歐亞集團(tuán)股份有限公司進(jìn)入日本市場(chǎng)可實(shí)施性研究分析

戚懷方

【摘 要】企業(yè)要想要走出國(guó)門，需要分析企業(yè)自身以及外部環(huán)境的影響，企業(yè)自身主要是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力影響的。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力是由企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來決定的。其中內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)分析是由企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表來分析的，外部的經(jīng)營(yíng)分析要在企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境分析。同時(shí)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。因此本文以長(zhǎng)春歐亞集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱歐亞集團(tuán)）作為研究主體，依據(jù)多元化戰(zhàn)略發(fā)展理論，通過分析歐亞集團(tuán)的基本狀況、經(jīng)營(yíng)能力，并且參照日本零售業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)狀以及問題，從而提出歐亞集團(tuán)以零售市場(chǎng)其中的一種方式即大型綜合超市的方式，分析走進(jìn)日本市場(chǎng)的可實(shí)施性。

【關(guān)鍵詞】零售業(yè)市場(chǎng)；日本；多元化經(jīng)營(yíng)

一、歐亞集團(tuán)股份有限公司

眾所周知，企業(yè)要想要走出國(guó)門，需要分析企業(yè)自身以及外部環(huán)境的影響，企業(yè)自身主要是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力影響的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力是由企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來決定，其中內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)分析是由企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表來分析的，外部的經(jīng)營(yíng)分析要在企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境分析。長(zhǎng)春歐亞集團(tuán)股份有限公司是國(guó)內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)，中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)在于商品零售行業(yè)。公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1，302，360.45萬元，同比增長(zhǎng)0.92%。其中：商品流通行業(yè)營(yíng)業(yè)收入1，092，780.29萬元，同比增長(zhǎng)1.12%；租賃服務(wù)收入165，773.01萬元，同比增長(zhǎng)14.83%；旅游餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)收入71.89萬元，同比增長(zhǎng)96.94%；房地產(chǎn)業(yè)營(yíng)業(yè)收入42，221.21萬元，同比下降33.86%；物業(yè)租賃收入1，514.05萬元，同比下降2.11%。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)76，800.36萬元，同比增長(zhǎng)5.82%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)32，728.56萬元，同比增長(zhǎng)0.90%。在全國(guó)（零售業(yè)）重點(diǎn)商業(yè)零售企業(yè)銷售額排名中列前3位，并連續(xù)16年實(shí)現(xiàn)了銷售、利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)。

作為一家大型商業(yè)企業(yè)，歐亞集團(tuán)的起步是由小型百貨商場(chǎng)開始的。但是直到目前為止，歐亞集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍仍是以商業(yè)零售行業(yè)為主，涵蓋現(xiàn)代百貨、商業(yè)綜合體、商超連鎖等領(lǐng)域。經(jīng)營(yíng)收入主要來自于吉林省的商品流通行業(yè)。由于市場(chǎng)規(guī)模有限，未來可開發(fā)市場(chǎng)潛力不足以支撐歐亞集團(tuán)的發(fā)展要求，公司發(fā)展面臨瓶頸問題。多元化發(fā)展的要求成為歐亞集團(tuán)制定未來經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重中之重。

二、SWOT分析法和多元化戰(zhàn)略

本文將要從歐亞集團(tuán)現(xiàn)在實(shí)施的內(nèi)外部戰(zhàn)略進(jìn)行研究，分析其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的可實(shí)施性。而內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。該方法是系統(tǒng)確認(rèn)組織面臨的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）和外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）因素，并據(jù)此選擇適宜外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件的滿意戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。

三、歐亞集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境分析

（一）SWOT模型分析

1.優(yōu)勢(shì)（S）分析

1）品牌影響力

歐亞集團(tuán)屬于吉林省特別是長(zhǎng)春市商業(yè)龍頭企業(yè)，具有無可比擬的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，多年積攢起的口碑，形成了廣大消費(fèi)者對(duì)歐亞集團(tuán)誠(chéng)信的高度認(rèn)可。從歐亞商都三次擴(kuò)建發(fā)展成為大型綜合百貨龍頭，并從無到有營(yíng)建了長(zhǎng)春最具人氣的商圈；到歐亞賣場(chǎng)再次從無到有創(chuàng)建了適合東北地區(qū)的高人氣商業(yè)模式；在到公司走出長(zhǎng)春、吉林，戰(zhàn)略性收購(gòu)和儲(chǔ)備了商業(yè)項(xiàng)目，公司在處理長(zhǎng)期發(fā)展和短期利潤(rùn)問題上已形成了良性循環(huán)。

2）高水平的管理團(tuán)隊(duì)以及服務(wù)質(zhì)量

高水平的管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)公司不斷成長(zhǎng)。總部位于長(zhǎng)春市的歐亞集團(tuán)屬于區(qū)域型商業(yè)龍頭，在當(dāng)?shù)鼐哂辛己玫纳套u(yù)，較高的市場(chǎng)份額；地處最好的商圈，擁有重估價(jià)值較為明顯的商業(yè)物業(yè)；并借助自身的實(shí)力在當(dāng)?shù)鼗蛘吒浇鞘羞M(jìn)行了一定程度的擴(kuò)張。更為重要的是，公司目前質(zhì)地優(yōu)良的商業(yè)資產(chǎn)基本上都是上市之后從無到有自己建設(shè)起來的，而這與公司高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)是分不開的。而且，對(duì)歐亞集團(tuán)而言，誠(chéng)信被看重為一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中根基，每位員工都被要求要以高水平的服務(wù)質(zhì)量來要求自身。

2.劣勢(shì)（W）分析

1）整體規(guī)模有限，難以與大商業(yè)資本抗衡。與跨國(guó)巨頭比拼規(guī)模擴(kuò)張，歐亞集團(tuán)存在明顯劣勢(shì)，且資金來源絕大部分是銀行貸款及證券融資，自有資金規(guī)模并無優(yōu)勢(shì)可言。

2）人才資源短缺。歐亞集團(tuán)對(duì)于人員的培養(yǎng)不夠重視，高素質(zhì)人才匱乏，迫切需要選拔一些高素質(zhì)的人才，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，像是電子商務(wù)方面的人才、高端網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)維護(hù)人才、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷人才的等。除此之外，中型連鎖超市的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)數(shù)量不足，使企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)落后于當(dāng)下社會(huì)新技術(shù)飛速創(chuàng)新與應(yīng)用的發(fā)展速度，成為企業(yè)發(fā)展的阻力。

3）服務(wù)營(yíng)銷理念滯后零售業(yè)屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，由于中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)全面開放，外資的零售企業(yè)不斷進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，導(dǎo)致零售領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵要素就是服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量好壞決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

3.機(jī)會(huì)（O）分析

歐亞集團(tuán)目前最大的機(jī)會(huì)主要在于：近幾年國(guó)內(nèi)以及吉林省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好，城鄉(xiāng)居民購(gòu)買力不斷增強(qiáng)，商業(yè)發(fā)展氛圍日益朝著有利的方向發(fā)展，同時(shí)農(nóng)村人均收入收平大幅提高，消費(fèi)意愿提升迅速，市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大。而且吉林省位于中國(guó)東北部，與朝鮮半島相鄰，離日韓等國(guó)接近。

4.威脅（T）分析

由于商業(yè)行業(yè)的進(jìn)入門檻較低，新進(jìn)入這一行業(yè)的企業(yè)也越來越多，在有限的市場(chǎng)容量下，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。近年來進(jìn)入吉林省的商業(yè)企業(yè)越來越多，既包括國(guó)外商業(yè)巨頭如麥德龍、樂天瑪特、家樂福，也有國(guó)內(nèi)大型連鎖超市如永輝超市、大潤(rùn)發(fā)等等。而且網(wǎng)上購(gòu)物的興起對(duì)實(shí)體零售業(yè)沖擊較大。2017年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售由高速增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，零售額達(dá)到7.18萬億元人民幣；零售額同比增長(zhǎng)32.2%，增速較上一年提高了6個(gè)百分點(diǎn)，占社會(huì)消費(fèi)品零售額的比重日益增高，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的規(guī)模未來將延續(xù)大幅增長(zhǎng)，對(duì)實(shí)體零售業(yè)務(wù)的侵蝕也將不斷擴(kuò)大。

（二）歐亞集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

1.同心多元化戰(zhàn)略中存在的問題

歐亞集團(tuán)自身擁有著巨大的區(qū)位優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，但仍舊停留在維持現(xiàn)有商業(yè)模式上，并為曾積極搶占高端百貨市場(chǎng)，并未建立貼近居民區(qū)的中型連鎖超市，同時(shí)對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售的重視程度，以及資源的投入力度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。特別是網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)銷售方面，歐亞集團(tuán)早在2012年就已經(jīng)正式成立運(yùn)營(yíng)了歐亞e購(gòu)官方購(gòu)物網(wǎng)站。但由于定位失誤，在線銷售數(shù)碼家電、品牌服飾、母嬰用品、食品、化妝品等數(shù)萬種商品，片面追求大而全，雖經(jīng)過近五年的發(fā)展，網(wǎng)上銷售額仍僅占?xì)W亞集團(tuán)年銷售額很小的一部分，其影響力以及消費(fèi)者認(rèn)可程度幾乎可以忽略不計(jì)。在面對(duì)淘寶、京東、蘇寧易購(gòu)甚至是越來越多的微商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司都顯得力不從心。

2.水平多元化戰(zhàn)略中存在的問題

歐亞集團(tuán)在中高端百貨商場(chǎng)深陷激烈競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，既未在單一城市形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，也未在某一區(qū)域內(nèi)達(dá)到資源高效配置，而是追求大面積覆蓋，在一個(gè)新城市里開一個(gè)門店即止，只求分得一杯羹，卻不想進(jìn)行深耕細(xì)作。

3.垂直多元化戰(zhàn)略中存在的問題

歐亞集團(tuán)除了前述三種商業(yè)模式，并未對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行開發(fā)利用，仍是停留在商貿(mào)企業(yè)階段。與2015年基本保持同等水平，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)程度較高。

四、歐亞集團(tuán)進(jìn)入日本市場(chǎng)分析

（一）日本零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析

二戰(zhàn)以來的半個(gè)多世紀(jì)，伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，日本零售業(yè)經(jīng)歷了重建、發(fā)展、成熟和繁榮的階段，百貨店、綜合超市、購(gòu)物中心、便利店等零售業(yè)態(tài)不斷創(chuàng)新、演變、更替，零售制度隨之誕生、消亡、轉(zhuǎn)變。而我們所要研究的就是大型綜合超市的發(fā)展?fàn)顩r。

（二）日本零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析

在上個(gè)世紀(jì)80年代，日本的一些商業(yè)集團(tuán)如大榮、伊藤洋華堂、佳世客等都迅速地運(yùn)用大型綜合超市（食品超市加傳統(tǒng)百貨）這種業(yè)態(tài)向城市的郊區(qū)發(fā)展。伴隨著日本經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)和城市人口大量地向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，大型綜合超市獲得了巨大的成功。以上這些公司也迅速地將傳統(tǒng)的百貨公司甩在了后面，成為日本零售業(yè)新的巨頭。然而時(shí)過境遷，隨著日本經(jīng)濟(jì)連續(xù)10年的衰退，日本大型綜合超市的發(fā)展高潮已經(jīng)過去，可以說又跌入了谷底。

（三）歐亞集團(tuán)進(jìn)入日本市場(chǎng)分析

從歐亞集團(tuán)自身來分析，歐亞企業(yè)屬于發(fā)展的瓶頸期，而且由于他現(xiàn)在的定位只是在吉林省內(nèi)，所以他閑雜所處的局面已經(jīng)滿足不了企業(yè)需求的發(fā)展，所以他要改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，合理預(yù)測(cè)，制定正確的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

從企業(yè)的同心多元化經(jīng)營(yíng)方向考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的業(yè)態(tài)定位準(zhǔn)確，線上與線下相結(jié)合。進(jìn)入日本市場(chǎng)也應(yīng)當(dāng)如此。多建立貼近消費(fèi)者的種類齊全的大型超市，以及網(wǎng)上平臺(tái)購(gòu)物的建立。

從水平多元化戰(zhàn)略的選擇方式來看，歐亞集團(tuán)進(jìn)入日本市場(chǎng)來看，選擇以以零售業(yè)大型綜合超市的并購(gòu)合資的方式進(jìn)入日本市場(chǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)自身有重組的資金作為支撐，所以可以通過這種方式來進(jìn)入日本，而企業(yè)的目的是主要以日本市場(chǎng)作為跳板，學(xué)習(xí)日本的尖端技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等，最終能夠成功打入歐美市場(chǎng)。

除了并購(gòu)合資的方式，進(jìn)入日本市場(chǎng)的另一種方式是企業(yè)聯(lián)盟，通過企業(yè)聯(lián)盟的方式可以同時(shí)兼顧中國(guó)和日本兩個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而企業(yè)聯(lián)盟的主要形式有合資、聯(lián)合開發(fā)和共享銷售渠道等。以這些形式進(jìn)入日本市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在于可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)擁有豐富的自然資源和市場(chǎng)資源，不僅原材料成本低，而且在加工、半成品制作上技能成熟，另外銷售隊(duì)伍龐大且經(jīng)驗(yàn)豐富。而日本企業(yè)掌握著研發(fā)和生產(chǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，且對(duì)本土市場(chǎng)熟悉，有成熟的進(jìn)入渠道和銷售渠道。

從他的垂直一體化經(jīng)營(yíng)來看，歐亞集團(tuán)可以采用前向和后向一體化經(jīng)營(yíng)的方式，由于吉林省的山珍資源是十分豐富的。如能成立這些產(chǎn)品的深加工企業(yè)，從源頭上控制產(chǎn)品品質(zhì)，并通過歐亞集團(tuán)自身的銷售渠道，以授權(quán)專營(yíng)等方式進(jìn)行銷售，無疑會(huì)收獲良多。對(duì)于歐亞集團(tuán)而言，后向一體化經(jīng)營(yíng)同樣有多的選擇。如物流服務(wù)方向，會(huì)員卡優(yōu)惠儲(chǔ)值方向以及商品信用銷售等金融業(yè)務(wù)。

由于日本當(dāng)?shù)氐拇笮途C合超市的發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸期，所以，針對(duì)日本市場(chǎng)現(xiàn)在所遇到的狀況，歐亞集團(tuán)如果想要進(jìn)入日本市場(chǎng)，必須要依照日本當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，制定適合發(fā)展的方案。

五、結(jié)論

通過歐亞集團(tuán)的發(fā)展歷程，剖析歐亞集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀，逐步分析總結(jié)了歐亞集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力，集團(tuán)擁有哪些資源，缺乏什么能力，以問題為導(dǎo)向，通過進(jìn)入日本市場(chǎng)的方式，研究說明歐亞集團(tuán)想要進(jìn)行國(guó)際化發(fā)展的可實(shí)施性，并說明了進(jìn)入日本市場(chǎng)后歐亞集團(tuán)將會(huì)面對(duì)的問題和解決方式，對(duì)歐亞集團(tuán)未來的發(fā)展制定了一個(gè)短期的發(fā)展計(jì)劃。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李響.歐亞集團(tuán)股份有限公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問題研究[D].吉林：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)，2017.

[2]陳麗芬.日本零售業(yè)制度演進(jìn)對(duì)業(yè)態(tài)的影響及啟示[J]，中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2014，10：13-20.

[3]曹和平.長(zhǎng)春歐亞集團(tuán)股份有限公司年年報(bào)[N]，歐亞集團(tuán)官網(wǎng)，2017年9月.

[4]張譯文.中國(guó)企業(yè)進(jìn)入日本市場(chǎng)的外部環(huán)境分析[J]，管理視窗，2015，9：88.

[5]朱麗娜.日本零售業(yè)發(fā)展新趨勢(shì)和對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示[J]，江蘇商論，2016，11：3-15.

[6]李曉暉.日本零售業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新——以綜合性超市為例[J]，物流管理，2012，12：13-16.

[7]孫瑩.長(zhǎng)春歐亞集團(tuán)營(yíng)運(yùn)能力分析及策略研究[D]，吉林：吉林大學(xué)，2017.

[8]王巖、高鶴.日本投資環(huán)境及中國(guó)企業(yè)進(jìn)入策略分析[J]，對(duì)外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)，2013，10：79-81.

[9]孟衛(wèi)兵.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略[J]，商業(yè)現(xiàn)代化，2007，9：74-75.

[10]張譯文.中國(guó)企業(yè)進(jìn)入日本市場(chǎng)的外部環(huán)境分析[J]，管理視窗，2017，10：88.

[11]高鶴.中國(guó)對(duì)日本直接投資研究[D].吉林大學(xué)2012：11-22.

[12]彭新.中國(guó)對(duì)日本直接投資的產(chǎn)業(yè)選擇研究[D].山東師范大學(xué)2018：25-29.

[13]鄒續(xù)云.日韓利用FDI戰(zhàn)略研究及中國(guó)加大對(duì)日韓投資的政策建議[D].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)2016：31-34.

[14]王麗麗.JF公司卡頭產(chǎn)品日本市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整研究[D].中國(guó)海洋大學(xué)2014：20-25.

[15]苑法明.中日雙向直接投資戰(zhàn)略研究[D].黑龍江省社會(huì)科學(xué)院2013：21-27.

[16]段潔琦.中國(guó)企業(yè)對(duì)日投資戰(zhàn)略研究[D].華東師范大學(xué)2010：19-26.