上市公司全面預(yù)算管理存在的問題和措施研究

董金波

【摘 要】自從實行全面預(yù)算管理以來，對我國上市公司的管理水平將大大提升。然而，在實踐過程當中，往往存在許多問題，其中含有企業(yè)認識全面預(yù)算不足，全面預(yù)算目標制定缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向以及預(yù)算考核制度不完善等等。除此之外，針對具體問題制定了應(yīng)對措施，進而讓我國上市公司更能夠持續(xù)健康的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】上市公司；全面預(yù)算管理；存在問題；措施

一、引言

在國外，全面預(yù)算管理成為了上市公司管理重要的工具以及評價業(yè)務(wù)的重要依據(jù)。然而，自從我國改革開放以來，不斷完善市場經(jīng)濟體制，全面預(yù)算管理越來越引起人們的廣泛關(guān)注。當前，我國許多上市公司抓緊認識到全面預(yù)算管理的重要性，同時正在探索適合自身預(yù)算管理模式。但是，預(yù)算的實施不僅僅是改變管理方法，還要在管理理念以及管理思想方面不斷轉(zhuǎn)換。所以，盡管預(yù)算管理不斷成為了我國多數(shù)上市公司戰(zhàn)略管理主要的管理手段。對實施全面預(yù)算管理的上市公司而言，他們對全面預(yù)算管理認識還比較欠缺。在實踐當中還有許多問題存在。因此，本文對上市公司全面預(yù)算管理過程中存在的問題以及措施進行研究，有著非常重要的理論意義和實踐意義。

二、上市公司全面預(yù)算管理存在問題

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算缺乏認識

全面預(yù)算管理不僅僅是一個命令口號。它是利用預(yù)算的執(zhí)行、分析、編制以及考核等過程，構(gòu)建起預(yù)算管理對經(jīng)營活動起到一定的指導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理特點就是全員進行參與，全面預(yù)算、過程管理主要涉及采購、生產(chǎn)、后勤以及銷售等各單位。所以，它不僅是一個部門的任務(wù)，而是要各部門互相配合進而實現(xiàn)預(yù)算的目標。然而，當前我國上市公司全面預(yù)算管理在認識方面還不全面。公司領(lǐng)導(dǎo)僅僅是為了預(yù)算而預(yù)算。他們將預(yù)算看成是一個手段來對制度內(nèi)的空白進行填補。員工認為全面預(yù)算是一個財務(wù)行為，預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的工作，即使上級領(lǐng)導(dǎo)將預(yù)算編制任務(wù)分配給自己部門，也僅僅將其看成是一個工作執(zhí)行的過程，不能夠很好的支持和配合全面預(yù)算管理在上市公司的整個運行過程當中。

（二）全面預(yù)算的目標制定缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向

全面預(yù)算是上市公司對資源進行安排、調(diào)整以及計劃的有效工具。它是通過上市公司戰(zhàn)略作為導(dǎo)向。按照公司戰(zhàn)略可以對銷售、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和市場等四方面戰(zhàn)略進行細化。全面預(yù)算管理能夠根據(jù)細化之后各戰(zhàn)略作為導(dǎo)向來對預(yù)算目標進行確定，進而進行更加全面的預(yù)算管理，最終實現(xiàn)將預(yù)算和戰(zhàn)略緊密的結(jié)合。當前，多數(shù)的上市公司全面預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標相背離。在對全面預(yù)算管理目標進行確定的時候僅僅看重短期的利益，而不進行長期的規(guī)劃，僅僅對成本進行控制而忽視了資源配置的戰(zhàn)略性。全面預(yù)算目標制定缺少戰(zhàn)略性導(dǎo)向，以致于造成了上市公司長期戰(zhàn)略和短期經(jīng)營不相符。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行中管控不足

目前，我國上市公司在預(yù)算執(zhí)行當中出現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象缺少對應(yīng)的管控方法和懲罰手段，進而造成了預(yù)算執(zhí)行有著較大的隨意性，甚至有“人情突破制度”。如果實際支出大于預(yù)算的時候，就趕緊找個原因追加預(yù)算，或者將其他資金進行挪用。為了完成預(yù)算的指標，一些人年底就開始謀劃一些利潤和收入指標。對成本超值狀況管控不足，不僅有可能打擊那些節(jié)約成本以及完成預(yù)算的部門積極性，還給超支部門今后年度將超支成本轉(zhuǎn)化為剛性的需求帶來條件。預(yù)算不能有效執(zhí)行以及預(yù)算超支狀況經(jīng)常發(fā)生，讓預(yù)算失去了自身的嚴肅性以及權(quán)威性。

（四）缺乏考核獎罰力度

考核指標以及獎懲制度結(jié)合需要科學(xué)、公正以及合理，否則就不能夠?qū)崿F(xiàn)激勵員工的目的。然而，實際當中，多數(shù)上市公司對預(yù)算執(zhí)行的狀況獎罰不夠明確，一般僅僅涉及上市公司管層管理人員，只是將預(yù)算的完成狀況和企業(yè)高管業(yè)績考核相掛鉤。其他企業(yè)員工和預(yù)算目標的完成狀況不存在一定的關(guān)系，沒有充分實現(xiàn)對全面預(yù)算管理進行全員參與。除此之外，還存在一些上市公司在進行全面預(yù)算的時候，對員工收入公平原則太過看重，為了預(yù)防員工心理方面的不平衡，獎金不敢多發(fā)，處罰不敢多扣，不能體現(xiàn)出“效益優(yōu)先”的基本原則。如果時間久了將大大打消員工工作的積極性，直接對預(yù)算執(zhí)行力造成影響。所以，考核不嚴格以及獎懲力度不足將造成全面預(yù)算管理僅僅流于形式。

三、健全上市公司全面預(yù)算管理的措施

（一）強化對全面預(yù)算管理的認識程度

第一，加強領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。在上市公司當中，全面預(yù)算管理順利執(zhí)行的基礎(chǔ)是公司領(lǐng)導(dǎo)充分重視全面預(yù)算管理，樹立全面預(yù)算管理的理念，強化重視力度。公司領(lǐng)導(dǎo)需要對專業(yè)以及管理知識有足夠的掌握，科學(xué)的處理有關(guān)問題。只有如此，才能夠利用全面預(yù)算管理確保上市公司經(jīng)營活動順利進行。

第二，全體員工積極的參與。上市公司全面預(yù)算管理需要真正實現(xiàn)全面的程度。除了上市公司領(lǐng)導(dǎo)沖在前面之后，廣大員工還需要積極的進行參與。因此，要讓全面預(yù)算在上市公司順利開展就需要積極調(diào)動全體員工的積極性，讓全體員工可以主動的參與其中，改變員工陳舊思想，讓員工充分認識到全面預(yù)算管理的重要性。只有這樣，才可以更好的實施全面預(yù)算管理做出更大的貢獻。

（二）根據(jù)公司戰(zhàn)略制定全面的預(yù)算

制定科學(xué)的預(yù)算目標是有力實施全面預(yù)算管理的首要步驟。預(yù)算目標僅僅是在戰(zhàn)略目標導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，才可以充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的重要作用。如果預(yù)算缺少戰(zhàn)略引導(dǎo)就會失去預(yù)算的靈魂，進而大大降低上市公司競爭力。所以，全面預(yù)算管理需要注重戰(zhàn)略目標對全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用。在建立戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標當中，需要從上市公司整體的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將戰(zhàn)略目標分為許多個子目標。在這些目標之下，制定出符合公司實際狀況的全面預(yù)算目標。根據(jù)戰(zhàn)略制定全面的預(yù)算目標，可以給全面預(yù)算管理帶來一定的指引方向，讓全面預(yù)算管理更加適應(yīng)戰(zhàn)略目標。除此之外，可以讓全面預(yù)算在執(zhí)行的時候防止和戰(zhàn)略軌道所脫離，進而大大提高上市公司競爭力以及上市公司的價值。

（三）強化對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果管控

強化預(yù)算執(zhí)行管控作用，不僅需要強化全面預(yù)算執(zhí)行當中的管控，還要詳細的分析實際經(jīng)營結(jié)果和預(yù)算之間的差異性。只有這樣，才能夠健全全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程當中缺點，讓全面預(yù)算管理效果更加顯著，形成閉環(huán)系統(tǒng)的預(yù)算管理。第一，強化對全面預(yù)算執(zhí)行過程的管控。解決全面預(yù)算執(zhí)行當中的管控不足問題，就需要在執(zhí)行預(yù)算過程中對違規(guī)現(xiàn)象進行嚴格控制，嚴格規(guī)定審批權(quán)限，不隨意簽批。除此之外，還需要健全上市公司內(nèi)部控制制度，明確預(yù)算執(zhí)行當中有關(guān)人員權(quán)限以及責任。第二，完善對全面預(yù)算執(zhí)行差異的分析。全面預(yù)算管理是一個實施、反饋、改進的過程，需要時刻關(guān)注執(zhí)行狀況，強化對預(yù)算完成狀況的分析，對實際經(jīng)營狀況和預(yù)算編制之間的差異存在原因想辦法進行改進。

（四）構(gòu)建完善的預(yù)算考核制度

第一，健全科學(xué)的預(yù)算考核指標。全面預(yù)算是對各個層次的管理者進行激勵和監(jiān)督的重要手段，不應(yīng)該僅僅限制在對財務(wù)指標方面。考核指標需要量身訂做。第二，完善全面預(yù)算考核激勵和約束制度。制定健全的預(yù)算考核目標之后，還需要按照考核目標對考核結(jié)果進行確定，并且給以對應(yīng)的獎懲。實際當中，獎懲是對預(yù)算主體的約束和激勵，對激勵和約束制度進行明確能夠讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算的執(zhí)行之前就對業(yè)績和獎懲之間的關(guān)系進行明了，讓個體目標和上市公司預(yù)算整體的目標緊密的聯(lián)系到一起，對預(yù)算執(zhí)行比較好的部門和人員進行有效的獎勵，對違反有關(guān)規(guī)定的部門和人們進行獎懲對策。這樣，人們就會自覺對自身行為進行約束和調(diào)整，激發(fā)自己更好的工作，提升工作效率，全面的完成上市公司的預(yù)算目標，進一步提高上市公司在同行業(yè)當中的競爭力。

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