培養一專多能人才實現員工企業雙贏

/北京精密機電控制設備研究所

一專多能人員與普通勞動者相比具有明顯優越性，其技術素質明顯高于普通職工，這些人的數量和質量從一個側面反映了企業的素質，他們不僅構成企業龐大的人才資源，而且改變著企業的面貌，代表著企業的對外形象。一專多能人員不僅是企業寶貴的財富，也是企業參與市場競爭不可估量的無形資產。

一專多能人員的培養和使用是企業勞動力資源合理配置、提高生產效率的可靠保證。勞動力資源能否合理配置，直接關系著勞動者與其操作的機器的協調，關系著生產的效率；而一專多能人員在崗位上游刃有余，這種身兼數職的優越性使得其能在相關的工作中發揮作用，為人力資源的合理配置提供了簡明而又高效的管理模式，自然倍受企業的推崇。

一、人才隊伍現狀及存在問題

建立一支工程實踐能力強、專業技術水平高、發展潛力大、具備一專多能的復合型人才隊伍，是促進企業取得長足發展所必需的重要條件，是實現長期、健康、可持續發展戰略人力資源需要。

筆者以北京精密機電控制設備研究所所屬的伺服動力事業部全體員工為研究對象，開展不記名問卷調查，共收回有效問卷85份。問卷內容主要涉及影響員工的職業發展、教育培訓、思想動態、酬薪福利等方面，參與調查的員工基本情況分布如圖1所示。

大部分員工每天的工作量飽和度在80%～100%，對于“專業能力能否滿足目前的崗位”，95%的員工選擇了“剛剛滿足基本能勝任”。

圖1 參與調查的員工基本情況分布

大部分參與調查的員工對“應具備多崗位能力”認可度很高。問卷中，67%的員工認為必須掌握除本崗位能力外的其他崗位能力，并且80%的員工已不同程度具備除自身崗位能力外的其他崗位能力。

問卷中，“本崗位外貢獻是否得到肯定”選擇“得到了”和“經常”各占30%和10%。

在受訪者中，95%的員工對事業部的人才培養制度持認可態度。在“是否愿意成為一專多能型人才”選項中，85%的員工選擇“自己專業為主，有機會可以考慮”，有10%的員工選擇“強烈愿意”。

大部分參與調查的員工愿意為成為技術骨干而奮斗，希望組織能夠有更多的培養，獲得更多發展機會。68%的受訪者希望建立相對清晰的部門級培養制度，幫助其進行目標規劃、協調任務分配、完善職稱績效考核制度。

通過分析可以看出，事業部員工隊伍具有較年輕化、較高學歷、高素質，但職稱等級相對偏低的特點，這一方面為未來事業部發展儲備了充足后勁，但同時年輕化也帶來了技術基礎薄弱、經驗不足、思想波動大等問題，因此在員工培養體制機制的建設方面存在一些不足：一是缺乏較為完整系統的人才培養機制，以及頂層指導和政策指導與支持。激勵思維和方式缺乏研究，手段較為單一，物質與精神激勵缺乏有機結合。二是對員工開展的培訓針對性不強，真正擴大視野、高質量的培訓項目還比較缺乏，沒有建立相應的培訓評估體系。

二、培養一專多能人才的必要性

1.業務領域不斷拓展

近年來，隨著中國航天事業的迅猛發展以及航天發射任務的不斷增加，繁重艱巨的任務形勢進入常態化。研究所隨著業務領域的不斷擴展，對人才的需求越來越強烈，以伺服電機為例，近2年新型電機產品需求以約10種/年的速度快速增長，機電伺服技術的快速發展促使伺服電機設計開發任務和批生產交付需求越來越大。同時，隨著研究所與其他單位合作的不斷深入，傳統的油泵、渦輪泵專業也拓展了新的領域，新的領域對產品有全新的要求，需要設計人員花費大量精力去學習適應。

2.人力資源的短缺

近年來，研究所向伺服動力事業部下達的經濟指標逐年增加，航天技術應用產業的任務量也在逐年激增。面對產業發展及專業領域拓展的雙重壓力，人力資源成為事業部健康、快速發展的一個瓶頸。人力資源是一個企業的核心資源，源源不斷地花高價從外部引進人才，不如充分利用內部人力資源，最大限度地挖掘和發揮現有員工的潛能素質。如果部分員工能做夠到一專多能、多專多能，那么無論企業怎么調整，員工都能到合適的崗位上發揮作用，通過多面手作用的發揮，企業能夠快速適應時代的變化和滿足市場的需求，進而使企業的應變能力和競爭力相應提高。

3.實現員工與企業雙贏

從員工的角度來看，一專多能人員具有廣闊的用武之地。一方面，從崗位競爭角度講，勞動力最終要進入市場，多一份技能就少一份風險，而且市場競爭越充分，技術人才的地位和價值就越高，比普通職工多掌握一門或多門技術的一專多能人員就會越搶手；另一方面，一專多能人員的出現較好的滿足了崗位需求，成功地解決了相關性崗位工作量不飽滿而引起的冗員問題，無疑成為企業挖潛增效的又一經濟增長點，實現員工與企業雙贏的良好發展局面。

三、一專多能人才培養方案

1.內部交叉培訓

伺服動力論壇為事業部內部交叉培訓提供了良好的平臺，由于事業部具有產品種類多、專業多的特點，利用事業部的伺服動力發展論壇可以有效組織事業部內部進行班組內交叉培訓或進行經驗分享活動，提升員工能力，促進跨專業復合型人才的成長。

2.建立員工能力矩陣

事業部承擔的產品既有大批量生產，也有小批量生產，種類多達300多種。為儲備全方位的人才，盤點團隊成員的實際水平與需求之間的差距，提出未來團隊的培養發展建議，繼而實現員工一專多能培養機制，能力矩陣梳理也在事業部全面鋪開，并分為“熟練掌握并可指導他人”“熟練掌握可獨立工作”“基本掌握但需接受指導工作”“暫不掌握”4個層級，促進事業部各班組之間的技術流動學習。目前，研究所結合實際，順應發展的需求，已經建立了多能工管理機制，有能力的員工可以勝任多工種操作，此舉可為員工多方面技能發展搭建平臺，加大激勵力度，實現縱向發展、橫向交流，培養一支適合事業部發展的復合型核心人才隊伍。

3.組織員工跨崗學習

針對目前機電伺服的發展趨勢，以及新型伺服電機需求越來越大而電機專業設計人員人手不夠的現狀，事業部制定了多技能工培養學習計劃，有步驟地組織員工跨分室、跨班組、跨崗位學習。事業部將“熟練掌握并可指導他人”的電機人才安排到其他設計班組進行技術指導，目前已經有5名非本專業員工獨立承擔電機設計任務。“技術互通、人員互補”的管理模式，適應了事業部任務量加大的現狀，同時也讓員工對自己所掌握的技能有所了解。通過盤點團隊成員的實際水平與需求之間的差距，明確了事業部發展進程中的瓶頸所在，提出了未來團隊的培養發展建議，以及為未來人員配置提供依據，便于后期開展針對性的學習，最終實現團隊組合最優化的作用。

四、一專多能人才培養模式建議

一專多能人員的培養是為企業的未來發展打基礎、增后勁的工作，通過發揮人力資源管理部門對勞動者任用、培訓、考核、激勵、升遷等管理職能，促使一專多能人員的培養和使用。

1.發揮優勢，健全制度

一專多能人員的培養是一項長期的工作，要列入企業的發展戰略規劃——人力資源的開發管理規劃中，分步實施，整體推進，發揮人力資源管理部門的培訓優勢和考核認定優勢，發揮群眾部門的組織優勢和活動優勢，建規建制，設定目標，確保計劃保質保量的有效實施，以辦事業的態度強抓培養工作的持續性。事業部發揮組織優勢，將成立一專多能人才培養的專門管理制度，使事業部在政策上、物質手段上向一專多能人員傾斜，為員工學習多能技術創造良好的外部條件，更要利用好人才，并能留住人才，建立健全各項管理制度，保證一專多能人員培養機制能夠持久健康運行。

2.健全一專多能人員使用的激勵獎罰體系

發揮人事管理的考核優勢，確保一專多能人員在事業部內部真正發揮實效。在事業部內部建立多專業領域技能鑒定合格人員檔案信息庫，對持有第二專業領域資格證書的設計研發人員及操作人員加強日常管理和業績跟蹤考核工作，將考核結果與工資待遇掛鉤，對于取證后不能在崗位上充分發揮作用的相關人員，要取消其技能津貼和相關待遇，一方面確保其在型號研制中能夠勝任要求，另一方面也確保員工得到與其相匹配的培養，將考核工作真正落到實處。

通過多種手段并舉，使榮譽、待遇、培訓機會等向有潛力的員工配置，實現激勵作用，同時注重豐富有效的精神激勵手段和方式，加大非物質獎勵的力度。

3.加強管理，工效掛鉤

培養人才的目的在于使用人才，企業花大力氣培養出了一專多能人才，如果不能使人盡其才，才盡其用，甚至人才流失，就會造成勞動力資源的再次浪費。但要真正使一專多能人員學有所用，至少要滿足3個條件：一是擁有一專多能資格證書的人員工作責任心要強，要精力充沛，能勝任多能專業技術領域；二是在本職工作之外從事多能專業技術領域的人員，企業要按照多勞多得、按勞取酬的原則，落實相應的待遇；三是一專多能人員在從事多專業技術領域工作時，要貫徹“保證安全”的原則，協調好崗位之間的關系，特別是針對操作技術工人來說，不能使他們存在事故隱患，對涉及特殊工種的“多能”崗位，必須持有《特殊作業人員操作證》方可上崗，以保證一專多能人員發揮積極作用。