淺析企業問題庫存產生的原因及預防策略

陳巖 趙研冰

摘 要：庫存是把雙刃劍，加強問題庫存的管理，直接到企業的利潤。文章分析了問題庫存產生的五類原因及根本原因；為了防止問題庫存變成呆料，提出了內外部處理措施。最后從全面預測、精準制定、跟蹤執行三個方面深入分析了問題庫存的預防策略。

關鍵詞：問題庫存；原因；處理措施；預防策略

庫存是把雙刃劍，執行著雙重角色，合適的庫存對保持企業內部運營的正常進行十分必要，可以幫助企業應對業務環境中固有的不確定性，以滿足內外部客戶需求。然后在正常銷售的階段，過多的庫存意味著資金的堆積，不能充分的流通而影響企業效益。由于某原因執行以后剩余的一定時期不用或者永遠沒有機會再使用的具有風險的庫存稱之為問題庫存。加強問題庫存的管理，直接關系到企業的利潤。

問題庫存究其產生的原因，主要有：預測不準、銷售需求變更；生產過程中因提高良率等的規格變更；采購單方面認為需求量大而準備的安全庫存等；來料不良，未及時退換貨；因產能不滿而增加的排產計劃，后續銷售無需求等，造成的庫存。

問題庫存產生的根本原因是客戶需求不斷波動，而采購/生產需有提前期，這就不可避免地出現了計劃（采購/生產）不如（客戶訂單）變化快的矛盾。供應鏈的牛鞭效應正是問題庫存產生根本原因的很好解釋。在供應鏈上，需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應商逐級放大，這種現象就叫牛鞭效應。對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處于供應鏈后端，企業的響應速度越慢（也因為其響應幅度最大）。

了解了問題庫存產生的原因，既然產生了，我們一定要及時推動處理，防止變成呆滯材料，廢料。處理措施包含內部消耗，外部消耗。內部消耗包含：推動銷售成品出貨；開發、企劃在新產品研發時推動現有剩余材料消耗；跨工廠轉賣；報廢處理了。外部消耗包含回購；轉手銷售給其他供應商和代理商以及供應商自行消耗等。

問題庫存產生后，一方面要及時處理，使問題庫存變??；最關鍵是要采取預防策略，防止新增，像滾雪球一樣越滾越大。預防問題庫存產生的策略，主要有全面預測、精準制定、跟蹤執行。

一、全面預測

這個是需求層面的問題。問題庫存的產生絕大部分都是因為需求出了問題。對于需求及預測，第一，要積極的參與市場會、產銷存、滾動備料會等。第二，定期與不定期與銷售、銷管、生管等做充分溝通，不限于電話、郵件，最好的溝通方式還是面對面的溝通。第三，關注銷管的三個月、月度、周滾動銷售計劃，相比較而言，從精準度角度，周銷售計劃大于月度，月度大于三個月計劃。以了解市場發展趨勢、需求及前端銷售問題，第一時間分享信息與做出對應。

特別要關注新品、即將斷種的產品、變化較大產品。這三種是最容易造成問題庫存的。首先，新品，及時分享供應商處了解到的需求情況。外部供應商處獲得信息與內部提供的有較大差距時，一定要跟內部反饋，確認信息差異。其次，即將斷種的產品：資材信息共享，談一攬子方案；在銷售明確某一型號產品即將斷種時，一定要整理資材信息，請銷售與客戶談一攬子的方案，不能僅以客戶需求來斷種，要以內部最多資材、甚至供應商處的最多資材來消耗，有時這個最多指的是金額最高。最后，變化較大的產品：突增突減的原因，做好預防措施看到變化大的型號，一定要了解原因，做好提前的準備。僅僅內部了解信息還不夠，一定要及時的傳遞給上游的供應商做好信息共享；預測僅作為人員、模具、產能、長交期資材的依據，不作為備貨的依據，備貨還是以訂單為基準。對于長交期資材，通過銷售、供應鏈談判，各承擔一定比例，做到客戶、BOE、供應商風險共擔。

二、精準制定

這是采購執行層面的問題，包含理解前置期、明確材料規格、備料精細化管理。

首先，理解前置期。剛剛提到了問題庫存產生的根本原因是客戶需求不斷波動，而采購/生產需有提前期。什么是提前期呢？提前期又叫總前置期，是內部前置期和外部前置期之和，即從采購方識別需求到供應商完成交貨所經歷的時間。內部前置期是在采購組織內部完成一系列過程所需要的前置期。即從識別需求到發出完整的采購訂單所需時間，包括準備規格、識別和選擇供應商、合同談判、下達訂單等所需要的時間。外部前置期是供應商內部完成一系列過程所需的前置期，即從供應商接到采購訂單到完成訂單（交貨）所需的時間。因此，外部前置期包括制造、發貨和送貨所需要的時間。關于前置期，我們還要關注：供應商的前置期是否可行，各項目資材具體交期受具體數量、交貨節奏、外部環境等影響。加強標準前置期的宣貫，讓廠內充分了解前置期。前置期異常：過年，南方人員驟減，要及時點檢供應商的運營情況。盡可能的采取激勵性價格、簡化交易和信息共享流程、減少供應過程中所有階段的“時間浪費”以及請供應商持有預加工和在制品庫存來縮短前置期，以更好應對市場。

其次，明確材料規格，規格是對于產品或服務的供應中索要滿足的需求的一份說明。作為采購周期中的一部分，一份有效的規格的目的和增值是定義需求，以清晰地與供應商溝通；減少關于需求、滿意的質量和合適性的疑問、誤解、爭議等；提供一種評價所供貨物或服務的質量或符合性的方法；從多處供應源進行物品采購時，幫助實現標準化和一致性。一般是由研發人員制定規格。新品備料前一定要確認產品規格。采購人員早期參與，增值：關于供應市場的知識，加強材料標準化與通用性，減少定制品，特別是長交期資材。組織應當讓供應商參與產品或服務開發過程的早期階段，我們成為主要目的：讓潛在供應商對于設計的改進、生產成本的降低等主動提出建議，貢獻采購組織所缺乏的技術專長；實現相對短期的組織收益，如技術規格更加精確和更易達到、提高產品質量、縮短開發時間，降低開發與產品成本等。ESI會帶來保密性和安全性問題（例如將產品計劃泄露給競爭者的風險），故主要與戰略供應商展開。

再次，物料需求精準計算。物料需求=（銷售需求-成品庫存）/良率*LOSS*標準用量-在途+安全庫存），基礎數據至關重要，定期確認成品/材料庫存、現邊等基礎數據精準、快速、有效；以物料需求為基礎，前置期滾動備料，經濟采購，多批次、小批量到貨；嚴格控制庫存。及時溝通產能，控制計劃變更頻率；特別是大幅減量，列出資材處理意見后執行。推進LOSS降低，良率與材料利用率提升；動態做到物料需求計劃精準。

最后，備料的精細化管理。備貨時間需鎖定，非通用材料、針對有計劃切換或者改善測試中的材料、銷售項目后續需求減量、不明朗的資材按照月備貨。備貨形式要細分，通用資材準備材料成品，原材通用的準備二級材料。信息共享，流程完善。與開發、工藝、技術、供應商及時溝通新材料、新工藝測試情況，與相關部門明確前置期，并要求相關部門提前給出預測、上報變更審批、明確舊資材消耗方案后，方可進行材料變更。新品及即將斷種的材料備料需特謹慎。跟進客戶端認證，實時調整備貨方案采購綜合評估風險后確定備貨結論，并與廠內分享，以免項目延后或失敗造成庫存。

三、緊密跟蹤

主要指準時交貨和品質問題的處理問題。準時交貨是測量采購與供應鏈職能績效的關鍵目標之一。為了保證供應商按照采購訂單和合同中規定的日期交貨，采購人員應當做到以下幾點：首先，確保客戶了解前置期，并檢查供應商所報的前置期是否切實可行（根據工作要求和供應商的能力及歷史記錄）。其次，選擇有良好交貨記錄和能力的供應商。確保供應商理解準時交貨的重要性。第三，向供應商發出準確和符合實際的交貨計劃。提前發給長期供應商當前和未來的需求。第四，產能、模具、人員保證、定期運營情況點檢。第五，做好交貨期管理，緊急情況的跟催與及時砍單。物流異常、收貨延遲、入賬錯誤等緊急對應。聯手品質幫助供應商提高質量與服務水平，持續提升資財性價比（更優品質/更有競爭力成本）。根據到貨要求，及時推動收貨，保證入檢與退換貨及時，推動品質及時與供應商談判確認不良品處理意見，采購加緊執行，防止時間長帶來的呆滯料風險。

參考文獻：

[1]劉寶紅.采購與供應鏈管理[M].機械工業出版社，2015年3月第2版.

[2]供應管理 價值增值，（美）Ellram L.M choi T.Y.