保險公司的保險問題

陳東輝 瑞士再保險公司

陳東輝于2016年6月起擔(dān)任瑞士再保險中國總裁、亞洲管理委員會委員，同時兼任北京分公司總經(jīng)理。

陳東輝擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗及強大的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)能力。在20年左右的職業(yè)生涯中，他曾擔(dān)任中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司精算總監(jiān)、產(chǎn)品開發(fā)部總經(jīng)理，并在悉尼Deloitte/Finity咨詢公司、墨爾本CGU保險（澳大利亞保險集團IAU子公司）工作多年。陳東輝還曾擔(dān)任原中國保監(jiān)會償付能力標(biāo)準(zhǔn)委員會和其他工作委員會委員，積極參與中國第二代償付能力監(jiān)管制度標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)并做出貢獻。

一家保險公司如何能像一顆老茶樹一樣，存活百年千年，越老越有價值？

直保和再保是保險產(chǎn)業(yè)鏈上的兩個重要甚至核心的環(huán)節(jié)，如何相輔相成，共同發(fā)展？

保險行業(yè)正在面臨來自各方面的挑戰(zhàn)。縱觀行業(yè)歷史發(fā)展，洞察當(dāng)下市場環(huán)境，展望未來發(fā)展走勢，直保和再保如何更好地合作并提升合作深度和合作層級，我嘗試以一個長期從事直保和新近加入再保的高管人員視角，對目前再保業(yè)有一定代表性的公司進行觀察，并對行業(yè)相關(guān)問題進行思考。

一、對瑞士再的觀察

（一）使命與愿景

進入瑞士再這兩年，我感觸最深的就是它對員工文化的灌輸，這種企業(yè)文化體現(xiàn)在能夠帶給大家所謂的價值認(rèn)同。第一個就是“愿景”，即一家公司從長遠(yuǎn)來看為什么存在。瑞士再的愿景很簡單，“We make the world more resilient”（讓世界更有韌勁）。顧名思義，就是發(fā)生災(zāi)害事故后的恢復(fù)能力很強，不會受到致命的打擊。第二個就是“使命”，這個很明確，就是“To close the protection gap”（縮小保障缺口）。

公司的愿景和使命貫穿于整個管理環(huán)節(jié)中，通過不斷的宣導(dǎo)，不斷地讓大家思考，確實能起到一定的文化引導(dǎo)作用，能夠明確“這家保險公司是干什么的”“為什么會和別的保險公司不一樣”“是不是不可替代”等問題。

成功的公司一定會有鮮明獨特的特色為人所稱道。這里的“保障缺口”，即災(zāi)害和事故造成的經(jīng)濟損失中沒有被保險覆蓋的部分。從世界范圍來看，保障缺口在不斷擴大，1991—2016年，保險損失年均增長4.6%，經(jīng)濟損失年均增長5.6% 。所以，瑞士再的使命就是通過保險和再保險服務(wù)縮小保障缺口，這是保險行業(yè)的美好愿望。通常大家會認(rèn)為保障缺口是第三世界國家的問題，然而對于發(fā)達(dá)國家而言，保障缺口一樣存在。以美國為例，美國洪水保險最高的投保率只有5.1%，2015年甚至降至4.3%；美國不同年齡段租房保險的投保率也均不足50%。因此，這實際上是保險意識缺失造成的保障缺口，它不僅僅是發(fā)展中國家獨有的問題，發(fā)達(dá)國家也一樣。

（二）戰(zhàn)略的核心地位

要做到縮小保障缺口，還必須有足夠的資本去承擔(dān)風(fēng)險、提供保險保障，而戰(zhàn)略的核心就是系統(tǒng)地將資本分配到不同的風(fēng)險業(yè)務(wù)板塊。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，一是要不斷擴大客戶群，讓客戶更加分散，以增加我們對風(fēng)險的接觸；二是要調(diào)動所有的資源、平臺及內(nèi)部流程以支持要做的工作，讓資本的分配更加高效；三是要強調(diào)差異。

具體而言，主要有兩個財務(wù)指標(biāo)：一是ROE（凈資產(chǎn)收益率），即無風(fēng)險利率上再加7%，現(xiàn)在無風(fēng)險利率是2%左右，那么我們的ROE為8%～9%；二是ENW（每股經(jīng)濟價值），即每股的經(jīng)濟價值每年要增加10%。這兩個指標(biāo)是與公司的愿景和使命一脈相承的。只有提供較理想的ROE，股東才愿意投資，公司才能實施戰(zhàn)略；只有每年的ENW不斷增長，公司才有實力去接受更多的風(fēng)險。

（三）考核的簡單透明

對于瑞士再所有分支機構(gòu)一把手來說，考核指標(biāo)只有一個，就是經(jīng)濟增加值，而不看保費收入，利潤也都是給投資分析師、投資者們?nèi)タ吹摹：唵蝸碇v，經(jīng)濟增加值就是把利潤正常化以后再減掉資本占用成本。

何為利潤正常化？實際中，保險經(jīng)營往往帶有某種程度的運氣，如果當(dāng)年未發(fā)生災(zāi)害，那顯然到年底不能用該年利潤來考核，而是要把正常情況下的平均損失從年底利潤里扣除；如果有一年運氣非常糟糕，發(fā)生了特大災(zāi)害，報表虧損，也不會用這個虧損數(shù)作為考核，而會把它放入正常年度來看業(yè)務(wù)情況，并以此評價績效。扣除資本成本，即為了達(dá)成這項業(yè)務(wù)帶來的保費利潤，冒了多大的風(fēng)險，占用了多少資本，這個資本要求的回報額應(yīng)作為成本扣除，增加的部分才是創(chuàng)造的價值。這就是考核的唯一指標(biāo)。雖然簡單，但是它包括了保費、利潤率、資本成本三個維度。這套考核系統(tǒng)被稱作EVM（Economic Value Management，經(jīng)濟價值管理法），它比歐洲的“償二代”以及大家熟知的 MCEV（Market Consistent Embedded Value，市場一致性內(nèi)含價值）出現(xiàn)得還早。但其實它們都是相似的，都是經(jīng)濟價值依靠度量系統(tǒng)。

值得一提的是，除了對內(nèi)考核，公司對投資者也每年公布這一套經(jīng)濟價值報表，主要是在經(jīng)濟價值的維度做出調(diào)整后讓資產(chǎn)能和市場一致，負(fù)債則變成符合評估價值的最佳現(xiàn)金流估計。而對高管的考核目前為“3+1”模式，即要求其每年要做到3件與公司有關(guān)的事情和1件與自我發(fā)展有關(guān)的事情。對于我個人而言，第一，完成EVM指標(biāo)；第二，制定并執(zhí)行中國戰(zhàn)略，并與瑞士再的大戰(zhàn)略相匹配；第三，管理好自己的團隊。“+1”則為個人成長指標(biāo)。

（四）全球業(yè)務(wù)組合管理

瑞士再在全球都有業(yè)務(wù)，險種涵蓋產(chǎn)險、壽險、健康險，又有直保、再保，怎么管理這么多紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)？瑞士再的做法是對所有的業(yè)務(wù)不是按照地域或者層級，而是按照風(fēng)險特征劃分為42個風(fēng)險池進行管理，比如颶風(fēng)高發(fā)的北美財產(chǎn)險池、長尾特征凸顯的北美責(zé)任險池、比例分保的亞洲車險風(fēng)險池，以及災(zāi)害特征無地域差別的農(nóng)業(yè)險池、人壽保險池等。對于瑞士再甚至所有再保公司來說，最大的風(fēng)險池是個人壽險，其次是北美財產(chǎn)險。如果按一年期業(yè)務(wù)來說，則最大的風(fēng)險池是北美財產(chǎn)險，第二大的是北美責(zé)任險。對每個風(fēng)險池在承保能力、業(yè)務(wù)規(guī)模、承保業(yè)績、經(jīng)濟增加值等實施針對性管理。通過這樣的管理，公司能夠非常清晰地判斷風(fēng)險的組合和回報的組合，這樣就能夠很好地像一個投資基金經(jīng)理一樣來做組合管理：公司的資本怎么分配；哪些地方承擔(dān)的風(fēng)險太多了，需要設(shè)置一個限額；資本的回報從哪里來；等等。而總部也能夠比較好地掌握各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險特點，很好地來實施整體管理，避免陷入地域、層級的管理中，而忽略了業(yè)務(wù)本身的特點，進而也避免了“一葉障目，不見森林”的危險。

（五）全球資本集中配置、流動性集中管理

全球資本集中配置是瑞士再經(jīng)營中最核心的地方。作為一家全球的再保公司，其將全球業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流匯集使用、統(tǒng)一配置，可以提高效率，同時還可以及時應(yīng)對不同地域出現(xiàn)的大額賠付需求。大家都比較關(guān)注資本成本、資本回報這兩個指標(biāo)。對于成本，金融界有兩種算法，一個是資產(chǎn)定價模型CAPM，一個是通過市場給這家公司的估值倍數(shù)倒算出資本成本。一般來說這兩個數(shù)值會有所不同，公司都會選取平均的成本作為資本成本的度量。瑞士再按照兩種方法算出來的平均成本約為8.4%，也就是公司的ROE必須高于8.4%才能為投資者帶來超額收益。而據(jù)統(tǒng)計，瑞士再的ROE目前為6.9%，尚未達(dá)到投資者的預(yù)期。基于這樣的情況，就有必要把資本高度集中，才能運作得更有效率。

（六）矩陣組織架構(gòu)

瑞士再的基本架構(gòu)分為四層（見圖1），呈現(xiàn)“條”與“塊”的交叉，比較扁平化。但實際運作中，當(dāng)“條”與“塊”的交叉有碰撞時，作為基層機構(gòu)當(dāng)然是無條件地服從“條”的權(quán)威，而“塊”更多地只是管理上的一種需要。如前所述，對于業(yè)務(wù)和資本的管理，瑞士再要求的是集中、高效、專業(yè)，要能管控風(fēng)險，這種管理要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了地域機構(gòu)的管理權(quán)威。同時也不得不承認(rèn)，矩陣架構(gòu)本身的低效、高昂的溝通成本也是存在改進空間的。隨著創(chuàng)新不斷出現(xiàn)、市場變化不斷加快，也出現(xiàn)了區(qū)域公司要求增加自主權(quán)的呼聲。我認(rèn)為，這個問題在有類似組織架構(gòu)設(shè)置的跨國保險公司中都會不同程度地出現(xiàn)。而瑞士再也已經(jīng)對部分機構(gòu)作了一些革命性變革，給予區(qū)域更多的自主權(quán)，特別是對中國公司在提升地位的同時給予了更多的自主權(quán)。另外，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也可以看到，瑞士再是一家比較純粹的再保公司。專注和深耕一隅雖然會讓一個公司具有專業(yè)優(yōu)勢，但不夠多元化也是一個問題。如果處于再保市場周期律中的低迷期，那么公司生存和發(fā)展面臨的壓力將是非常大的，這也是必須面對的世界性管理課題。

（七）風(fēng)險文化與合規(guī)文化

?圖1 瑞士再集團的矩陣架構(gòu)圖

在瑞士再，風(fēng)險文化和合規(guī)文化無處不在。常規(guī)來看，每個人都是風(fēng)險管理者，而公司也有三道防線：業(yè)務(wù)、風(fēng)控和審計。瑞士再將風(fēng)險管理置于非常高層級的地位予以實施，在對機構(gòu)主管的績效考核中，風(fēng)險管理具有一票否決的權(quán)重。在一次總部召集的全球機構(gòu)高管會議上，CEO提出要大家經(jīng)常思考一個問題：如果發(fā)生百年一遇的巨大災(zāi)害事件，瑞士再會有多大的損失。由此可見其宣導(dǎo)的理念是：瑞士再這家公司存活了155年，最重要的原因永遠(yuǎn)都是風(fēng)險管控。若以國內(nèi)公司的最高管理者視角看，注重市場地位和盈利是天經(jīng)地義的，而對于瑞士再，即便是在區(qū)域性分支機構(gòu)，風(fēng)險管控也是其主要管理者的首要關(guān)注點，這是公司的管理文化特點。市場地位、營收增長、盈利提升，這些也會積極爭取，但是一個機構(gòu)主動要做好的首先是風(fēng)險管理，因為瑞士再認(rèn)為，在某種意義上，業(yè)績表現(xiàn)方面有很多因素是公司不能駕馭的，但是風(fēng)險管理永遠(yuǎn)是可以主動掌控且必須重視的。

實際操作中，瑞士再建立了一套透明的風(fēng)險報告系統(tǒng)。在整體管控框架中設(shè)定了風(fēng)險偏好（即可接納和不可接納的風(fēng)險種類）、風(fēng)險容忍度（每一類可接納風(fēng)險的量化程度）、風(fēng)險限額（比如分到42個風(fēng)險池的最多接收程度）等具體可操作的指標(biāo)，用指標(biāo)來引導(dǎo)所有環(huán)節(jié)上對風(fēng)險管理的參與度。瑞士再有一套先進實用的模型，可以用經(jīng)濟價值把所有的風(fēng)險作清晰刻畫。雖然模型仍然存在一些問題，但還是可以基于這個模型就“若發(fā)生百年一遇的巨災(zāi)，公司是否仍能保持AA的評級”這一關(guān)鍵問題做出相對合理的判斷。瑞士再在歷史上也曾遇到過某種程度的生存危機，但作為一家老公司往往具有很強的“重挫記憶”效應(yīng)，后續(xù)采取禁止性進入某些領(lǐng)域的“紅線”措施也是非常有執(zhí)行力的，比如2008年金融危機后，瑞士再對信用風(fēng)險采取的“壯士斷腕”一直持續(xù)到現(xiàn)在。

（八）核保的獨立與權(quán)威

從某種角度看，一家再保公司就是一群核保人的公司。但在目前的軟市場環(huán)境下，最苦惱的或許就是這些核保人，因為按照他們長期積累的經(jīng)驗，秉持公司的核保天條，制定出的條件和費率做不了業(yè)務(wù)。有統(tǒng)計表明，全球直保市場的費率已連續(xù)多年下行，2016年見底，2017年降幅有所減小，2018年才第一次正增長。再保市場也是一樣，之前每年都是接近10%左右的費率降幅，2018年才第一次有所回升。雖然近期兩個市場的費率水平都有所回升，但這是行業(yè)為此付出巨額代價換來的。2017年中僅Harvey、Irma和 Maria這三大北美颶風(fēng)帶來的保險損失（預(yù)估值）就達(dá)到920億美元，加上龍卷風(fēng)、強對流天氣等，2017年可謂是保險意義上的巨災(zāi)之年。按理說這么大的損失發(fā)生后，保險市場應(yīng)該會產(chǎn)生迅速且顯著的直接反應(yīng)，但是這個反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，即再大的損失對這個市場都刺激甚微。某種意義上說，承保周期已經(jīng)讓位給了經(jīng)濟周期，更多的是資本流動，是利率在背后起作用。為什么費率反彈不回來？因為利率過低、資本過剩。

行業(yè)ROE低于4%、金融危機或者承保損失導(dǎo)致行業(yè)資本顯著下降、巨災(zāi)，這三種情況如果都出現(xiàn)，那么費率反彈的概率非常大；出現(xiàn)兩個，反彈概率比較大；出現(xiàn)一個，則不一定反彈。所以整個市場環(huán)境如此，而核保人的決策依據(jù)是他們的核保經(jīng)驗，原本理應(yīng)去提高費率以補償損失的做法也就難以實施。即便如此，瑞士再仍長期遵守自己風(fēng)險管理的基本理念，固化和適調(diào)核保分級授權(quán)體系，讓核保人具有充分的獨立操作和業(yè)務(wù)決定空間，并在核保經(jīng)驗傳承和專業(yè)知識沉淀的數(shù)字化方面加大了研究投入，在風(fēng)險偏好設(shè)定、各險種承保能力分配、承保條件原則性和靈活性配合以及費率確定等核保技術(shù)環(huán)節(jié)，竭力達(dá)到適應(yīng)市場需求和堅守市場理性的充分平衡。

（九）被動投資

瑞士再秉持的投資理念首先是負(fù)債和資產(chǎn)的完全匹配，二是風(fēng)險，三是流動性，最后才是回報率。這樣的策略完全是與愿景、使命、戰(zhàn)略等這一系列公司理念一脈相承的，即作為一個提供承保能力、提供再保保障的公司，投資是為了確保公司的負(fù)債組合到期能有足夠的金額完成償付，不能被時間價值、通貨膨脹所侵蝕；除此之外，公司不會去承擔(dān)更多額外的市場風(fēng)險，因為公司只是為了負(fù)債端的需要去管理資產(chǎn)，這是一種特別標(biāo)準(zhǔn)的被動投資。主動投資去博風(fēng)險收益和被動投資完全看負(fù)債并將投資作為一種輔助作用，這兩者的走向如何把控，對一家公司的經(jīng)營方向是有很大影響的。瑞士再之所以執(zhí)行現(xiàn)在這樣的策略，是2008年金融危機時期遭遇的重創(chuàng)摔出來的教訓(xùn)，所以不會去接觸高風(fēng)險的資產(chǎn)類別，投資策略非常保守。

（十）科技創(chuàng)新與公司轉(zhuǎn)型

最近瑞士再提出要轉(zhuǎn)型為一家知識公司（knowledge company），一家和風(fēng)險有關(guān)的知識公司。這是基于怎樣的理念？瑞士再內(nèi)部的研究發(fā)現(xiàn)，無論是多么眼花繚亂的科技創(chuàng)新，對于保險行業(yè)來說最終可能會出現(xiàn)這樣的情況：所有的公司最終只能選擇一邊站，要么選擇成為平臺的擁有者、經(jīng)營者，要么選擇成為產(chǎn)品的提供者，也就是以后的行業(yè)生態(tài)圈會變成兩類企業(yè)。而瑞士再的定位是一個產(chǎn)品的提供商，通過風(fēng)險的知識向平臺提供保險保障類的產(chǎn)品。另一項瑞士再內(nèi)部研究認(rèn)為，技術(shù)是廉價商品，商業(yè)模型是關(guān)鍵，所有的技術(shù)最終都會變成一個個電器，所有人都可以得到。因此，瑞士再對科技創(chuàng)新更多的是采用合作伙伴模式，而非投資模式。

A.M.Best曾有個針對保險公司高管的市場調(diào)查，結(jié)果顯示只有1%的人認(rèn)為保險科技（Insurtech）是一個行業(yè)發(fā)展機會，而多至17%的受訪者認(rèn)為它對行業(yè)是一種威脅，說明在國外的保險行業(yè)思維還是偏傳統(tǒng)的，這個跟國內(nèi)行業(yè)差別非常大。在另一項調(diào)查中有關(guān)“保險科技會帶來什么樣影響”的選項下，只有9%認(rèn)為會對價值鏈帶來顛覆，占的比例并不高；30%的人認(rèn)為可以去中介化，也就是說把中介都“革”過去了；61%的人認(rèn)為能夠進一步提高價值鏈的效率，對價值鏈有一個正面的促進作用。兩個調(diào)研結(jié)果存在著明顯的不一致，說明在看法上還沒有形成一個清晰的主流，對于保險科技大家還處于觀察當(dāng)中。麥肯錫做了一個研究，認(rèn)為無人駕駛車等科技創(chuàng)新實施運用后，對車險是一個明顯的負(fù)面影響，即保費規(guī)模會下降，利潤會先上升，但會隨著保費規(guī)模的下降而下降，所以對于整個車險板塊會是一個長期下降的趨勢。保險科技、保險創(chuàng)新的作用是比較復(fù)雜的，因此在紛繁復(fù)雜的創(chuàng)新過程當(dāng)中，瑞士再還是采取相對保守的判斷。

另外我們也可以看到，現(xiàn)在有些創(chuàng)新項目是把以服務(wù)為主的高頻事項增加到產(chǎn)品當(dāng)中，但是最終會看到，相當(dāng)一部分高頻事項很大程度上是不需要保險行業(yè)去做的，因為它實際上不需要資本，而保險行業(yè)和其他行業(yè)根本的不同之處就在于資本實力，那些高頻服務(wù)事項會有很多比保險公司做得更專業(yè)、成本更低的供給方，而保險公司最終還是回到保險業(yè)務(wù)的核心——為“低頻高損”風(fēng)險提供經(jīng)濟保障，這個是需要資本集中的保險行業(yè)真正的核心價值所在。

以上這些方面的觀察結(jié)果，隱含的內(nèi)容其實都是為達(dá)到一個目的：提高公司的估值。因為最稀缺的資源是資本，如何讓投資者不投他處而愿意投資于我，所有的努力應(yīng)該都是要改善風(fēng)險收益的匹配進而提高估值，最大程度地提升投資者的投資意愿，通過穩(wěn)定的資本供應(yīng)獲得更多的風(fēng)險，通過更多的風(fēng)險轉(zhuǎn)移實現(xiàn)公司愿景和使命。否則，缺乏資本就無法承擔(dān)風(fēng)險，想做的事情都做不到。我想所有公司都在做這樣的事情，但在做法上不一樣，有些公司通過講故事、制造泡沫來影響估值，有些公司則是通過經(jīng)營管理的改善來證實其應(yīng)有的估值。

二、對再保險的再認(rèn)識

中國的再保市場正在發(fā)生一個根本的格局變化：壽險與健康險再保收入高速增長，占比迅速上升，而產(chǎn)險很難再增長，甚至受車險的影響在下降。這兩方面產(chǎn)生了鮮明的對比。

國際經(jīng)驗表明，再保對于重疾產(chǎn)品的演進起到了重要的推動和支持作用，而且對建筑標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)產(chǎn)險業(yè)務(wù)也發(fā)揮了很好的作用，但在國內(nèi)還未得到很好的體現(xiàn)。

究其原因，在當(dāng)前中國的保險行業(yè)中，“保險姓保”還遠(yuǎn)未形成共識。在行業(yè)里，喝酒活得滋潤，喝茶顯得寂寞。隨著中國保險業(yè)熱點業(yè)務(wù)的演進發(fā)展，高需求險種在經(jīng)歷五波浪潮生成后，保險業(yè)將去迎接傳統(tǒng)財產(chǎn)險和各種形式巨災(zāi)保險的“老樹新開”。

除此之外，行業(yè)資本嚴(yán)重過剩、從規(guī)模利潤為導(dǎo)向到資本經(jīng)濟價值為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變很緩慢、科技創(chuàng)新帶來促進的同時也給行業(yè)帶來浮躁等等行業(yè)特性及現(xiàn)狀，讓我認(rèn)為今天的再保險已經(jīng)不是過去的那個再保險了，我們面臨很多頗具新挑戰(zhàn)的事情，需要對此進行新的認(rèn)識。圖2所列為日常實務(wù)接觸中挑戰(zhàn)指數(shù)較高的痛點問題。

基于以上觀察，我認(rèn)為再保可以分為以下三個層次：

第一層次：提高直保公司承保能力的再保險（V1.0）

這一層次是最傳統(tǒng)的，再保只解決承保能力的問題，這是直保公司一個必選動作（must have），購買再保險可以緩解直保公司的資本壓力和保持償付能力。如果從這個角度來考慮，再保就是一個成本問題：花錢買保險值不值？找最便宜的買，能夠達(dá)到監(jiān)管要求即可。

?圖2 當(dāng)前保險市場現(xiàn)狀素描

第二層次：提高保險產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)水平的再保（V2.0）

這一層次是指在常規(guī)的承保問題得以解決且沒有償付能力壓力后，再保公司和直保公司共同研發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品投放市場后分擔(dān)風(fēng)險與收益。這是在V1.0基礎(chǔ)上的錦上添花，可稱之為nice to have。再保公司有很多數(shù)據(jù)和再保經(jīng)驗可以幫直保公司來分析風(fēng)險和分擔(dān)風(fēng)險。此時的再保類似風(fēng)投，對于某個產(chǎn)品直保公司未能清晰預(yù)測的時候，再保公司的加入可以讓直保公司獲得踏實感。實際上到達(dá)這一層時，直保公司會把再保公司更多的看成是合作伙伴，而不僅僅是購買了一份對成本的支撐。

第三層次：提高資本運用效率（或效能）的再保（V3.0）

V3.0版在國內(nèi)還是做得比較少，在國外市場已經(jīng)做得比較多了，那就是所謂的資本交易，這實質(zhì)上是一種資本管理，也可以通俗地描述為資本游戲。再保公司幫助直保公司完成它的資本管理和業(yè)務(wù)交易，這對于直保公司來說，如果用得好的確是再好不過（great to have），因為它解決的是資本的使用效率及資本的成本和回報匹配的問題。這樣做能夠真正創(chuàng)造出價值，其意義超出了成本支撐，也提升了合作境界。

以上所述的三層次可簡要總結(jié)為：V1.0是解決承保能力問題，是個成本中心概念；V2.0是直保再保捆綁聯(lián)合創(chuàng)新，是個合作伙伴概念；而V3.0是解決資本使用效率問題，具有更大意義上的價值創(chuàng)造功能。我們現(xiàn)在所處的位置還只是從V1.0到V2.0過渡，但V3.0應(yīng)當(dāng)是一種未來趨勢，值得開始關(guān)注和研究。

在實際工作中，直保公司與再保公司在對保險的認(rèn)知上存在一定的差異，具體體現(xiàn)在時間維度上的錯位。因為再保公司是用100年的維度在思考，也就是說要把100年的巨災(zāi)成本平攤到每一年去做測算。而在直保公司的潛臺詞中，它只關(guān)注這一年，最多關(guān)注三五年，它會認(rèn)為過去三五年的賠付率都很低，所以再保的費率必須降下來；或者過去五年都沒有出過大災(zāi)，為何要加那么多大災(zāi)loading？時間維度的錯位是雙方很難溝通的一個重要問題。瑞士再、慕再往往考慮的就是100年的問題，而直保公司認(rèn)為公司的歷史可能還不到十年，所以它很難用100年的維度來思考。我覺得這是V1.0遇到的最大問題。

從長遠(yuǎn)來看，再保險的信息不對稱正在逐漸被打破。資本市場會要求再保市場的信息更加透明，投資者要求更加對稱的對風(fēng)險的認(rèn)知，以便決策是否投資再保這種風(fēng)險轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)。這種趨勢帶來了外部壓力，要求進一步打破再保險的信息不對稱。

另外，巨災(zāi)的影響已不如經(jīng)濟周期那么大了，我認(rèn)為經(jīng)濟周期已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地淹沒了巨災(zāi)導(dǎo)致的承保周期。悲觀地看，再保公司可能會一定程度上失去定價權(quán)，即如果資本市場進一步資本過剩且繼續(xù)過剩下去，它們會主導(dǎo)市場。比如，加拿大的教師退休基金投資考慮的是50年或者更長期的較低的資本回報率，而再保的資本回報率要求與之相較則太高，所以其資本屬性無法與再保公司的資本屬性相比。

作為結(jié)語，個人認(rèn)為，再保行業(yè)未來可能有兩個走向。

一個走向是“退”，退回到再保V1.0，少做V2.0，更少涉入V3.0。在V1.0領(lǐng)域里，再保也只做最核心功能的提供承保能力，成為一個小眾化的、能為直保公司提供波動性非常大的風(fēng)險保障能力的行業(yè)。

另外一個走向，就是打破邊界或使之模糊化，融入到風(fēng)險與資本的大生態(tài)系統(tǒng)中，不再貼有獨立的所謂再保行業(yè)的標(biāo)簽。在這個生態(tài)環(huán)境中，哪里有我們能夠扮演的角色我們就去發(fā)揮作用，改變傳統(tǒng)的再保行業(yè)的形態(tài)。

從瑞士再或從其他再保公司角度來觀察，無論是企業(yè)文化、人員構(gòu)成還是做事情的方式，就目前來看，我認(rèn)為走向第一種的可能性比較大。

最后跟大家分享幾句話。

第一，保險承保的風(fēng)險需要在時間和空間上予以分散，它天然地具有長期性和不同市場間的關(guān)聯(lián)性，但同時，公司（尤其是直保公司）管理層卻經(jīng)常有一些追求短期效果的沖動，這兩者之間的矛盾往往就是引出“保險公司是否保險”之問的原因。公司一旦只考慮短期目標(biāo)，那么這個保險公司就可能很不保險；如果能夠比較平靜地考慮長期的目標(biāo)、遵循長期的規(guī)律，那么這家保險公司就會非常的保險。

第二，一家公司建立估值信心需要持續(xù)努力20年，而毀掉這個信心只需一個壞的決策。

第三，無論哪個行業(yè)都要遵守一個游戲規(guī)則，就是資本收益，瑞士再的經(jīng)驗也表明用資本收益這把尺子來統(tǒng)一內(nèi)部績效評價尺度有利于公司總體目標(biāo)的達(dá)成。瑞士再通過長期的經(jīng)驗積累和慘痛教訓(xùn)認(rèn)識到必須拒絕短期思維，要把一些誘惑因素或想去做某件事的沖動放到一個長期的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)去判斷，看看是不是跟我們長期的價值觀相同，這個經(jīng)驗對直保公司應(yīng)當(dāng)也具有參考意義。另外，再保是保險公司資本游戲中的一個重要工具。按照這個假定，如果這家保險公司看重保費利潤，那么再保的價值空間就很有限；如果這家公司關(guān)注的是資本回報率，那再保的空間還是比較廣闊的。

股神巴菲特曾說過，傳統(tǒng)的“其他人都在做，所以我們也必須做”的觀點在任何行業(yè)都造成了麻煩，但這些麻煩都不足以和它在保險業(yè)制造的麻煩相比。保險業(yè)的公司如果采取的經(jīng)營策略是當(dāng)下時興什么就跟風(fēng)湊熱鬧，那么這家保險公司可能非常不保險。這源于他大量投資過保險行業(yè)的經(jīng)驗之談，對我們審視保險公司如何才能確保自身保險也具有借鑒意義。