傳統設計院轉型工程總承包公司的挑戰與機遇

王建超 孟德乾

摘要：傳統設計院向工程總承包公司轉型是國家戰略導向以及國內工程承包模式發展完善的必然結果，已被越來越多的設計院認識到，但如何轉型、怎么轉型，沒有統一的標準，每個設計院都有自己的獨特性，本文結合國內外工程承包行業發展趨勢和自身實踐經驗，對傳統設計院轉型工程總承包公司的挑戰與機遇進行了探析，指明了轉型發展建設思路。

Abstract： The transformation from the traditional design institute to the general contract company is the inevitable result of the national strategic orientation and the development of the domestic engineering contracting mode. It has been recognized by more and more design institutes. But there is no uniform standard on how to transform. Each design institute has its own uniqueness. This paper analyzes challenges and opportunities of transformation of traditional design institute to general contract engineering company， and points out the ideas of the transformation and development in the light of the development trend and practical experience of the engineering contracting industry at home and abroad.

關鍵詞：設計院；總承包；轉型；挑戰

Key words： design institute；general contract；transformation；challenge

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）32-0028-02

0 引言

有人說，設計院轉型做總承包，上游比不過業主，下游競爭不過分包商，項目做到最后，連設計費可能都得賠進去，但改變是長久發展之道，不改變，就是等死。當前國內傳統設計院戰略轉型，主要是從事總承包，向工程總承包公司發展。一方面是國家政策導向，另一方面是工程承包模式的變化。2016年和2017年國家和地方都相繼出臺了一系列政策和指導意見，明確了工程總承包單位參建主體地位，并修訂了《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50358-2017[1]，工程總承包成為優先選用的工程承包方式。

縱觀國內和國際建設項目情況，工程總承包已經超過了單純的建筑安裝的施工范圍，隨著項目管理的復雜性逐步提高、市場競爭日益激烈，設計院盡快成為具備國際競爭實力的大型工程總承包公司已迫在眉睫。

1 總承包發展趨勢

1.1 國際市場

據商務部統計，2017年，我國對外承包工程業務完成營業額11，382.9億元人民幣，同比增長7.5%。在國家鼓勵企業“走出去”、“一帶一路”、“去庫存、去產能”和“轉型升級，創新發展”等重大戰略決策的影響下，對外承包工程行業發展迅速。

1.1.1 投建營全產業鏈一體化發展

國際大型項目承包建設向投建營全產業鏈一體化發展。國內工程總承包公司抱團出海，聯合投資、設計、建設、裝備、運營等產業鏈上下游企業共同“走出去”，實現優勢互補、互利共贏[2]。2016年，我國對外承包企業在境外新簽合同額在10億美元以上的項目達到33個，較上年同期增加6個（來源：中國對外承包工程商會）。

1.1.2 業務轉型升級

企業探索以BOT或PPP等模式參與大型國際項目初見成效。在目前國際基建需求旺盛但建設資金不足的情況下，BOT/PPP模式在全球范圍內得到青睞。有實力的對外承包企業憑借在技術儲備、運營管理、資源整合等方面的競爭優勢，加大了對BOT/PPP探索和嘗試，由單一的土建承包商、勘察設計承包商、設備制造商向綜合承包商、運營商、投資開發商轉變。

1.1.3 并購優化業務結構

并購及戰略投資業務是國際大型承包商實現跨越發展的有效途徑。目前，我國對外承包工程企業海外收購兼并以及投資業務明顯增多。2016年，蘇交科集團收購美國環境檢測公司Tes-tAmerica，隨后又收購西班牙EPTISA公司旗艦公司90%的股權。2017年初，中國交建收購巴西工程設計咨詢榜首企業-Concremat設計咨詢公司80%股權，并將其打造成屬地化經營平臺，發揮品牌協同效應。

1.1.4 屬地化發展

國際工程市場競爭激烈，工程所在國普遍要求工程承包公司帶動本國經濟發展和公民就業，要求材料與設備采購與勞動力的雇用本地化，帶動當地產業發展，解決當地國民就業。鑒于此，國內企業通過收購當地企業或在當地投資辦廠等形式實現國際化和本地化發展，成為對外工程承包業務發展的新模式。

1.2 國內市場

總體而言，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，雖然推進了很多年[3]，但仍存在著法規不健全、業主不成熟、企業實力偏弱的特點。建設工程總承包相關的法律法規還不完善，工程監理、咨詢、設計、施工企業資質條塊分割，存在比較嚴格的政策性壁壘，承包企業按照工程專業隸屬于不同的行政主管部門，工程總承包位于提倡層面，沒有明確資質序列，游離于工程承包市場之外。部分工程建設業主缺乏總承包意識，大多數項目業主仍然習慣于傳統的設計、施工分別招標，這為工程總承包的開展增設了障礙。

1.2.1 融資能力逐漸成為承攬工程的關鍵因素

業主愈來愈希望由一家大型承包商或聯合體來承擔設計、采購、施工的全部責任。承包公司不僅要成為服務的提供者，而且要成為項目的投資者和資本的運營者，尤其在對大型和超大型項目的運作方面，一般公司很難獨立承擔，很多工程承包企業通過兼并重組、成立項目聯合體或戰略聯盟等方式，擴大規模，提高競爭力。

1.2.2 項目大型化、聯合履約模式逐成趨勢

隨著PPP模式的興起，以及各級政府、業主對EPC（FEPC）模式優勢的認識逐步到位，打捆招標、集成招標等方式逐步增多，項目呈現大型化趨勢。同時業主鼓勵設計施工企業組成聯合體，發揮強強聯合優勢，實現工程建設整體最優和最佳經濟效益。聯合履約模式對設計院的項目管理組織架構、體系、流程、利益分配等帶來一系列新變化。

2 設計院面臨的挑戰和問題

2.1 項目管理核心能力亟待提升

設計院普遍尚未形成齊全的總承包專業工程師隊伍，進度控制、合同管理、工程財務、安全生產等履約能力滯后，成為最大的短板和風險。相比工程總承包公司在內外部管控能力、進度成本質量管控能力、資源配置能力上偏弱，距離形成核心能力、發揮管理驅動作用還有不小的距離。

2.2 勘測設計傳統觀念根深蒂固

設計院習慣了大型的水電、水利、市政、交通等業務領域的勘測設計，一直以來項目管理的目標往往忽略了工程的合理性和經濟性，對工程的成本控制意識不高，缺乏全局意識。隨著轉型業務的發展，作為總承包方的設計要提高設計方案的合理性和經濟性，以及客戶的滿意度。

2.3 理論掌握不透、實踐缺乏經驗

設計院的大部分項目管理人員從勘測設計崗位轉到總承包崗位，管理人員對總承包管理缺乏基礎理論體系的培訓，而是直接在項目管理的實踐中學習、摸索，對于項目管理的重點、關鍵點理解不透徹，對合同管理不重視，不按合同辦事。尤其在國際工程中對于FIDIC合同條款的理解不夠透徹，合同違約概率高。

2.4 駕馭分包商的能力不足

設計院轉型開展總承包，具有發揮設計龍頭作用的先天基礎，但缺乏施工現場管理、合同管理、成本控制等方面的施工管理經驗，專業分包商掌握人力、材料、機械三大資源，他們對資源配置、施工工藝、班組管理等往往都比總承包商更為清楚，難以對分包商實施有效管理。

3 發展思路

3.1 推進人才理念、管理理念轉變

在設計院的傳統認知上，專業技術好的就是人才，而在工程總承包公司里，商務法務人員、合同管理人員、采購人員、施工管理人員同樣是人才，更是設計院轉型過程中的稀缺人才。長期以來設計院因為利潤比較優厚而忽視管理提升，導致設計院的管理一直是粗放式的狀態。而總承包項目風險高的原因就在于它的周期長、接口多、不確定因素多，需要精細化、系統化的管理手段，設計院的管理理念不轉變，就相當于用造舢板的平臺去造航空母艦。

3.2 全面推進設計施工一體化

設計院在深入轉變觀念的同時，應始終強化技術立院。技術是核心，作為設計院出身的工程總承包公司，設計在轉型發展中的最大價值就是為項目從技術角度、方案角度縮短工期、降低成本、創造價值。工程造價的80%以上由設計決定，限額設計是主要手段。通過設計充分融入總承包項目，深化優化設計工作，積極發揮好設計引領作用，是設計院確保總承包項目效益的基本著力點。通過設計施工一體化緊密聯合，為客戶提供集成式、一站式服務，為項目創造更大價值。

3.3 規劃先行，高端切入

已經確定的項目是有限的，能夠創造出來的項目、有價值的項目是無限的。當前規劃的概念已經涵蓋國內外、政治經濟、行業市場、發展趨勢、區域經濟、城鎮化等方方面面，做好規劃可帶動整個行業、區域的發展。在強化技術立身和經驗總結的基礎上，規劃先行、技術引領、高端切入的營銷策略應發揮更大的作用，向客戶能夠感知的技術層面持續不斷提升，不斷加強各行業的大項目規劃能力或項目的創造能力。

3.4 推動全產業鏈發展

瞄準國內外市場，加快全產業鏈能力培育和業務結構調整，實現從技術、管理雙輪驅動向技術、管理、資源、資本四輪驅動發展，全力進入新的產業層級和市場。培育具有設計、采購、施工、試運行、運營管理的統籌協調能力，依托外部大平臺和自身小額投資的方式逐步加大投資力度，與具備相應資質的優秀的兄弟單位合作共贏。爭取施工資質，適時開展施工資質承接的施工總承包試點項目，實現產業鏈的延伸和經營范圍的拓寬。

3.5 加強成本控制，重視工程財務管理[4]

專業設計院成長起來的工程管理人員受慣性思維影響，不注重總承包項目工期管理和工程計量結算管控，導致工期與計量結算、收款脫節，工程結算不實，給企業帶來工程風險和資金壓力。成本預算準確性偏低，往往傾向于做大預算，以避免超預算后申請變更的麻煩，導致預算毛利率嚴重偏離實際毛利率，影響了總承包的收入確認、稅金計提等工作。

4 結束語

傳統設計院轉型工程總承包公司是自身生存發展的必然要求，也是國內工程建設體系不斷完善的必然要求，更是國內外工程建設模式的發展要求。項目業主對工程建設項目的要求已不僅僅再局限于完成項目的建設，更傾向于全生命周期的服務，從前期規劃、融資、建設、運營到移交等一攬子的解決方案。傳統設計院向工程總承包公司的轉型是一項復雜的組織變革，只有認清形勢、堅定意志，全力突破，培育整體計劃能力、費用控制能力、采購控制能力、施工組織能力等等才能實現華麗的蝶變。

參考文獻：

[1]住房與城鄉建設部.GB/T50538-2017，建設項目工程總承包管理規范[S].北京：中國建筑工業出版社，2017.

[2]何彥舫，陶自成.大型設計院開展國際EPC項目總承包項目管理研究[J].建筑技術，2016（10）：905-908.

[3]王琨，鄭榮躍.我國發展工程總承包問題研究[J].價值工程，2005，24（12）：28-32.

[4]孫昐國.如何加強EPC工程總承包項目的財務管理[J].中小企業管理與科技，2017（17）：75-76.