國華孟津電廠合資公司財務融合啟示

李俊珂

摘要：國華孟津電廠合資公司成立以來，按照“神華戰略、臺塑模式、國華管控、高效發展”的十六字方針要求，在原臺塑管理模式的基礎之上，對財務管理體系進行改善優化，以符合國華管控的需求，在國華和臺塑財務管理融合方面取得了良好的成績。本文擬通過總結經驗，挖掘臺塑優秀財務管理經驗中可供國華公司借鑒之處，助力提升國華公司財務管理水平。

Abstract： Since the establishment of the Guohua Mengjin Power Plant Joint Venture Company， in accordance with the policy of "Shenhua Strategy， Formosa Plastics Model， Guohua Management and Efficient Development"， the financial management system has been improved on the basis of the original Formosa Plastics management model， to meet the needs of Guohua's management and control， and good results have been achieved in the integration of Guohua and Formosa Plastics management. This paper intends to improve the financial management level of Guohua Company by summing up the experience and tapping the excellent financial management experience of Formosa Plastics for the reference of Guohua Company.

關鍵詞：臺塑模式；財務管理；融合；借鑒

Key words： Formosa Plastics Model；financial management；integration；reference

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）31-0007-04

0 引言

神華國華孟津發電有限責任公司（以下簡稱：孟津電廠）原由臺塑集團（以下簡稱：臺塑）獨資經營，2011年4月起，中國神華能源股份有限公司與臺塑集團旗下華陽投資（香港）有限公司分別以51%和49%股權合資經營，中國神華能源股份有限公司授權國華電力分公司（以下簡稱：國華）管理。選擇與臺塑合資經營孟津電廠，是神華集團積極響應國務院國資委“學習臺塑管理”號召所做出的實際行動，神華集團希望通過孟津電廠這個平臺，了解和學習臺塑管理模式。

按照神華集團制定的孟津電廠十六字工作方針“神華戰略、臺塑模式、國華管控、高效發展”要求，接管后，如何建立融合臺塑、國華兩種管理精髓的特色管控方式，平穩過渡，迅速扭轉企業連年虧損局面，成為擺在孟津電廠全體員工面前最緊迫的任務。

1 臺塑管理特點

臺塑企業創立于1954年，以“勤勞樸實、止于至善、永續經營、奉獻社會”為經營理念。到了1968年，由于集團規模不斷擴大，子公司間業務關系漸趨復雜，迫切需要建立較正式的協商與管理制度；1970年，由于臺化建廠規模龐大，組織及產品復雜，再加上工廠管理極為混亂，造成連年虧損，于是公司開始從管理上進行整頓，逐步推行制度統一和信息化建設。經過近50年的發展，形成了其獨具特色的“三化”管理，即：管理制度化，制度表單化，表單電腦化。臺塑管理特點主要呈現在以下幾個方面：

1.1 實行幕僚體制，“立法”與“執法”分離

臺塑實行幕僚機構與公共事務統一管理、各公司獨立經營的治理結構，行政中心是臺塑的最高決策和協調機構，總管理處是臺塑幕僚機構與公共事務統一管理的部門，具體架構如圖1。

總管理處作為支持服務中心，統籌協調、集中處理公共事務，集中投資決策，又分為專業幕僚和公共事務幕僚兩大方面，架構如圖2。

總管理處內設總經理室作為專業幕僚，負責企業制度的統一制定、監督、完善，以及專項改善工作。集中專業化的管理團隊，建設全企業的管理制度和流程，并從管理高位進行強制推行，統一進行制度的流程化、表單化和信息化處理，并負責對企業內管理是否按照預先設計的流程運轉進行監督管理。以專業化為基礎，實現了管理的集約化、信息化與扁平化。

除總經理室之外，臺塑總管理處設置八個公共事物處理部門，為公共事務幕僚，負責制度的執行，統籌管理各子公司的共同事物，例如全臺塑關系企業的資金籌措和調度由財務部負責；物資采購由采購部負責，ERP系統的開發由資訊部負責等，實現了管理模式統一、信息共享、資源集約、效率提高、成本降低。

臺塑的治理結構體系使各子公司從繁雜的公共事務中解脫出來，專心于生產經營，這是臺塑高效運轉的最重要保障。

1.2 “三化”管理

管理制度化：臺塑管理制度根據不同的業務領域分了十二個類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面。在制度建設中通常先有規則、辦法，而后才有準則、細則等，計算機說明是對作業要點的解釋或補充。如臺塑大陸地區的財務管理是依據《大陸地區財務管理規則》來執行的，具體涉及到資金調度、成本管理、固定資產等9個管理辦法，30余項計算機作業說明等。

臺塑管理制度全面且詳盡，所有的工作都有流程，所有的工作都有標準，努力做到實際工作中的各種情況均可在制度中體現，如對于承包商的考核制度，詳細描述了18類共616項考核規定，涵蓋了承包商所有可能的違規點，不會出現無章可依的現象，避免了人治。

制度表單化：臺塑的制度全部進行編號，并設計成表單，把制度的實施對象、解決問題、推行步驟、評價標準等內容納入表單，分類分級編號。據2012年統計數據，臺塑企業規章制度表單共計1870張。

表單電腦化：臺塑在制定制度時首先考慮實現制度的信息化管理的要求，制度制定精細具體，不流于形式，且邏輯性強，制度發布，與電腦作業說明和信息化同步進行。臺塑從制度設計、制度運行、制度監督到制度改善，整個流程都固化下來，實行電腦化管理。

通過“三化”管理，臺塑實現了“所有管理都有制度可以遵循、所有制度都有表單可以操作、所有操作均在電腦中進行”，員工依照所設定操作規范與事務流程去做事，主管也能夠主動地做考核與追蹤，從而確保管理落地、執行有力、效率提高。

1.3 精細化管理

“臺塑”精細化管理的精髓為“不斷追求合理化”，“追根究底，止于至善”，本著實事求是、追根究底的精神，點點滴滴降低成本、持續提高經營績效，永續企業經營，止于至善。

1.3.1 預算管理方面

以成本中心為單元的成本管控：在成本管控方面，臺塑實行“成本中心和利潤中心”管理，企業分成一系列的“利潤中心”，每個“利潤中心”又分成若干個“成本中心”，以成本中心為最小績效控制單元，以“追根究底”的精神進行成本分析和管理，不斷降低制造成本。比如，孟津電廠做為臺塑的一個利潤中心，共下設52個成本中心和20個費用部門。

單元成本分析：單元成本分析是以產品單位成本的各項構成要素為分析基礎，將每一成本的發生來源分成細目，逐項深入探討，追根究底以達到分析改善的目的。在以成本中心為單元的成本管控模式下，臺塑的ERP中形成了十分明細的作業成本信息，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間差異，查找原因，落實改進責任，不斷合理地降低成本。

目標管理：臺塑每年設定能耗、物耗目標，分解落實到各公司、事業部、廠等1.7萬多個成本中心和3000多個利潤中心。通過異常管理方式，各成本中心依據設定的標準成本與實際成本進行差異比較分析后加以改善解決，同時依改善效益再行設定新目標值，并與績效管理結合，如此周而復始，追求績效的提升，止于至善。

1.3.2 工程預算 “細目制”

在工程管理方面，臺塑精細化管理顯著體現于工程預算的“細目制”，即工程預算實行“材料及施工細目”標準化，按照施工步驟及環節逐項進行分解，最后每一項都量化工時和用料，形成施工細目，僅孟津電廠細目超過3500條。電廠按細目做預算，投標方按細目報價，保證報價的合理性；施工作業結束后，亦按照實際施工數量及單價付款，保證結算的準確性。

1.4 制約制衡的內部控制

臺塑流程和組織架構的設計體現制約制衡，并利用ERP及OA系統的電腦提示和跟催功能，使各項工作嚴格按照制度流程執行，減少人為偏差。

①組織機構上的制約制衡：通過對不相容組織機構或存在舞弊風險點的業務流程進行部門分立來實現。如會計與出納、物資采購與倉庫管理等職能分設于不相隸屬的部門。

②流程設計上的制約制衡：通過細化業務流程，在業務流程的各控制節點上實行崗位分立，實現整個流程的制約制衡。例如，將采購流程上的詢價、收料、驗收、核對四個關鍵環節分配給采購組、資材課、使用部門、財務課四個部門的不同崗位，相當于“四把鑰匙”，只有四把鑰匙依次打開，款項才可支付。

③電腦化的異常管理：臺塑將各項生產、經營、管理指標均量化制定標準，一旦偏離標準，電腦會自動通過OA進行跟催處理。例如銀行賬戶余額連續3天超過設定的限額，OA自動發送“銀行賬戶存款未充分利用提示單”，提醒經辦人員處理，每重復發送一次，則向上延伸一級主管提示。

1.5 信息集成、數據共享

臺塑數據共享的基礎在于數據的一次性就源輸入：即信息在源頭由業務發起人員一次性輸入，ERP和OA的多個功能模塊共同使用，避免了數據重復輸入，既確保了數據準確、完整，又提高了效率，而且還便于責任追溯。同時，輸入的數據，通過ERP進行異常管理，通過OA系統對異常改善案進行自動跟催閉環，ERP和OA兩者信息集成，數據共享，相輔相成，缺一不可。

1.6 小結

總結臺塑管理特點，其“三化”管理無處不體現著管理的目標一致性原則、責權利對等原則、效率效能原則和制約制衡原則，這也是國資委希望國有企業能夠從臺塑管理中學到的管理精髓。

2 國華與臺塑財務管理融合實踐

由于臺塑采用幕僚體制，中央集權式管理，接管前孟津電廠實行車間式管理，合資公司成立后，孟津電廠需要按照“有限責任公司”的要求進行公司化獨立運作。鑒于國華與臺塑管理模式存在較大差異，孟津電廠財務部門從完善財務職能入手，以搭建財務制度體系為抓手，重點轉變預算管理理念，財務融合取得良好效果，做到了兩種財務管理模式的無縫銜接，為孟津電廠全面融入國華公司的管理起到了帶頭推動作用。主要取得成果如下：

2.1 完善財務職能，實現流程再造

臺塑模式下，孟津電廠財務職能集中在會計核算、涉稅業務的辦理等，資金籌措、調度、財產保險業務由總管理處大陸資金組負責，合資公司成立后，這些職責移交至孟津電廠自主管理。

另外，按照臺塑部門職責劃分，預算管理由業務課負責；按照臺塑“錢帳分離”的原則，出納業務由管理處負責。為了實現與國華財務管理職能對接，疏通與上級部門的溝通渠道，預算管理和出納業務也劃入財務管理職能。

部門職責的調整，使孟津電廠財務職能更加完善，職責更加清晰。但是，不同的管控模式的融合，必然產生碰撞和沖突，按照新的管控要求，孟津電廠財務部門對業務流程做了優化，保證業務開展順暢、高效。

2.2 財務制度體系的搭建和完善

臺塑模式下，管理制度由總管理處總經理室統一制定，孟津電廠僅有制度的執行權。合資公司成立后，為保證公司各項業務有法可依，做到不變、不斷、不亂，第一時間按照國華公司管體系要求，制定孟津的財務制度。目前孟津財務制度共計20項。

由于延用原臺塑的ERP信息系統，孟津電廠制定財務制度時，注重將制度、流程及內部控制的設計盡量契合原ERP設置的管制要點，以最大化的延續制度的電腦化管制水平。因此，一方面，保留了大量臺塑財務系統中優秀的制度、流程、表單，并堅決執行；另一方面，迅速引入了國華公司財務管理中精細化、專業化的管理理念和管理制度，確保符合國華財務管控要求。

2.3 預算管理理念的轉變

在國資委的監管下，國華全面預算管理強調預算的剛性，嚴格實行預算審批及預算調整制度，確保預算目標的實現。而臺塑預算管理理念為通過設定目標成本和修訂目標成本，不斷追求合理化，周而復始，持續提高經營績效，止于至善。

為與國華預算管理接軌，保證年度預算目標的完成，孟津公司制定了全面預算管理辦法，搭建了預算管理體系。同時，為了扭轉全體員工理念，財務部門梳理預算相關業務流程，在合同立項、采購立項、費用報銷等業務中，增加預算審核環節，通過加強預算的審核，逐步引導、加強預算在經濟業務中的重要作用，國華預算管理理念順利在孟津電廠貫徹執行。

3 SAP新形勢下孟津的電廠財務應對策略

自2018年開始，神華信息系統SAP上線運行，這對孟津電廠又是一次新的挑戰，孟津電廠必須總結經驗，積極應對。在SAP新形勢下，孟津電廠近期財務重點工作應從以下四個方面著手：

3.1 加強財務人員的培養

原臺塑ERP系統下，會計核算流程化，財務人員依賴于ERP系統就源輸入和自動稽核功能，較少主動進行專業判斷，更多的是被動的根據ERP的異常提示進行業務處理。神華SAP系統上線，財務人員需要用自己的專業知識主動地進行審核判斷，對財務人員的專業素質提出了更高的要求，必須加強學習，以應對新變化。

3.2 打通SAP各模塊壁壘，制定標準流程

目前SAP已經上線運行，但是缺少對各模塊銜接與整體流程的研究與梳理，各業務只負責各自模塊的操作，不清楚前端與末端如何連接與勾稽，影響了整個系統的運行效率。比如用于合同管理的法務系統，缺少對合同全周期管理的梳理與標準流程制定，建議由公司指定部門牽頭，相關部門配合，自立項、采購、訂購、進度、收付、線下單據附件、及對應審批流程等進行梳理，結合公司實際情況，制定標準，提升法務系統使用效率。

同時，建議參考臺塑的電腦操作說明，制定SAP各模塊的系統操作使用說明，明確各部門的SAP操作權限及職責，提高整體業務效率。

3.3 優化業務流程

SAP的模式下，產生了一些新的業務流程，比如物資采預算的輸入等，對于新業務需要及時的對制度進行修訂，明確流程和職責，避免權責不清。

臺塑模式下，財務人員更多的關注于形成的結果，過程控制大部分由ERP完成。在現行SAP模式下，財務人員則需要關注業務過程中存在的財務風險，建議公司可以優化部分業務流程，增加財務審核或者前置財務審核關口，以完善管理，控制風險。

3.4 加強對出納崗位的監督和風險防范

原臺塑模式下，出納根據系統生成的《待付款清單》付款，不受其他信息干擾，且每支付一筆，清單中即刻清除，避免了漏支付和重復付款。

改用SAP系統中之后，出納付款需一筆一筆翻看會計憑證付款，容易因粗心大意、疏忽導致漏付、重復付款或者是付錯金額，出納需一筆筆核實，工作效率和品質都有所降低。因此，需要對出納崗位加大稽核和風險管控力度，建議在SAP中開發相關稽核模塊，通過電腦進行管控。

4 國華公司可借鑒的經驗

從國華公司層面來看，臺塑管理模式有其獨到的特點，高度集成信息全面共享對于跨行業、跨區域的大型綜合性企業有其優勢，但是學習臺塑管理絕不是照搬其成功的經驗，臺塑管理帶給我們更多是向標準化、流程化、精細發展的啟發，要掌握其精髓，并賦予其國華的思想。筆者認為有以下方面可以借鑒：

4.1 統一制度，提升制度的可操作性

國華制度體系的構成是由公司本部定統一管控，各分子在國華管控體系原則的指導下，根據自身業務特點對相關制度進行本地化。國華本部及各分子公司在一定程度上，既是制度的制定者，也是制度的執行者，同時還是制度的監督者。

近年來，國華公司快速擴張，資產規模不斷增長，子分公司數量也不斷增加，可借鑒臺塑制度“立法”和“執法”分離、集中制定、高度統一的經驗，利用統一完善的制度體系提升管理水平，實現管理資源集約化，既能夠提高管理效率，又能提高制度執行力。

4.2 培養財務知識與信息技術復合型人才

按照國華公司智能智慧工程建設的發展思路，借鑒臺塑資訊財務隊伍建設經驗，培養財務知識與信息技術復合型人才，既具備財務專業知識和實踐經驗，又具備信息系統規劃能力。企業內部財務信息復合人才主導開發的財務信息化系統模塊，可以更加貼近需求，有利于實現財務制度流程化、表單化、電腦化，建立財務信息化長效機制。

4.3 成本管理電腦化，業務部門主導成本分析與管控

提高成本管理的信息化水平，建立集成本計劃、成本核算、成本分析與成本控制于一體的成本管控體系，重點建設成本計劃與成本控制功能與流程。

在成本分析方面，可借鑒臺塑關系企業財務、經營、生產管理人員共同實施單元成本分析的作法，成本費用由最了解該費用發生的業務部分進行分析，深化成本分析的細度，對各項成本不斷細分，直至不能細分為止，以追根究底的精神探尋成本異常的根本原因，探尋成本降低的空間和途徑。

4.4 就源輸入，提升各業務模塊的協同性

國華公司可借鑒臺塑“就源輸入”的方法，財務數據來源于各業務模塊，尤其是報表填報中需要的業務數據，既能避免數據重復輸入，又能保證數據準確性，可以大大提升了財務工作效率，使財務人員從核對數據等簡單重復的工作中解脫出來，可以投入更多的精力承擔經營分析等工作，提升財務工作價值。

5 結束語

實踐表明，孟津電廠合資公司成立之后，財務融合是有效和成功的，這也用事實證明管理無邊界，管理無定式，管理無止境，以管理的目標一致性原則、責權利對等原則、效率效能原則和制約制衡原則為導向，任何管理模式都可以取其精華，掌握其精髓，賦予其思想，為我所用。

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