房地產項目開發中的運營管理

王宏煒

摘 要： 近年來，由于房地產行業的不斷發展，致使房地產項目運營管理逐漸成了人們關注的焦點。同時隨著社會的不斷發展，房地產市場經營也隨之變得日益劇烈，對于此，房地產項目開發的相關部門必須采取相應的措施實現房地產項目運營管理的規范化，以便確保房地產項目的規?？梢詫崿F擴大。本文從房地產常見的項目組織結構形式入手，進而詳細的闡述了房地產項目運營工作的內容，并對項目計劃管理的措施進行了淺析。

關鍵詞： 房地產; 項目; 運營管理

前言： 隨著社會的不斷發展，房地產項目運營管理也必須進行相應的調整，進而促使其運營管理水平能得到提升，進而為房地產企業的發展打下良好的基礎。 目前，我國房地產企業的項目運營管理仍然存在著一些不可忽視的問題，因此對房地產項目運營管理進行探索是勢必可行的。 以下就是站在我國房地產實際發展情況下，為項目計劃管理提供的有效措施，望其能為我國房地產項目運營管理的創新提供幫助。

1、 常見的項目組織結構形式

1.1 職能型組織

目前在我國大部分歷史較為久遠的企業都是職能型組織，在職能型組織模式下的房地產企業部門的設置，是根據員工職能的不同來區分的，因而在房地產企業中主要的部門有設計部門、 工程部門和招標部門等。 同時采用職能型組織的房地產企業，他們的共性就是項目開發的范圍較為狹窄，并且其企業一般都是在確定項目開發的城市之后就不會再有其他城市的選擇。 對于這種組織形式的企業來說，他們職能分工較為明確，因而致使員工對自身多負責的業務范圍較為明晰。 同時，由于職能型組織分工專業化，因此房地產企業在對部門進行管理時，管控的程序也較為清晰[1]。

1.2 項目型組織

開發項目較多的房地產企業一般會選擇將企業設置為項目型組織，特別是在房地產企業開發的初期，采用項目型組織可以促使項目人力資源的配置實現合理化。 同時項目型組織下的房地產企業在房地產開發前期，總部會帶領其他部門對項目工作進行實施，而在項目人員對項目的開發進行全面了解之后，企業總部才會將項目交給能力較高員工完成。

1.3矩陣型組織

大規模的房地產企業為了確保實際運營的有序性，一般會在企業規模達到一定程度后對其進行區域分工。 此方法，可以促使兼顧業務較多的群體處理的業務范圍更清晰化，例如，房地產企業可以再確保項目質量的情況下實現部門間知識的共享、 矩陣型組織模式下的房地產企業，必須具備良好的溝通協調能力，同時也應在項目運營管理過程中，安排

相關的人士對公司的資源進行整合，以便為房地產企業項目的開發提供有利的條件，致使最終完成項目目標。

2、項目運營管理工作的內容

2.1房地產項目運營管理“ 是” 什么

目前我國大部分房地產企業存在著運營管理的困惑，因為項目運營管理本身存在著周期長、 風險大等問題，因此對于相關管理初期只注重項目計劃管理的企業來說，項目運營管理工作的實施變得尤為困難。 對于此，房地產項目管理的相關部門應對各職能部門的工作進程進行定期的檢查，進而確保各部門能嚴格按照企業的計劃管理實施工作 。其次，房地產在項目管理過程中應逐漸將重點放在項目進度和項目質量上，進而做到對項目的全面管理。 同時在項目發展過程中，房地產項目運營管理的相關人士也應對項目的服務等進行定期的檢查，從而確保項目的規范化。 另外，由于項目管理水平決定了房地產項目開發的經濟效益，因此在房地產項目運營管理過程中也應采取相應的措施致使項目管理水平得到有效的提升[2]。

2.2 房地產項目運營管理“ 管” 什么

由于房地產項目運營管理在我國實行的時間不長，因而缺乏較為成功的案例參考，致使房地產項目運營管理相關人士無法確定運營管理的重點應放在哪里。 因而，在我國房地產項目運營管理初期應搜集各地區房地產項目管理的實踐資料，進而對其他企業的項目運營管理的實踐經驗進行分析 ?？偨Y，從而實現本企業項目運營管理的相應完善。 同時在房地產項目運營管理前，企業相關部門還應根據企業的發展方向和發展目標制定相應的項目管理的目標 、項目管理進度和項目管理風險，然后要求相關部門嚴格按照項目管理的目標實施工作，從而確保房地產項目運營管理工作可以有序的進行。 其次，在項目運營管理中設置相應的項目管理風險計劃也是必要的，若在項目管理過程中由于外界因素的影響致使管理出現混亂現象時，可以開啟房地產項目管理風險計劃，以便降低其對企業的管理產生較大的負面影響。

3、 項目計劃管理的措施

3.1主項計劃的管控方法

在房地產項目計劃管理中，由于各部門的職能不同，因此部門之間的交流受到了限制，從而給項目運營管理帶來了較大的負面影響。 因而企業相關部門在對項目運營進項管理的基礎上還應明晰企業的方案的設計任務書將由誰來負責等，進而有效協助房地產項目運營的有效管理。在企業實施主項計劃的管控方法時，應先根據房地產企業發展的實際情況制定相應的項目主項計劃，然后按照計劃來執行工作，致使企業的工作職責安排等信息變得更為明確[3]。

3.2主項計劃的執行方法

隨著我國房地產企業規模的不斷擴大，從而致使項目運營的操作人員無法在短期內適應企業的變化，因此企業相關部門應將企業短期內的主項計劃內容進行細分，并將細分后的計劃下達給相關的人員，要求其在實際工作中必須按照計劃的流程進行，從而促使工作人員的工作標準能夠符合企業的發展。 同時由于在企業的發展進程會受到其他外界因素的影響而致使主項計劃發生變化，因此相關部門應在企業的發展中隨時對計劃內容進行調整，以便確保員工能正確的按照計劃執行相應的工作，進而為房地產項目運營的管理提供便利。

4 、結論

綜上所述，項目運營管理決定著房地產企業發展中的經濟效益，因此針對目前我國房地產企業項目經營管理存在的問題，相關部門應從制定項目目標入手，進而促使企業的各部門能明晰自身的業務范圍。 同時，項目經營管理者在對房地產企業進行管理中，也應根據企業的發展方向和發展目標采取科學化的管理方法，并在管理進程中對管理策略進行不斷的完善，以便促使其能為房地產企業的發展提供有利的條件。

參考文獻：

[1]王春波. 從萬科發展談企業歸核化管理 [J]. 城市開發，2011，45 （ 02） ： 112 - 114.

[2]張學文. 大規模定制 房地產運營新模式 [J]. 商場新時代，2012，32 （ 08） ： 213 - 215.

[3] 鄔依琳. 柔性化管理在新車型配套改造項目的應用研究 [D].上海： 上海交通大學，2011.