薪酬管理新思路的實踐探索

/中國航天系統科學與工程研究院

薪酬管理，是管理者對企業員工勞動所得的支付標準及發放水平進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構以及特殊員工群體的薪酬作出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算，并就薪酬管理問題與員工溝通，同時對薪酬體系本身的有效性作出評價，而后不斷予以完善。

薪酬管理是企業員工最為關注的人力資源管理活動，它對充分調動員工積極性，實現企業對員工的正向激勵起著關鍵作用?？茖W合理的薪酬管理制度可以起到吸引、保留、激勵員工的作用，是人力資源管理的基礎，也是實現企業效益與持續發展的重要保障。

一、薪酬管理理論基礎與發展趨勢

1.理論發展階段

基于管理實務的要求，企業薪酬管理理論隨著管理實踐的發展而不斷發展。這些理論雖然散見于各種管理學理論中，卻影響著企業薪酬管理基本理念和基本風格的變化。

傳統的薪酬管理理論分為早期工廠制度階段、科學管理階段和行為科學階段。在早期工廠制度階段，以家族制簡單的計件付酬方法為主，輔以利潤分享計劃和小組計件計劃，管理的核心是培養工業習慣和工廠紀律，留住熟練技術工人，其主要特點是把工資水平降低到最低限度。在科學管理階段，以泰羅、甘特為首的差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步趨于完善，實行以工作標準和成本節約為主線的薪酬政策，希望用高工資率換取低成本，其管理的主要目的在于降低成本，通過對工作和職位價值的衡量來確定薪酬。在行為科學階段，主要特點是薪酬必須適應員工的心理需求，強調員工對薪酬的心理感受，以此提高工作效率。

現代薪酬管理強調解決經理人長期激勵問題，重視員工的主動性、協作性和創新性。隨著與股票價值相聯系的權益分享制度進一步成熟，企業對員工實施以技能、業績為基礎的柔性薪酬制度。

2.發展趨勢

一是戰略性與個性化。根據現代薪酬理念，薪酬是企業戰略決策的重要組成部分和實現企業目標的關鍵因素。戰略性薪酬成為現代薪酬制度設計的出發點，其主要強調薪酬戰略必須支持企業的經營戰略，薪酬制度必須成為實現企業戰略的重要工具。通過薪酬的設計和激勵導向來引導員工的行為與企業的目標、戰略相一致。

戰略性薪酬要求企業根據實際需要和可能，設計、創新一種或幾種最適合自己的薪酬制度，使現代薪酬設計具有個性化特征。一方面，企業按照自己的發展目標和戰略、組織結構和員工隊伍的特點、行業和產品的性質、市場環境和競爭狀況等因素來設計薪酬制度，因而企業的薪酬制度具有不同于其它企業的個性化特點。另一方面，針對組織內不同類型的員工，實施不同的薪酬策略，設計不同的薪酬方案。

二是多元化與長期化。在勞動要素資本化、員工參與利潤分享以及全面薪酬的新理念影響下，現代薪酬的構成具有多元化特征，工資、獎金等傳統的勞動性收入與紅利、股份、期權等資本性收入并存，現金和非現金等物質收益與員工的心理滿意度和個人發展機會等精神收益并存，多元化的薪酬構成不但更能滿足員工的各種需求，而且有助于調動員工的積極性，使企業獲得更為多樣的激勵手段。同時，股份、期權等新型的薪酬形式使現代薪酬又具有激勵長期化的特征。

三是績效化和彈性化。薪酬計發的績效化是以員工個人或團隊的績效取代工作量測定作為計酬的依據，普遍采用績效工資或以業績為基礎的收益分享薪酬體系。薪酬計發的彈性化，是根據企業的經營狀況和績效水平確定薪酬水平，通過擴大變動薪酬的比率，實行多樣化的薪酬形式，使薪酬計發隨企業經營狀況和員工績效的變化上下浮動。完善和嚴格執行績效考核制度是計酬績效化和彈性化的必要前提。為此，近年來又發展出平衡計分卡考核指標體系等更為先進合理的績效考核制度。

四是寬頻化和透明化。在以人為本的薪酬管理思想占據主導地位的背景下，寬頻化的薪酬制度應運而生。寬頻化的薪酬制度是指對多個薪酬等級和同一等級的薪酬幅度進行重新組合，將多層次、多等級、窄幅度的薪酬結構壓縮成層次和等級相對較少，但同一等級薪酬變動幅度較寬的薪酬結構，給予部門主管更大的薪酬分配權限，使績效優秀者有較大的薪酬上升空間。同時，薪酬制度的透明化是保證薪酬分配內部公平性和員工個人公平性的有力支柱。透明薪酬不僅消除了模糊薪酬易產生分配不公平、破壞企業人際關系和團隊合作精神等負面效應，而且體現了員工參與薪酬管理的原則要求。

二、薪酬管理實踐探索

航天某研究院為進一步規范薪酬管理工作，人力資源部門在前期大量理論與案例研究、調研的基礎上，對原有的薪酬制度進行了重新設計，完善建立了適應研究院發展的薪酬保障機制，提升了薪酬管理的地位，發揮了薪酬管理的激勵與保障作用。

1.存在的問題

一是受事業單位薪酬分配制度所限，薪酬水平的競爭優勢較小。研究院已擁有較大的內部分配自主權，但薪酬分配制度受單位性質所限，在薪酬水平和增長幅度方面與同行業市場化企業相比處于相對劣勢。因而，不僅在人才招聘中，如核心管理崗位和技術崗位的招聘中喪失了一定的競爭能力，而且在任務日益繁重的快速成長階段員工的工作積極性也受到了較大程度的影響，間接制約著研究院的發展。

二是對員工業績的綜合反映重視不夠，缺乏足夠的激勵作用。研究院原有薪酬制度對職工職稱較為偏重，薪酬結構設計方面對工作業績綜合績效反映不夠，老職工、職稱較高的員工獲得較高薪酬的概率更高，而青年員工薪酬幅度提升較慢。相對而言，青年人才在工作能力和學習能力方面成長的空間更大，如果平時的業績不能較好地在薪酬體系中予以反映，會直接影響青年員工的工作態度和工作積極性，引發人才流失等問題。

2.策略選擇

針對前期薪酬管理中突顯的問題，研究院調研了同類單位薪酬管理的狀況，在理論與案例研究的基礎上，歸納代表性企業的典型做法，開展薪酬管理策略的探索性調整。

在結合自身發展階段和發展特點的基礎上，人力資源部門對院內崗位進行了梳理，以崗定薪，調整設計了人員薪酬體系，將人員的職業發展與薪酬緊密掛鉤，逐步實施薪酬管理混合策略。這類策略在組織處于成長階段或穩定發展階段都可以運用，主要根據員工的貢獻度和重要性按類別采取不同策略，具體表現在針對企業內部不同業務、部門、崗位或群體分別采用不同的薪酬福利策略，以最大化利用企業有限的資源。

3.主要舉措

一是實行以崗位績效工資制和年薪制為主要組成，年終效益工資為必要補充的戰略性薪酬分配制度。

研究院薪酬管理突出崗位責任和工作業績，強化與經濟效益掛鉤理念，逐步引入市場調節機制，建立健全以崗位績效工資制和年薪制為主要組成、年終效益工資為必要補充的戰略性薪酬分配制度。根據員工所在崗位特點，實行不同的薪酬類別。二級單位的所領導、公司經營者執行經營業績年薪；機關職能部門領導干部執行綜合管理年薪；各單位其他員工執行崗位績效工資和年終效益工資的制度，通過崗位績效工資反映其崗位價值；對于急需稀缺人才、核心骨干人才、關鍵崗位特殊人才，綜合考慮市場價位、預期效益、薪酬總額預算等因素，經雙方平等協商簽訂協議，明確權利和義務。

當前，研究院按照中國航天科技集團有限公司《關于開展職業經理人制度試點工作的指導意見》《關于進一步做好一線骨干激勵工作的實施意見》要求，積極申請在二級單位中開展職業經理人制度試點，并開展骨干員工激勵機制創新等市場化薪酬分配制度探索。

二是賦予院屬單位在薪酬分配方面較大的自主權。

研究院在薪酬管理中突出院屬二級單位是薪酬工作的具體實施單位，賦予了院屬單位在薪酬分配方面較大的主動權，各單位在研究院下達的工資總額指標范圍內，建立健全收入能高能低、有效激勵、公平合理的員工薪酬分配方案。尤其在績效工資方面，院屬單位遵循“崗變薪變”的原則，在績效工資總額范圍內，根據崗位設置情況、崗位職責的大小，公平、公正、合理地確定崗位等級及崗位績效工資標準，不同崗位之間的薪酬差距控制在合理范圍內。各研究所的部門領導根據每月員工考核指標完成情況，確定員工的績效工資金額，并提交研究所領導班子審核，由人力資源部根據各單位指標完成情況最終審核后確定實際發放金額。

三是突出薪酬要與經濟效益、勞動生產率同步增長。

研究院薪酬管理的原則主要有4項：“兩同步”原則，堅持員工收入增長和經濟效益增長同步、勞動報酬增長和勞動生產率提高同步；與研究院發展相適應的原則，薪酬政策要以適應研究院發展戰略，體現研究院發展戰略對人力資源的需求與要求、促進員工職業化發展、提升員工業務能力為目標；效率優先、兼顧公平的原則，薪酬分配要向關鍵崗位和骨干員工傾斜，以充分調動員工工作積極性為目標；激勵與約束相一致的原則，員工薪酬水平根據崗位、能力、業績確定，努力實現員工在薪酬分配上的責任與利益、能力與價值、業績與收益相一致的目標。

雖然薪酬管理因體制原因仍受工資總額的限制，但研究院堅持在約束中尋求突破，進一步建立了人工成本、工資總額增長和經濟效益增長相適應的聯動機制。工資總額堅持總量控制、過程管理，并對各研究所、公司工資總額的計算公式進行了調整。同時，研究院在薪酬管理過程中通過調整經營業績考核系數和經營業績考核調節系數，增加了考核獎勵等方式，進一步提升了薪酬水平與業績考核、績效考核的關聯程度。

四是細分崗位類別、等級與薪級，具體化員工成長路徑。

人力資源部門在執行崗位績效工資制度過程中，進一步明確了崗位工資、薪級工資，將員工職業發展規劃與薪酬體系相關聯，為員工職業生涯的提升提供了“看得見”的薪資空間。

崗位工資主要體現工作人員所在崗位的職責和要求。按照國家事業單位工作人員工資有關規定，崗位類別分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。人力資源部門在專業技術崗位設置13 個等級，管理崗位設置10個等級，工勤技能崗位分為技術工崗位和普通工崗位。其中技術工崗位設置5個等級，普通工崗位不分等級，不同等級的崗位對應不同的工資標準，按所聘崗位執行相應的崗位工資標準。員工按照本人現聘用崗位執行相應的崗位工資，由人力資源部依據員工職務職稱的變動核定相應的工資標準。

薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷。人力資源部門對專業技術人員和管理人員設置65個薪級，對工人設置40個薪級，每個薪級對應一個工資標準。員工年度考核結果作為薪級工資調整的重要因素，年度考核結果在稱職以上者，次年薪級晉升一級，年度考核結果在基本稱職及以下者，次年薪級不晉級。

三、進一步提升薪酬管理水平的建議

通過近2年的薪酬管理調整實踐探索，逐步建立了適應研究院戰略發展的薪酬管理激勵與保障機制。為了進一步完善薪酬結構，發揮薪酬管理的最大功效，在下一步的薪酬改革探索中，將結合外部市場薪酬管理的優秀實踐經驗，積極試點職業經理人制度，逐步探索推進薪酬結構的寬帶化、薪酬激勵方式的多樣化，促進薪酬管理更趨市場化、規范化、科學化。

1.逐步推進薪酬結構向寬帶型轉變

寬帶薪酬是現代企業普遍采用的薪酬體系，每個崗位的薪酬可以對應多個薪酬水平，有利于體現員工個人能力、經驗、貢獻水平甚至是影響力大小的不同。典型的寬帶薪酬有2種類型。一類是靈活寬帶薪酬，即薪酬體系中只規定各職級的薪酬上下限，但某位員工的薪酬具體是多少則由其直線經理決定；另一類是固定寬帶薪酬，每個職級內薪酬水平的檔數和每檔的數值是預先確認的。寬帶薪酬已成為優秀企業的標配，大部分的高科技、互聯網、咨詢、金融等智力型的組織都實行寬帶薪酬，而且一般為靈活寬帶薪酬制。但組織在運行時需要對薪酬總額進行嚴格控制，使之靈活而不失控。另外，即使是寬帶薪酬，也是需要每幾年就重新進行市場對標，并不斷調整優化。

2.逐步探索利潤分享計劃

薪酬管理需要根據組織的關鍵目標來獎勵成果和行為，最終實現員工行為和組織目標的一致性。合適的薪酬管理制度應當起到激勵和篩選的杠桿作用：一方面增強現有員工對研究院發展模式的認同；另一方面吸引更多員工，促成公司與員工的匹配，推動企業變革。在研究院發展時機成熟時，可以探索實行利潤分享計劃，激勵員工先為研究院、客戶創造價值，在扣除各院屬單位責任令中常規利潤和成本費用后，就可與所在單位共享剩下的超額利潤，以此激勵員工向市場掙工資，而非等企業發工資。這種高度參與式的利潤分享、效益分享意味著：客戶價值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發員工為客戶創造價值的積極性，實現員工利益與企業利益的一致性。

3.逐步推進薪酬激勵方式的多元化

研究院員工在生存和安全需求得到滿足之后，會追求更高層次的需求，如被尊重的需求以及自我實現的需求。他們會期望通過創造性或挑戰性的工作來體現自身的價值，通過自己的工作業績來獲得他人和社會的認同、尊重。在設計激勵薪酬時，試點開展職業經理人制度，推行遞延獎金、留任獎金、項目分紅等，完善長期激勵機制。同時，為了向市場推廣更多創新產品與服務，加強團隊合作建設，可以探索將個人獎金與團隊獎金一起納入員工的激勵薪酬設計之中。

薪酬管理水平的提升有助于不斷提高研究院的市場競爭力。在國家推進創新驅動戰略的背景下，研究院需要不斷加強薪酬管理的創新，增強內部員工的責任感、成就感，增強內部員工的團結意識，充分調動內部員工的積極性和創造性，為實現研究院的戰略發展目標發揮出更大力量。