簡述醫院管理集團財務管理的風險分析與應對措施

劉颯 首都經濟貿易大學

引言：社會經濟的進步和科學技術水平的不斷發展為醫療行業的發展創造了良好的條件。國家新醫改政策的扶持，也使得目前醫療行業百花爭鳴，各放異彩。醫院管理集團在大好環境下，走向更科學更規范的可持續發展道路。作為我國醫療衛生系統中的重要成員，其市場化、資本化的特色更加明顯。醫院管理集團在財務風險和財務管理工作上的表現受到社會的關注。為此，要保持其在市場經濟和醫療改革中的優勢，提高醫院管理集團醫療技術和服務水平并能促進醫院穩定發展，就應該要重視醫院管理集團所面臨的一般醫院日常管控中的財務風險及集團化管理所帶來的財務風險。分析財務風險的成因，做好財務風險的預防和管控工作。

一、醫院管理集團財務管理的主要風險

（一）傳統公立醫院財務人員工作模式與集團化管理要求的沖突

在醫院運營和集團發展的過程中，財務風險是不可避免的。管理層除了要加強從管理方法和機制上對風險進行管控，也要意識到財務具體工作人員本身的財務風險是財務風險管理工作的關鍵。傳統公立醫院“重醫療、輕管理”的傳統也使得財務人員對風險問題視而不見，同時，吃慣了“大鍋飯”的醫院財務人員習慣把自己定位于流水線上的螺絲釘，這是同集團化醫院管理的主人角色定位相悖的。財務工作人員的能力和素質將直接影響到財務風險管理控制的成效。受傳統醫院工作模式的影響，大部分財務工作人員缺乏財務風險意識，對醫院日常經營過程中出現的財務風險并不重視，未能及時反饋日常工作中存在的風險問題，使風險擴大。同時，集團管理層只能對各院區主要財務負責人進行培訓，忽視了對具體工作人員及醫護人員的財務風險培訓，使財務風險管理不能從根本上發揮其重要性，未能真正參與到醫院的日常，導致管理層無法及時發現日常工作中潛在的財務風險。

（二）集團下屬醫院各自為陣，缺乏集團化的財務管理機制

建立集權的財務管理制度才能加強對各分院財務管理工作的監督和控制，是對醫院順利開展財務管理工作的有力保障。從實際操作來看，集團總部對各分院的財務監督管理制度尚不成熟，這便直接導致分院財務人員不能及時有規律得向集團總部報送財務風險相關問題。渠道受限也導致縱向溝通困難。而在醫院內部由于財務管理制度的執行不到位，重醫療輕管理的陳舊意識不散，導致領導層同財務會計制度之間產生重大分歧，使醫院日常財務管理工作受到阻礙，同時又由于醫院內部各部門間缺乏充足的橫向溝通，也給財務管理工作的順利開展帶來了負擔。

（三）集團規模的擴張同規模效應的不匹配

集團的擴張性驅使著集團醫院通過新建、收購、合作等方式在版圖上不斷擴大。尤其是國家大力支持民營醫療機構的發展，越來越多的社會資本力量加入醫療行業，稍有基礎的醫院管理集團面臨著巨大的誘惑。醫院集團并非是通過現有資源的粗暴疊加組合，而是要通過資源的配置實現優勢的互補，形成規模效應，實現規模經濟效益。盲目擴張會導致龐大的管理成本，降低醫院集團的工作效率，阻礙醫院集團的可持續發展。在當前的醫療發展大環境下，實現多元化融資模式成為醫院發展的主流模式。然而，隨著融資成本的增加，負債經營給醫院的財務將會帶來巨大的壓力，引發財務風險。

醫療項目投資作為醫院擴大規模、提高技術水平和提升服務質量的手段。醫院管理集團也在不斷為各分院配置高精尖的醫療器械和專家級人才引進。而為此付出的代價若不能同醫院自身的盈利能力和資金結構相匹配，盲目進行的項目投資必然引發嚴重的財務危機，阻礙集團的可持續發展。

二、應對風險的改進措施

（一）提高財務人員素質水平和風險意識

醫院管理集團相較于公立醫院的重醫療輕管理而言，她更注重企業盈利性質，企業的財務人員應改變“醫院無財務風險”的陳舊觀念。針對傳統醫院財務人員風險意識薄弱的現象，要對財務風險進行防范和控制，必須使集團醫院最基礎的財務人員認識到財務風險的存在，在源頭上把控風險，做好事前控制，不可松懈。

財務人員與作為財務風險基礎信息相關最為密切的因素，其專業素質的高低決定著數據來源的可靠性。因此，集團應著力提高各院財務人員的業務能力，慎選人才，做好崗前和日常培訓，培養財務人員識別風險的能力和責任感。以確保為科學管控財務風險提供及時和有效的數據信息。

（二）建立有效的財務風險預警機制和財務監督體制并落到實處

建立有效的財務風險預警機制，首先要健全內控管理制度，從預算管理制度到日常業務的操作規范及財務風險應急預案。結合信息技術建立財務風險預警系統，對經營情況、采購成本、物資管理和現金流等進行信息采集和處理，及時監控財務風險。

從技術角度上看，醫院集團普遍采用獨立的數據系統，并沒有形成全集團的聯網。集團對各院區的信息掌握方式，主要依靠人工上報。必然影響財務管理工作的順利開展。為此，集團應結合各院的實際財務管理模式加快財務信息系統和內部網絡的建設，加強集團內部財務信息的內部控制水平，保證財務信息傳遞的及時性及真實性，便于管理層對財務風險的判斷和把控。同時，集團應加強內部審計工作，主動對財務管理工作進行事中和事后跟蹤，確保經營目標的實現。醫院內部也應執行問責制，做到具體事件具體領導具體負責。除日常監督外，集團還應成立專項監督小組，運用專業知識對特殊、重大事項進行全面的風險把控。

圖1：專項監督小組風險控制流程

（三）控制擴張速度，科學發展

醫院集團化是為了實現醫療資源的合理配置。物資資源的投入，資金龐大，回收期長，靈活性差，在進行對外擴張時，集團管理層必須意識到投資風險，謹慎決策。只有技術資源是集團化管理的最大優勢。集團在渴望形成規模效應的同時，要考慮到市場、技術及資金力量的平衡。做好充足的市場調研和財務測算，進行合理的規模定位。將每一家分院都發展成核心醫院，使醫療服務水平向高精尖方向發展，保證技術和管理優勢，才能實現醫院管理集團的長期發展。

結語：綜上所述，醫院管理集團所面臨的各種管理風險終究都會以財務風險的形式來呈現。醫院內部控制涵蓋了所有的管理部門及業務前線。內部控制的初衷是保證企業經營管理的合法合規，財務及相關信息的真是完整，保障企業的長久健康發展。加強醫院的財務風險管理，也就是把醫院的經營目標、控制主體和控制要素結合起來，降低醫院在經營過程中因財務風險帶來的損失。

醫院管理集團化對我國的醫療衛生事業發展做出了有目共睹的重大貢獻，在集團的發展過程中，進行綜合考量，在問題中成熟，總結經驗，不斷加強財務風險管理，提高各院財務管理質量和水平，吸收高素質的管理人才，組建良好的機制，結合自身發展的特色，加強整個集團的內部控制，做到與時俱進，科學地有戰略有思想地發揮集團效益，打造醫院集團品牌，尋求一條與我國經濟發展相匹配的醫院集團發展道路。