“中儲上海”區域人力資源一體化管理創新

孫勇

中儲發展股份有限公司（中國儲運）是1962年成立的全國大型綜合物流服務企業。當時在上海地區有數十家子分公司，劃歸中儲上海地區總部（事業部）管理。

長期以來，作為一家傳統計劃經濟時代成立的國有大型綜合物流企業，“中儲上海”一直存在企業內部同質化競爭產生的內耗；對外服務功能上存在重置的資源浪費現象，每個子分公司都有自己完整的一套組織結構和人員配置，導致工作崗位相同，各子分公司之間薪酬差距和評價標準不一，而且人員又不能流動使用，加上公司間業務繁忙不均，造成冗員較多，用工成本居高不下，效率低下，發揮不出區域整體優勢，成為打造現代化綜合物流服務性企業的絆腳石。

2012年，“中儲上海”制定了要打造成專業化的大宗商品綜合物流服務商的發展戰略，開始對區域內的子分公司實施整合管理，采取“兩個合并、兩個獨立”：將中儲滬閔分公司并入中儲吳淞分公司，主打“電解銅”業務，兼以貴金屬白銀為特色，致力打造期貨交割“標桿庫”；將中儲浦東分公司并入中儲臨港分公司，使中儲臨港分公司一躍而成上海期貨交易所在滬最大橡膠交割庫。獨立中儲上海物流有限公司，建成集金融物流、國際貿易、國際貨代、材料檢驗為一體的輕資產物流運營平臺；獨立上海中儲臨港物流有限公司（保稅庫），打造專業化自貿區業務，發揮上海地區保稅庫功能，成為中儲連接境內外業務的窗口。經過企業第一次整合，僅兩年時間，整合后的吳淞（滬閔）分公司，物流業務收入達到1.22億元，增幅35.7%；利潤總額達到4507萬元，增幅達55.4%；企業經濟效益實現了“二級跳”。2016年，“中儲上海”又實施了“兩個合并”：中儲吳淞（滬閔）分公司與中儲大場分公司合并，完成了區域有色金屬板塊業務的整合；使之成為上海地區經營體量最大、經營品種最齊全的有色金屬期貨交割倉庫。上海中儲臨港物流有限公司（保稅庫）與中儲上海物流有限公司的合并，形成綜合物流業務保稅與非保稅之間零節點一體化經營模式。中儲上海地區通過整合，基本完成了區域內子分公司之間大宗商品綜合物流服務功能的系統化調整。

通過區域整合，并且開展模式創新、機構創新、市場創新、管理創新，形成以吳淞、大場、滬閔為主，既有差異又有聯動的有色金屬綜合業務板塊；以上海物流有限公司為主，提供貨代、檢驗、貿易、質押、海外服務等第三方物流為主的業務板塊；以臨港、浦東庫房業務為主的橡膠、塑化三大特色板塊。

通過區域整合，人力資源管理、招聘、培訓、配置、薪酬、考核實行一體化管理。

通過區域整合，“中儲上海”合并同質業務，資產、資源、功能不斷整合，優勢集聚效應充分凸現，團隊整體協同戰斗能力得到加強，推進了“中國放心庫”活動，打造了“期貨交割標桿庫”，企業管理再上新臺階，贏利水平再創新高，區域總體利潤從2012年8400萬元增至2017年的1.88億元。期間成功地實現了海外收購，收購了英國Herry Bath&Son; Limited（HB集團）51%的股權，使中儲成為全球唯一擁有包含上海期貨交易所、倫敦金屬交易所、洲際交易所英國期貨分所等多個國際交易所資質認證的交割倉庫運營商，開始參與全球市場競爭。

本文就區域人力資源一體化管理談一點看法。

一、區域人力資源一體化管理創新

1.管理模式創新

“中儲上海”從優化區域資源、組合功能配套、強化市場營銷上入手，實現事業部“一張中儲牌，地區全調控”的目標。地區人力資源制定了二個階段的一體化管理規劃。第一階段從2012年至2015年基本實現區域內人力資源管理制度、薪酬考核標準的統一化、標準化。第二階段2015至2018年實現區域人力資源管理中心的搭建，對區域內市場開發、業務運營、職能管理團隊進行了集約化管理，形成了區域聯動、資源互補的中儲上海模式。具體做法：一是撤銷各子分公司原有的人力資源管理部門，組建了區域性的人力資源管理中心；二是對區域內數十家子分公司進行合并管理，形成三個業務考核體管理架構；三是將市場營銷、客戶服務人員統籌管理，形成中儲上海區域性的市場營銷體系和客戶服務體系；四是圍繞子分公司整合工作，將原有的部門架構進行合并重組，同時以要素部門設置為主體，形成了以業務運營、市場營銷、職能管理為三個職能架構的管理模式。

2.組織結構創新

“中儲上海”對形成的有色金屬綜合業務板塊、橡塑產品業務板塊、第三方物流業務板塊的子分公司原有的部門設置、崗位設置、人員關系及時進行有效的整合和調整，同時對部門崗位職責進行梳理，重復功能的部門歸并管理，工作歸集管理，避免人浮于事的現象。2012年至今通過調整，人員從2012年650人，減少到428人，使組織結構精簡、高效。

二、區域人力資源招聘一體化管理創新

1.制定統一規劃

“中儲上海”地區人力資源管理中心根據前瞻性原則、市場配置原則、適才適位原則、高效人力資源配置原則，結合各業務板塊實際人員需求量以及配置要求，在年初統籌規劃，量身定做，實施區域人力資源招聘工作。避免了以往各自為政招聘現象，突顯區域品牌優勢，節約招聘成本。

2.信息統一發布

由地區人力資源管理中心一個平臺發布招聘信息，構筑三個層次招聘：一是應屆畢業生招聘。采取校企合作，招聘應屆大學畢業生，補充新鮮血液，培養和儲備后備人才；二是社會人才招聘。采取網絡、內部引薦、獵頭尋訪等形式，招聘企業有用之才；三是特殊人才招聘。招聘中高級管理人員及緊缺人才。

3.統一招聘錄用

由地區人力資源管理中心統一全面實現結構化面試，提高招聘專業度，通過面試評分表及職業傾向測試的方式，分析應聘者的潛在工作作風與去求崗位的工作性質是否適合，通過定性、定量的評判方式合理拔所需人選。

4.建立企業人才庫

“中儲上海”將“道德素質過硬，專業貢獻較大，核心作用顯著，有經營管理、專業技術、營銷技能水平”的人才及時納入區域人才庫進行管理，定期考察，及時更新 。

三、區域人力資源培訓一體化管理創新

“中儲上海”人力資源管理中心始終貫徹落實建設學習型公司、培訓學習型員工為培訓主導方向，牢固樹立“培訓是公司的長效投入，是發展的最大后勁，是員工的最大福利”的觀念，以提高員工崗位技能為目的崗位培訓，同時，也涵蓋員工綜合素質的培訓。

1.編制培訓計劃

“中儲上海”人力資源管理中心每年采取問卷、調研等形式，有效制定年度培訓計劃。同時為確保培訓工作的實效推進，有針對性地制定與企業發展實際需要相結合的，與員工績效提升相關聯的培訓內容，規范組織與實施各培訓項目，強化對培訓效果的評估與跟蹤，做到員工參加培訓的質量、數量與員工崗位要求、考核成績、職業規劃等掛鉤。

2.強化技能培訓

一是年度內有效實施多元化培訓。培訓范圍涉及新員工入職轉崗培訓、學歷教育培訓、崗位資格培訓、專業人員崗位技能培訓、特殊工種崗位培訓/復訓、質量體系培訓、事業部相關規章制度培訓、安全生產業務風險防范培訓、法律法規培訓等多個方面。培訓人次達2500人次左右。

二是專業知識培訓與通用性培訓有機結合，如開展了全員參與的《人事制度培訓》、《安全知識培訓》、《辦公軟件》等方面培訓，專業培訓主要集中在《財務會計準則》、《理貨專業知識》、《海關專業知識》等。

三是有針對性的專業培訓。如對理貨員培訓，我們結合公司體系文件、管理制度、作業指導書、崗位說明書等內容，圍繞理貨員星級考試的題庫，精簡提煉出一套能讓理貨員快速、高效了解基礎知識，掌握基礎技能的培訓教材，并自行編制了一套精簡版的考試題庫，以便快速有效的提高理貨員的專業知識和崗位操作能力，從而提高理貨員在日常工作中的技能水平。

3.開展分類培訓

我們還開展高層管理人員、中層管理人員、一線員工的分類培訓。

四、區域人力資源配置一體化管理創新

1.以先進崗位評估法配置

“中儲上海”人力資源管理中心圍繞區域內業務功能整合、職能模塊歸并、精簡冗員、提高效率的大背景，“中儲上海”人力資源管理中心對區域內子分公司物流運營部門實施了海氏評估法，對業務運營部門員工的崗位價值進行了評估。評估中，我們注重評判選項實用化；評判依據客觀化；標桿崗位明確化。通過評估，對業務運營環節中的諸如：理貨員、業務受理員、料賬員、安全員、質量員等崗位價值進行了有效評估，并依據評估結果與分公司運營實際對業務運營崗位進行調整，針對客戶貨物過戶量大的業務特點，為進一步加強流程中的風險管控，適時增加了出庫復核崗位，確保了子分公司在業務單證過戶、審核等崗位的風險隱患，取得實效。

2.業務運營人員在區域內可調配

由于現有子分公司業務運營人員實行全覆蓋的業務運營能力培訓，具備全品種的操作資格，保障區域內各作業網點出現繁忙不均衡時候，業務運營人員可跨單位、跨區域可以相互補充及錯峰上崗，確保經營目標完成，同時也節約大量人力物力。

3.勞務人員可跨區域調配

由于原有勞務工隊伍進行整合，對勞務公司進行篩選，區域內各勞務公司在同品種業務下，實現勞務人員跨區域機動調配，合理調配勞務人員，滿足生產經營需要。

五、區域人力資源薪酬一體化管理創新

“中儲上海”人力資源管理中心針對不同子分公司五花八門的薪酬，同時引進的人才中協議工資人員增多，不利于薪酬體系的系統化管理。

1.建立統一薪酬體系

“中儲上海”人力資源管理中心對子分公司各崗位測評，能較好處理歷史現實與員工期望的關系；能較好處理市場價位與企業工資定位的關系，略高于社會同職位工資價位；能較好處理激勵與公平的關系，建立公平有競爭力的統一、符合行業水平及區域市場規律的薪酬體系。

2.建立綜合計時工作制

“中儲上海”人力資源管理中心對區域內有子分公司中理貨員、業務受理員、鏟車司機、行車司機等相關崗位正式實施綜合計時工作制。實施后，吳淞分公司加班時間明顯比上年同期減少，控制了加班人工成本上漲。

3.規范外包用工管理

“中儲上海”人力資源管理中心加強對勞務用工管理從規范外包服務形式，形成以區域為主的勞務外包用工形式，以區域企業共同與勞務公司簽訂合同，綜合使用區域內的勞務人員，根據忙閑不均的現象，有效調整勞務用工成本。同時，規范勞務外包費用，以有色金屬、橡塑產品、固定費率用工等多種方式的區域勞務統一收費標準及標準服務合同，從細化用工費用入手，從源頭根本上規范預算標準、規范用工、規范運營風險體系。

六、區域人力資源考核一體化管理創新

1.制定區域統一考核模塊

區域業務整合調整后，提升了區域業務競爭能力，同時也促進了完善的薪酬考核體系的建立。對于從事于大宗商品期貨交割的倉儲企業，中儲上海地區結合三個業務板塊的考核體，制定了區域統一的考核模塊。一是以業務運營人員為核心的考核群體，主要側重于業務的運營有效性、安全性以及運營質量合規性；二是以市場營銷為核心的考核群體，主要側重于業務開發效果，實際開發業務量提升情況為關鍵指標；三是以職能管理為核心的考核群體，主要圍繞企業職能保障、基礎管理、安全監督內容展開。

2.強化考核班子和中層干部

上海地區從2012年開始逐步實施區域內同質業務資源的有效優化整合，逐步形成了以大宗商品綜合物流業務為主線的業務鏈條，并對地區經營班子成員及員工隊伍同步做了整合調整。在考核方面，為適應區域的業務發展，考量各單位經營班子在參與區域整體業務發展中發揮的作用，從增加考核角度，抓住考核重點，強化考核力度入手，每年對考核內容都會做針對性的調整，并使用SWOT分析法分析考核結果，從而評價被考核者的實際履職能力及效果，進一步指導來年工作，明確需要整改的方面。

2014年以后，員工考核保持在三個層面的不同側重點，即：年度領導班子考核以公司總體考核要求及參與地區發展的有效度、區域經營的平穩性等方面為重點；中層干部考核以執行力及工作效果等方面為重點；普通員工考核以工作的實現為重點。

2016年以來，區域人力資源管理中心又進一步考核強化了地區中層干部的考核，從履職能力、執行能力、協調能力、遵章守紀等角度進行了全面考核，并采用事業部職能部門與子分公司對口部門互評、民主評測、主管領導評議等多維度的方式，對中層干部進行客觀評價。

（作者單位：中儲發展股份有限公司上海地區總部事業部）