“業財融合”視角下企業績效管理的應用

寧越

【摘 要】內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（以下簡稱蒙牛）是我國乳制品供應商中的佼佼者，致力于研發生產適合國人的乳制品，連續8年躋身世界乳業20強。近年來，蒙牛緊跟“業財融合”概念的提出，立足公司戰略目標，不斷投入資金變革績效管理，積極引進業財一體化（SAP）系統，將績效管理水平提升到了新的高度。本文將從戰略財務、業務財務及共享財務三個方面分析蒙牛的績效管理。

【關鍵詞】業財融合；戰略財務；業務財務；共享財務

一、基于戰略財務構建績效評價體系，執行績效考核

（一）采用平衡記分卡，分解戰略目標

績效管理是落實企業戰略的重要方式，為了發揮其對戰略實施的監督與控制作用，需要以戰略為指導，建立與之相匹配的績效管理系統。平衡記分卡作為戰略部署和績效管理的工具，可以將企業整體戰略細化，加強戰略執行力。

蒙牛首先深入分析內外環境，明確了“產品領先、卓越運營及客戶伙伴關系”的整體戰略。隨后借助平衡計分卡將整體戰略分解至財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個維度，形成具體目標。

財務維度強調開源節流，既要提高產品盈利能力，又要實現資源的合理配置與資產的有效管理；有關顧客維度，蒙牛注重建立、維持顧客關系，具體設立了產品結構優化、產品品質升級、提升品牌形象、拓寬銷售渠道等目標；在內部業務流程維度，蒙牛設定了提高新品銷售比重、加強品質監督等具體戰略目標；學習與成長維度則從人力、信息、和組織三方面的資本價值著手，設計了國際合作、信息化對業務支撐以及團隊梯隊建設這三點具體戰略目標，以期追求長期發展與改善。

（二）立足具體戰略目標，確定關鍵績效指標

基于平衡記分卡制定的具體戰略目標，蒙牛根據SMART（具體性Specific、衡量性Measurable、可達性Attainable、現實性Realistic、時限性Time-based）原則，將各目標細化，確定一系列關鍵績效指標（KPI）作為衡量標準，從而形成財務與非財務相結合、原因與結果相平衡的指標體系。

指標兼顧平衡記分卡的四個維度，涵蓋市場占有率、新品貢獻率、人力資源培訓等指標。這些KPI貼合戰略、重點突出，強化了員工對集團使命的理解，全員的精力被集中到最利于達成集團戰略的關鍵因素上，推動了戰略的分解與執行。

（三）嚴格實施績效考核，戰略目標落實到人

蒙牛近年來一直堅持績效導向，秉承“行就上，不行就下”的原則，嚴格推行績效考核，根據考核結果管理和控制每個業務單元，使責任落到個人，信賞必罰。

集團根據平衡記分卡績效管理模式的要求，打造了一種閉環的績效考核機制，伴隨員工從入職到轉正的全過程，分員工個人、單位、公司整體三方面進行綜合評價，以此決定員工在各階段的績效考核結果。同時輔以雙向晉升通道及不勝任淘汰機制，定期對員工進行指導與反饋，做出相應的晉升、工資調整與處罰決策，落實績效考核結果。在這種績效考核機制下，集團戰略被層層分解至“每個人”身上，個人績效完成情況與自身利益直接掛鉤，大大提高了員工的工作積極性，確保集團上下各級緊緊圍繞集團戰略而努力。

二、基于業務財務進行績效評價，優化相應管理

（一）針對業務特點制定預算，設定個性化評價標準

蒙牛為了更有效地組織和協調企業的生產經營活動，為相關業務單元的績效評價建立依據，專門搭建了一套全面預算管理體系和信息系統，借助預算的編制與下達為集團績效評價提供標準。

在全面預算的實施下，績效評價有據可依，有標準可循，相關考核更加具有針對性。同時，通過將績效評價結果與預算對比來調整規劃，改善相應的績效評價體系，適應各業務個性化的需求，協調總部與業務單元、財務部門與業務部門之間的矛盾。

（二）聯手IBM，依托SAP，實現業務財務一體化

為了實現績效考核中的數字化管理，蒙牛從2012年起聯手IBM，為集團引進了一套SAP系統，涉及供應、生產、物流、銷售、財務、管理等方面的120多項變革點，成為業內第一家應用SAP系統的企業。目前，蒙牛的SAP系統覆蓋了其30多個基地和50多家工廠，并將集團與下游經銷商聯系起來，形成了業財一體的數據平臺。

在SAP系統下，公司原有的財務、業務分散化、碎片化的局面被打破，交易的完成自動觸發相關憑證的生成。供產銷環節的業務交易數據都可在SAP系統實時流轉，實現了業務信息數據流與財務信息數據流的同步。

三、基于共享財務整合績效數據，實現效率提升

（一）搭建財務共享服務中心，為績效管理提供數據支持

蒙牛緊抓“互聯網+”時代的機遇，較早的實行財務轉型，在參考借鑒國內外先進企業的管理理念之后，于2009年提出財務共享服務中心（FSSC）的設想，并于2012年形成了具體思路，旨在搭建一個集資金管理共享和會計核算共享為一體的財務共享服務平臺。在FSSC的搭建過程中，蒙牛注重對財務和業務的分析與研究，將一些標準化、流程化和信息化程度高的業務納入共享中心，財務人員參與其中，完成了大量基礎性的配套建設工作。

FSSC通過重新梳理業務單元，進行業務流程再造，將蒙牛的績效評價嵌入新的流程，貫通人力資源、物資供應與銷售管理等系統，提供了更精細的數據，提升了數據質量。蒙牛FSSC的建設與應用營造了集團的大數據環境，方便集團內相關人員實施績效管理，通過對比分析發現運營環節有待完善的地方，優化業務流程，提升整體價值。

（二）業財深度融合，優化績效評價體系

蒙牛在建立FSSC后，借助規范化流程將集團內獨立業務板塊的財務事務集中起來，發揮整體協同效應，提升了會計核算效率。當前蒙牛的FSSC僅需241個標準工作人即可承接從前323個標準工作人的任務，極大的減少了分子公司以及集團總部在交易處理上的人員投入。

伴隨著共享財務下的工作效率提高，更多的財務人員有機會走出核算，參與到業務部門的生產經營中，深度了解集團“價值鏈”上的各業務流程，明白業務運作機理。通過與一線人員深度溝通，獲得真實的反饋信息，發現原有績效評價體系中不合理的地方，動態的提出建議，參與相關的調整與完善。績效評價體系在業務與財務的融合過程中得以優化，提高了適用性。

四、啟示

（一）明確戰略重點，構建科學績效體系

蒙牛立足自身的發展狀況，確立了總體戰略目標，并在此基礎上明確了戰略重點，基于平衡記分卡設置了綜合評價系統。可見，企業需要建立起一套符合自身發展情況且適應環境的績效管理體系，才可以保證后期的績效計劃、執行與考核順利實施。

（二）注重全面預算與績效評價的適度融合，適時改進績效管理

在蒙牛，全面預算體系與績效評價體系是相互融合，相輔相成的。一方面，預算的編制與下達為相關業務單元的績效評價提供了依據，另一方面，績效評價結果為預算執行者提供反饋信息，通過分析實際與預算的偏差，針對性的改進管理或者調整預算，滿足不同業務單元的個性化需求。

（三）借力財務共享，發揮績效管理的價值創造作用

蒙牛的業財融合，充分發揮了財務共享實施對績效管理的推動作用。通過分析財務數據與業務流程，發現集團制度、流程和管理中的問題，進而基于業務實際優化績效考核體系，協同具體業務部門的績效管理，促進整體業績提升，確保集團戰略落地，實現集團價值創造。

【參考文獻】

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