測量

研究使用的是國際期刊上的通用量表, 我們請英語專業的碩士研究生經過標準的翻譯?回譯程序對量表進行了翻譯, 以確保量表的準確性和易懂性(Brislin, 1980)。除了團隊認知多樣性外, 條目測量均采用李克特7點量表(1=非常不同意, 7=非常同意)。

謙卑型領導行為

。使用 Owens、Johnson和Mitchell (2013)開發的 9條目量表進行測量。量表題目如“我的領導遇到自己不會的事情時, 會承認自己不會” (承認自身的局限、缺點和錯誤), “我的領導常常贊美別人的強項” (關注他人的優點和貢獻)、“我的領導展現出向別人學習的意愿” (樹立可教性)。該量表在團隊層面的內部一致性系數為0.96。

深度溝通

。采用Gibson和Vermeulen (2003)開發的 3條目量表進行測量。量表題目如“團隊成員之間有高質量的討論”。該量表在團隊層面的內部一致性系數為0.91。

反饋溝通

。使用Zhou (2003)開發的3條目量表進行測量。量表題目如“我的領導經常給我們發展性的反饋”。該量表在團隊層面的內部一致性系數為0.94。

團隊認知多樣性

。使用van der Vegt和Janssen(2003)開發的4條目量表進行測量。員工被詢問團隊成員在思維方式、知識和能力、價值觀和信念上存在多大差異。例如“你們團隊成員在思維方式方面存在多大程度的差異？” (1=差異非常小; 7=差異非常大)。該量表在團隊層面的內部一致性系數為0.96。

團隊創造力

。采用Farh、Lee和Farh (2010)使用的 3條目量表進行測量。量表題目如“這個團隊的產出具有很高創造力”。該量表在團隊層面的內部一致性系數為0.92。

控制變量

?？刂谱兞堪▓F隊領導的性別(1=男, 2=女), 年齡(歲), 最高受教育水平(1=小學, 2=初中, 3=高中, 4=本科, 5=碩士研究生, 6=博士研究生, 7=博士后), 以及團隊大小(團隊成員數量)。之所以控制這些變量是因為過去研究指出領導的人口統計學特征會影響他們的認知方式、價值觀和決策(Hambrick & Mason, 1984), 從而會影響下屬的感知、態度和行為。此外, 團隊領導的個人特征如性別、年齡、知識水平也會影響到團隊成員的創造力(e.g., Solongo, Lee, Kang, Kim, & Kim, 2015), 而團隊的大小會影響成員之間的互動以及團隊表現(Leenders, van Engelen, & Kratzer, 2003)。

2.3 分析策略

首先, 我們進行了驗證性因子分析, 以檢驗核心變量間的區分效度。其次, 為了確保研究模型中個體層面測量的變量能夠聚合到團隊層面, 我們檢驗了相應的聚合指標。最后, 我們在 Mplus 7.0中構建路徑分析模型進行假設檢驗, 其中對自變量和控制變量進行了中心化處理, 以此減少共線性帶來的問題(Aiken, West, & Reno, 1991), 由于數據來自4家公司, 分析過程中我們也控制了公司差異帶來的影響。

3 研究結果

3.1 驗證性因子分析

由于謙卑型領導行為、團隊認知多樣性、反饋溝通和深度溝通均是由相同的團隊成員評價, 本研究通過驗證性因子分析(CFA)檢驗以上測量之間的區分效度。理論模型為四因子模型(謙卑型領導行為、團隊認知多樣性、反饋溝通、深度溝通), 之后構建了4個競爭模型：三因子模型1(謙卑型領導行為、團隊認知多樣性、反饋溝通+深度溝通), 三因子模型 2(謙卑型領導行為+團隊認知多樣性、反饋溝通、深度溝通), 二因子模型(謙卑型領導行為+團隊認知多樣性、反饋溝通+深度溝通), 以及單因子模型(謙卑型領導行為+團隊認知多樣性+反饋溝通+深度溝通)。將競爭模型和理論模型進行對比(如表1所示), 結果顯示四因子模型具有最理想的擬合優度(χ= 428.16, p < 0.001, GFI = 0.93, TLI = 0.94,RMSEA = 0.08), 優于其他競爭模型, 證明了核心研究變量間的區分效度。

3.2 數據聚合分析

本研究模型中謙卑型領導行為、團隊認知多樣性、反饋溝通和深度溝通是由個體層面的測量聚合到團隊層面, 因此需要檢驗是否適合聚合。我們分別計算了ICC1, ICC2和量表條目的平均r(j)。結果顯示, 謙卑型領導行為：ICC1 = 0.22, ICC2 = 0.56,r(j) = 0.94；團隊認知多樣性：ICC1 = 0.38, ICC2 =0.74, r(j) = 0.85；反饋溝通：ICC1 = 0.35, ICC2 =0.71, r(j) = 0.92；深度溝通：ICC1 = 0.27, ICC2 =0.63, r(j) = 0.92。根據以往研究, ICC (1)和ICC (2)分別需要高于0.05和0.50 (James, 1982), r(j)需要高于0.70 (James, Demaree, & Wolf, 1984), 因此以上變量符合聚合的標準(段錦云, 施嘉逸, 凌斌,2017), 適合在團隊層面進行分析。

表1 驗證性因子分析結果

3.3 描述性統計和相關分析

表2反映了研究變量的均值、標準差和相關系數, 結果顯示謙卑型領導行為與深度溝通(r = 0.51,p < 0.01)、反饋溝通(r = 0.51, p < 0.01)以及團隊創造力(r = 0.30, p < 0.01)顯著正相關。深度溝通(r =0.47, p < 0.01)和反饋溝通(r = 0.48, p < 0.01)也分別與團隊創造力顯著正相關, 結果與預期相符, 研究假設得到初步支持。

3.4 主效應分析

假設1提出謙卑型領導行為與團隊創造力正向相關。在控制了領導者性別、年齡、教育水平、團隊大小之后, 謙卑型領導行為對團隊創造力的回歸系數顯著(β = 0.29, p < 0.01), 假設1得到證明。為了證明之后假設中的雙路徑中介作用和帶調節的中介作用, 我們構建了整體的路徑程模型來進行假設檢驗, 路徑系數結果如圖2所示。

3.5 中介作用分析

圖2顯示, 謙卑型領導行為能夠顯著正向預測深度溝通(β = 0.41, p < 0.01)和反饋溝通(β = 0.42, p <0.01)。深度溝通(β = 0.38, p < 0.01)和反饋溝通(β =0.28, p < 0.01)也都能顯著正向預測團隊創造力,此時謙卑型領導行為對團隊創造力的直接影響變得不顯著(β = 0.05, ns), 說明深度溝通和反饋溝通能夠完全中介謙卑型領導行為對團隊創造力的積極影響。進一步地, 我們使用蒙特卡洛檢驗(Monte Carlo Method, 重復值為 5000)來計算通過深度溝通和反饋溝通的間接效應(Preacher & Selig, 2012),結果顯示謙卑型領導行為通過深度溝通影響團隊創造力的間接效應為 0.16, 95%置信區間不包括0(LLCI = 0.05, ULCI = 0.30), 通過反饋溝通影響團隊創造力的間接效應為 0.12, 95%置信區間不包括0(LLCI = 0.03, ULCI = 0.25)。由此, 假設2a和2b,假設3a和3b得到支持。

表2 研究變量均值、標準差、相關系數表

3.6 調節作用分析

圖2中結果顯示, 謙卑型領導行為和團隊認知多樣性的乘積項能夠顯著正向預測深度溝通(β =0.25, p < 0.01)和反饋溝通(β = 0.24, p < 0.01), 這表明團隊認知多樣性分別調節了謙卑型領導行為和深度溝通以及反饋溝通之間的關系。我們進一步地將調節作用通過作圖的形式表現出來, 并進行簡單斜率檢驗。圖3中, 在團隊認知多樣性高時(高于均值 1個標準差), 謙卑型領導行為與深度溝通正向相關(β = 0.68, p < 0.01), 而在團隊認知多樣性低時(低于均值 1個標準差), 二者雖然正相關但是不顯著(β = 0.14, ns)。同樣的, 圖4中團隊認知多樣性對于謙卑型領導行為和反饋溝通之間關系的調節作用也有相似的結果, 在團隊認知多樣性高時(高于均值 1個標準差), 謙卑型領導行為與反饋溝通正向相關(β = 0.68, p < 0.01), 而在團隊認知多樣性低時(低于均值 1個標準差), 二者關系同樣不顯著(β = 0.16, ns)。

圖2 理論模型結果

圖3 團隊認知多樣性對謙卑型領導行為和深度溝通關系的調節效應圖示

圖 4 團隊認知多樣性對謙卑型領導行為和反饋溝通關系的調節效應圖示

表3 有調節的中介效應

有調節的中介效應的蒙特卡洛檢驗結果如表3所示。從表3中可以看出, 在深度溝通的路徑中, 當團隊認知多樣性高時(高于均值 1個標準差), 謙卑型領導行為通過深度溝通對團隊創造力影響的間接效應為0.26 (95% LLCI = 0.13, ULCI = 0.36); 當團隊認知多樣性低時(低于均值 1個標準差), 謙卑型領導行為通過深度溝通對團隊創造力的間接效應為 0.05, 此時中介作用不再顯著(95% LLCI =?0.06, ULCI = 0.25); 團隊多樣性在高值和低值時通過深度溝通的間接效應的差異也顯著, 效應值為0.21 (95% LLCI = 0.10, ULCI = 0.29)。在反饋溝通的路徑中, 當團隊認知多樣性高時(高于均值 1個標準差), 謙卑型領導行為通過反饋溝通對團隊創造力影響的間接效應為 0.19 (95% LLCI = 0.07,ULCI = 0.34); 當團隊認知多樣性低時(低于均值1個標準差), 謙卑型領導行為通過反饋溝通對團隊創造力的間接效應為0.05, 此時中介作用不再顯著(95% LLCI = ?0.04, ULCI = 0.10); 團隊多樣性在高值和低值時通過反饋溝通的間接效應的差異同樣顯著, 效應值為0.15 (95% LLCI = 0.04, UCI =0.31)。綜上所述, 假設4a和4b得到支持。

4 討論與研究展望

4.1 研究結果

本研究基于團隊溝通的視角, 檢驗了謙卑型領導行為對團隊創造力的影響機制。研究結果發現：謙卑型領導行為對團隊創造力有著積極影響, 這一過程會通過團隊成員之間的深度溝通以及團隊成員和團隊領導之間的反饋溝通的雙中介機制得以實現。團隊認知多樣性在這一過程中起到調節作用,在認知多樣性高的團隊中, 謙卑型領導行為通過團隊溝通過程對團隊創造力的間接影響更為顯著。此外, 我們的研究也發現團隊認知多樣性低時, 團隊中橫向的深度溝通和縱向的反饋溝通整體上均高于團隊多樣性高的情境, 這可能是由于認知的相似性有利于團隊成員間的相互理解和配合(van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004), 因此團隊整體上也更為團結, 使得團隊溝通過程本身就在一個較高水平?？傮w上, 通過檢驗帶調節的中介模型,本文深入分析了謙卑型領導行為對團隊創造力的影響機制及邊界條件, 為謙卑型領導行為、團隊創造力、團隊溝通以及團隊多樣性領域的研究做出了貢獻。

4.2 研究意義

第一, 針對謙卑型領導行為的研究正在興起,但是相關領域的實證研究仍然不足。目前鮮有研究在團隊層面探討謙卑型領導行為對團隊創造力的影響及其作用機制, 本文探索性地研究了這一問題,建立了基于團隊溝通視角的謙卑型領導行為對團隊創造力的影響模型, 也探討了謙卑型領導行為發揮作用的邊界條件, 豐富了我們對謙卑型領導行為有效性的理解。此外, 對于團隊創造力領域, 過去研究關注魅力型領導、變革型領導這種“自上而下”的領導方式對團隊創造力的積極影響(e.g., Shin &Zhou, 2003), 而本文提出, 謙卑型領導行為這種“自下而上”的、低姿態的、關注員工優勢、承認自身不足的領導行為同樣對團隊創造力有著積極影響, 這也與以往關注參與式領導積極作用的研究相一致(Rossberger & Krause, 2015), 為團隊創造力的產生提供了新的研究思路。

第二, 本研究豐富了團隊溝通領域的研究。團隊溝通是組織中的常態, 也是組織中重要的團隊過程, 有效的團隊溝通也被認為是影響團隊創造力的關鍵因素。過去關于團隊溝通的研究中, 有從溝通內容的角度分析了積極溝通和消極溝通(Laczniak,Decario, & Ramaswami, 2001), 有從溝通程度的角度研究了表層溝通和深層溝通(Loo & Thorpe,2002), 也有從溝通時間的角度探討了及時溝通和延時溝通(den Otter & Emmitt, 2007)。而本文則提出溝通方向的視角, 關注團隊成員之間的橫向溝通以及團隊成員和團隊領導之間的縱向溝通。橫向溝通和縱向溝通的產生方式各不相同, 對團隊結果也有著獨立的作用機制, 雖然以往文獻分別探討過這兩種溝通過程(e.g., de Stobbeleir, Ashford, & Buyens,2011), 但是卻缺乏同時對它們前因和結果的檢驗。本研究證明橫向溝通和縱向溝通都是連接領導力和團隊結果的重要機制, 謙卑型領導行為能夠同時促進這兩種溝通過程, 而橫向溝通和縱向溝通的提高也有利于團隊創造力的發展。 由此，本文拓展了團隊溝通領域的研究。

第三, 本文也為團隊多樣性領域的研究做出了貢獻。以往該領域的研究多是關注團隊成員在年齡、性別、種族等人口統計學上的多樣性帶來的影響(e.g., Campbell & Mínguez-Vera, 2008), 然而現實中即使背景相同的團隊成員在認知方式上仍然可能存在顯著差異。差異化的認知為團隊溝通過程和團隊創造力提供了豐富的源泉和素材, 但也容易造成團隊成員間的矛盾(Jehn, Northcraft, & Neale,1999), 因此如何既利用其有利之處又克服其不利影響有著重要的研究價值。學者們(e.g., Wang et al.,2016)也呼吁探討認知多樣化團隊的管理問題。本研究回應了這一呼吁, 我們發現謙卑型領導行為有助于發揮團隊認知多樣性帶來的信息增值和決策多樣化的優勢、減少其可能帶來的成員間的沖突和隔閡, 并最終促進團隊創造力的提升。

最后, 本研究結果同樣具有重要的實踐意義。謙卑的特質自古就為中華傳統文化所崇尚, 也符合德行領導的范疇, 本研究指出即使在信息高度發達、企業競爭異常激烈的當代社會, 謙卑型領導行為仍然能夠發揮積極作用。企業管理者可以學習這種領導行為, 并將其應用到管理實踐中, 由此提高團隊的創新能力。本研究也指出, 團隊溝通過程是影響團隊創造力的重要因素, 團隊成員之間的深度溝通以及團隊領導和團隊成員之間的反饋溝通都應當引起管理者的重視, 管理者可以思考如何通過提升這兩種溝通方式來促進團隊創造力的提高。我們的研究也為多樣化團隊的管理提供了啟示, 隨著當代社會新老員工的交替以及互聯網的廣泛發展,組織內員工認知方式的差異性日益突顯。面對認知多樣化帶來的沖擊, 領導者可以采取謙卑型的領導行為, 通過形成良好的溝通氛圍, 促進更多思想的碰撞和靈感的創新, 減少多樣化團隊所帶來的沖突和分裂, 凝聚個人努力, 形成集體智慧。

4.3 研究局限及未來研究方向

本研究同樣也存在其局限性。首先, 我們的研究樣本來自中國情境, 雖然這樣能夠為中國企業提供更加可靠和有效的指導, 但是也受限于中國傳統文化中對謙卑的固有認同, 因此未來研究可以在不同的文化情境中研究謙卑型領導行為對團隊創造力的影響, 例如在崇尚個人主義的文化中檢驗本研究的結論。其次, 本研究對橫向的深度溝通和縱向的反饋溝通采用的是問卷調研的方式進行測量, 其研究概念的測量方式還可以進一步改進, 例如通過日記法或者企業內部資料來記錄團隊溝通的真實情況, 由此更加精準地測量深度溝通和反饋溝通。最后, 本研究采用的是截面數據, 忽視了時間效應對研究結果的影響, 難以考察謙卑型領導行為對團隊創造力產生影響的變化過程, 未來研究可以采取時間序列的長期研究方式, 更加精細和準確地探討變量之間的因果關系。

5 結論

本研究發現謙卑型領導行為是團隊創造力的重要影響因素, 這一影響通過團隊內部的溝通過程得以實現, 具體來說謙卑型領導行為通過團隊成員間橫向的深度溝通和團隊成員與團隊領導間縱向的反饋溝通對團隊創造力產生積極影響。此外, 這一影響機制也受到團隊認知多樣性的調節作用, 在團隊認知多樣性高的情境中, 謙卑型領導行為對團隊創造力的間接影響更為顯著。

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