數字化領航傳統出版邁入新時代

【摘 要】 傳統出版企業無須再談數字出版而色變，應將數字技術視為提高自身業務水平和服務質量的工具和手段，以期為廣大讀者提供更多更好的優質服務和閱讀體驗，同時自建或者與第三方公司合作建立生態級的文娛平臺，推動出版業邁入數字出版的新時代。

【關 鍵 詞】數字出版； 新平臺；服務

【作者單位】黃震，二十一世紀出版社集團，南極熊出版公司。

【中圖分類號】G239.21 【文獻標識碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2018.17.008

新時代數字化浪潮洶涌而來，數字出版是這個時代發展的一種趨勢，我們要根據時代變化去思考市場定位，以開放的心態去把握數字化的機會，以新科技不斷開發新資源和新市場，但也不能完全丟掉原有的市場。雖然有輿論認為，數字化浪潮可能會顛覆傳統出版，使傳統出版業面臨被洗牌的危機，但事實上，技術的發展并不會顛覆一個行業，反而會讓一個行業越來越好，它所顛覆的，僅僅只是過時的經營手段而已。

相比傳統的出版形式，數字出版具有諸多優勢，比如制作周期短，能提升出版效率，更好地把握熱點話題和閱讀的風向；不用擔心斷貨問題，可以兼顧全球范圍的市場；交互性強，能為讀者提供更好的閱讀體驗；呈現方式多樣化，可將多媒體技術和AR技術融入閱讀；出版和營銷的方式比傳統出版更加靈活，讀者用手機就可以輕松獲取內容，出版社無須等內容制作完成，可先將部分內容做成數字化產品在網上進行試讀和推廣，再根據讀者的反饋和口碑來制作后續的內容。由此可見，便捷、高效、靈活、適應現代快節奏的數字出版非但不會顛覆出版業，反而使得出版業更加精彩紛呈。傳統出版不應抗拒數字化轉型，應借數字化的春風，朝數字出版的新時代邁進。

一、把握內容

數字化時代的內容是動態的，內容本身具有價值，動態的內容價值更高。出版的核心是內容，書只是一種呈現內容的容器，我們真正銷售的是書里面的內容，消費者所購買的也是內容。不論是紙上的內容還是數字化后的內容，我們應該始終站在消費者和用戶的角度去思考問題，從不同的角度看待內容，將內容以合適又節約成本的方式裝到好的容器里。

第一，作者和出版方要思考如何將碎片化的內容整合在一起，將現有的紙質圖書內容通過數字加工、深度開發以及再利用的方式打造形成數字品牌。作者不再像以往那樣，先創作好作品再去尋找出版社，而是在創作之前就先與出版社合作，同時，出版社將出版理念從經營作品向經營作家轉變。首先，作者通過出版社的市場反饋數據，尋找適合自己的選題進行創作。其次，出版社為作者的作品尋找優質的數字出版平臺，根據讀者的碎片化閱讀習慣定期發布內容，收集讀者最新的評論信息和閱讀數據，反饋給作者。再次，作者根據讀者反饋調整后續章節創作。

第二，尋找新的作者，發現新的網絡寫作人才，引導他們進入自出版平臺，為他們提供更多的創作機會。網絡寫作的門檻較低，當前網絡作家雖然人數眾多，但作品水平參差不齊；和大V、網紅的結構一樣，網絡寫作絕大部分的收入，均由排名靠前的幾位網絡作家掌控。根據現狀，筆者認為出版社可以借鑒網紅產業，建立網絡作家小鎮或者網絡作家數據庫等平臺，將數字化時代的作家產業當成項目來運營，對網絡作家進行集中培訓和管理。

第三，文字中介公司是作者和出版社的橋梁，出版社應與文字中介公司達成良好合作。數字出版時代，作品版權和文字中介愈加重要，傳統出版社應多與文字中介公司溝通，提前為數字出版全球化布局。在歐美等發達國家，優質的圖書選題和作者資源往往掌握在版代公司等中介機構手中，在國內，不少圖書選題尤其文藝類的圖書選題和作者資源，大多掌握在磨鐵、讀客、博集天卷等文化公司手中。出版社與這些文字中介公司合作，不僅要獲取對方手中的選題和作者資源，更要將雙方在策劃、營銷和渠道上的資源進行整合，為讀者提供更多更好的數字化內容和互聯網服務。

二、向科技化轉型

第一，融入新科技。科技和出版緊密合作，出版社可以利用科技加速出版的發展。借助科技，出版社可以更快地了解數據、消費者和市場，可以獲得更多的機會。科技產品與優質內容相結合可以給消費者帶來人性化的體驗，避免出現有內容沒技術，有技術沒內容的現象。比如科技進課堂是在機器人教師的芯片中匯集輸入權威教授的授課內容，讓機器人教師來授課。科技進家庭則是啟用人工智能機器人，人工智能機器人可以培養、指導、督促孩子閱讀，幫助家長因材施教，實現孩子的個性化培養。總的來說，機器人與人互動、自主表達、角色陪伴等功能真正實現了將科技融入生活和以科技改變生活。

其次，融合新科技。當前的數字化閱讀領域，雖然新的科技形式頗多，卻沒有一個科學、完整的體系將這些科技形式很好地融合在一起。有的圖書雖然提供AR、二維碼等數字化增值功能，但本身的內容很一般；有的圖書雖然內容不錯，屬于暢銷品牌，但其數字化道路屢遇瓶頸。未來的互聯網經濟一定是融合的，如何讓這些新的科技形式在出版過程中實現系統性的融合，值得我們深入研究。

第三，融會新科技。未來的數字化出版，不僅是數字化載體的出版，更是數字化科技的出版。亞馬遜推出的Kindle閱讀器和中國移動的手機閱讀改變了讀者的閱讀習慣，然而這僅僅是數字化出版的雛形。隨著阿里和騰訊兩大科技巨頭“大文娛”和“泛娛樂”文化戰略的實施，這些掌握了核心科技的跨界公司將整合出版、電影電視、綜藝、游戲等領域的文化資源，讓更多更新的科技融入出版中，最終形成一個擁有完整生態環境的文化平臺，促使數字出版的發展趨向于平臺化。

三、利用好平臺

當前，大多數出版社都在建立和發展自己的數字出版平臺，從平臺的種類上看，大致可分為自有平臺、第三方平臺、自主開發的新平臺和合作發展的新平臺四種類型，這為傳統出版社的數字出版轉型之路提供了更多的解決方案。

自有平臺。自有平臺是當前絕大多數出版社已經擁有并長期使用的平臺。由于出版社本身的資金和技術有限，加上出版社的主業是出版，不會集中優勢力量去建造自有平臺，因而出版社自有平臺的內容、功能性、關注度和影響力都相對較弱，大多數讀者更愿意訪問第三方平臺獲取出版社的數字產品內容。

第三方平臺。目前，當當網、京東、亞馬遜、微博、微信等第三方平臺，不僅擁有雄厚的資金和先進的技術，而且匯聚了眾多出版社的資源，是信息量龐大的生態級平臺。出版社借助第三方平臺，不僅可以將工作重心放在出版和營銷上，還能得到第三方平臺強大的技術保障。比如出版社在天貓和京東平臺上建立自營店，在微博上開通官微，在微信平臺開通微信公眾號等，由此可見，借力第三方平臺已成為當下出版社數字出版轉型之路的標配。

自主開發的新平臺。當前，部分實力較強的出版社自主開發新平臺，為讀者提供第三方平臺沒有的服務與功能。出版社自主開發的新平臺，可以擺脫第三方平臺的限制和束縛，為讀者提供特色化的附加增值服務。比如開發了點讀筆、視頻和音頻圖書業務的出版社，創建視頻和音頻的下載平臺，不僅可以實時更新內容資源，為讀者帶來更好的閱讀體驗，同時也有效地保護了自己的版權。

第四，合作發展的新平臺。出版社憑借自身的資金和技術，難以建立交互性強的大型平臺，但又不想受到大型第三方平臺和自媒體平臺的規則限制，在這樣的情況下，可與第三方科技公司合作開發新平臺。目前，與出版社合作較多的大型第三方平臺，大多都是以銷售為主的電商平臺和以營銷為主的自媒體平臺，這些平臺雖然能為出版社提供良好的終端銷售服務，但對出版社的選題策劃、作者管理等前端編輯環節，難以提供有效的數據支持，即使是開卷數據平臺，也只能監控已出版圖書的銷量，不能直觀反映選題策劃的數據。在作者管理方面，目前的作者平臺大多是作者自建的微博、微信公眾號等自媒體平臺，這些自媒體平臺或者由作者自行維護，或者由作者與出版社共同運營，出版社對這類自媒體平臺始終缺乏直接有效的管理。由此可見，出版社與第三方科技公司合作開發新平臺迫在眉睫。比如二十一世紀出版社與廣州中幼信息科技有限公司合作打造少兒出版云平臺，就屬于出版社與科技企業合作開發新平臺的典范。這一平臺不僅能有效地收集有關少兒出版的關鍵數據，為日后的選題策劃提供準確且有效的數據支持，還能將全國少兒出版的大數據收集到云端，為二十一世紀出版社的戰略發展提供科學有效的分析和參考。二十一世紀出版社還與金太陽教育強強聯手，將圖書與智能機器人配套銷售，從而打造新的智能閱讀平臺，實現合作雙贏。

不論何種平臺，其核心競爭力都是服務。隨著時代的發展，越來越多的讀者除了追求閱讀體驗，還對出版社提供的服務有了更高的要求。出版社不應只將平臺視為新增的發行渠道，而應視為與讀者溝通的橋梁，通過平臺為讀者提供更多更好的優質服務，努力贏得更多讀者的青睞，從而讓平臺充滿生機，形成生態圈。

四、加強服務意識

消費者和用戶對產品和內容的預期是不斷變化的，出版社要考慮的不僅僅是產品本身，還有與之綁定的良好服務。數字化時代的出版社不應是單純的出版商，而應做提供資源和服務的公司。由于圖書出版必須經歷選題立項、三審三校一讀等環節，還需要經過印刷和發行才能上市，幾乎無法抓住稍縱即逝的社會熱點和消費者不斷變化的需求。加上互聯網時代的信息爆炸，每天都有大量的信息通過各類渠道傳遞給讀者，讀者根本無暇顧及每一條信息，出版社能為讀者提供怎樣的服務和體驗愈發重要。

很多出版集團核心競爭力在于掌握了內容資源，薄弱環節在于缺乏技術、平臺和服務意識。一般來說，缺少技術和平臺，可以通過與第三方公司合作來解決。但當下很多第三方公司比如正向文化企業轉型的萬達，憑借強大的資金實力和技術力量，不斷搶奪優質的IP內容資源，對傳統的出版集團造成了實質上的威脅，出版集團逐漸失去在內容資源上的核心優勢。筆者認為，第三方公司雖然有足夠的資金搶奪IP內容資源，但沒有經營和運營這些資源的經驗和能力，因此，傳統的出版集團有充分時間將自身的核心競爭力從以往對內容資源的掌控轉移到對內容資源的服務上來。未來，頂級的出版集團將不僅僅是內容的運營商，更是內容的服務商；優質的IP項目，將不僅僅是為讀者提供優質的內容，更是為讀者提供優質的服務。

消費是未來中國經濟的“第一引擎”，而服務是未來出版集團的核心競爭力。隨著消費市場的不斷成熟，讀者對服務的要求會越來越高，所謂的消費升級并不是指產品賣得越來越貴，而是花同樣的價錢能買到更好質量的產品和更好的服務。未來的第三方科技公司，可能會像現在的阿里公司一樣，提供類似天貓和淘寶的平臺，而出版社則如同當前的電商，在平臺上為讀者提供內容和服務。屆時，服務將成為與內容同樣重要的因素，甚至可以作為內容的延伸，出版社可以通過服務來提升內容的檔次；在內容差別不大的同類作品中，讀者會選擇服務更好的出版社提供的產品，服務質量將成為出版社軟實力的象征之一。

五、提高產品的能見度

提高產品的能見度是出版社提供優質服務的成果。當前是信息爆炸的時代，不論是書店的展架還是網店的頁面，甚至是廣告海報等，都被大量的品牌占據。消費者對很多品牌過目即忘，能留下深刻印象的，大多數是能提供優質服務的品牌。因此，出版社真正需要提高的，不僅是產品在渠道的上架率，還包括產品在讀者心中的能見度。出版社沒有好的服務，即使其圖書產品在各渠道大量鋪貨，讀者也會視而不見。那么，出版社應當如何通過服務來提高圖書在讀者心中的能見度呢？

第一，以內容為本。出版社要以圖書的內容為本，為讀者提供增值服務。比如二十一世紀出版社超級暢銷書《不一樣的卡梅拉》的營銷，就以卡梅拉的內容為出發點，幫助家長解讀卡梅拉的故事。由于卡梅拉的故事中隱藏了很多歐洲的文化元素，如名人、名畫、經典的歷史典故等，家長很難全面發現和為孩子解讀這些文化元素。所以我們專門制作了相關的導讀手冊并發布微信文章，為家長提供導讀服務，讓家長能輕松地理解并為孩子解讀卡梅拉的故事。我們還考慮到很多家長忙于工作，很少有時間能陪孩子讀書的現實問題，邀請了專業的播音員，錄制卡梅拉的有聲故事，家長只需要用手機掃描圖書上的二維碼，就能播放卡梅拉的有聲故事給孩子聽，這為家長解決了沒時間為孩子讀書的痛點難題。未來，我們還將以卡梅拉的內容為本，開發更多的周邊產品和服務，為家長解決更多的難題，將卡梅拉從超級暢銷書打造成超人氣的兒童IP品牌。

第二，以平臺為本。出版社在生產內容的時候，要考慮運用什么平臺呈現、展示和運用內容。目前，卡梅拉的主要營銷平臺有微博、微信公眾號和QQ群等，我們根據每個平臺不同的特點來定制營銷服務。例如我們的微信公眾號每天都會發布針對卡梅拉小讀者及家長的育兒文章，為他們提供增值服務，同時還將新書的信息和社里其他圖書的推薦信息，添加到公眾號文章的末端，取得了良好的宣傳效果。我們還利用黏性較強的QQ群，定期組織各類趣味分享活動，以及閱讀漂流、有獎競答等活動，與小讀者增強互動的同時，引導家長提升閱讀品位，了解家長的閱讀需求，為日后策劃選題收集相關的數據。

第三，以人為本。一是以讀者為本，時刻以讀者的需求為先。這并不是說出版社要屈從于讀者，盲目跟風潮流。事實上，出版社不僅要尊重讀者需求，更要引導讀者需求和創造讀者需求。只有走在讀者前面的出版社，才能真正做到以讀者為本。二是以人脈資源為本，出版社的人脈不僅是作者，媒體人、閱讀推廣人、書評人、經銷商等都是出版社的人脈資源和綜合實力的象征。在卡梅拉的營銷工作中，我們多次邀請美國西肯塔基大學的終身教授Prof.Yuan和北京心理研究所所長劉教授在QQ群和千聊平臺上開辦英語在線課堂和進行心理咨詢輔導，在實現付費課程盈利和提高圖書銷量的同時，為讀者提供了更好的增值服務，提升了卡梅拉在讀者心中的能見度。

隨著振興實體經濟的戰略化改革的不斷深入，越來越多的互聯網巨頭企業開始“落地”，當當網創辦了線下的實體書店，亞馬遜創立了線下體驗店，阿里則開始推廣“新零售”，即線上線下一體化的新經濟模式。即使是一些老牌的傳統企業，如沃爾瑪等，也開始引入人工智能等數字化技術，提升其商超賣場的轉換率和導購服務。可見，真正的數字化出版，已經不再是顛覆傳統出版的危機，而是傳統出版的新動力、新機遇和新挑戰。傳統出版企業無須再談數字出版而色變，應將數字技術視為提高自身業務水平和服務質量的工具和手段，以期為廣大讀者提供更多更好的優質服務和閱讀體驗，同時自建或者與第三方公司合作建立生態級的文娛平臺，推動出版業邁入數字出版的新時代。