工程咨詢行業戰略并購后評價體系構建研究

馬洪鳳

摘要：近幾年，工程咨詢行業戰略并購作為企業迅速擴張的外延式發展路徑異常活躍，規模和數量不斷創造歷史新高，然而戰略并購成功與否對企業有至深致遠的影響。本文結合項目后評價理論體系研究與工程咨詢行業戰略并購工作實踐，著眼于如何對工程咨詢行業的戰略并購進行全面系統的評價，以期對當今諸多并購企業給予實踐指導。

Abstract： In recent years， the strategic consulting industry's strategic M&A; as an enterprise's extended development path for rapid expansion is extremely active， and the scale and quantity continue to create historical highs. However， the success of strategic M&A; has a profound impact on enterprises. This paper combines the project post-evaluation theory system research and the strategic M&A; work practice of engineering consulting industry and focuses on how to conduct a comprehensive and systematic evaluation of strategic M&A; in the engineering consulting industry， in order to give practical guidance to many M&A; enterprises today.

關鍵詞：工程咨詢；戰略并購；后評價；體系構建

Key words： engineering consulting；strategic M&A;；post-evaluation；system construction

中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）32-0080-02

0 引言

近年來，隨著全面服務業主的發展需要，以及與國際工程咨詢市場接軌的必然態勢，國家不斷出臺政策“鼓勵投資咨詢、勘察設計監理招標代造價等企業采取聯合經營、并購重組等方式發展全過程工咨詢，培育一批具有國際水平的企業。”另一方面，2012年以來以“蘇交科”為代表的工程勘察設計院進入資本市場，截止2018年6月，國內以工程勘察設計為主的上市公司已超過15家，僅2017年IPO企業就有9家。

在政策推動、發展需求及資本支持的多方作用下，工程咨詢行業的并購日益普遍，這種以人力資本為核心、輕資產、伴隨較高溢價、追求長期協同和長期持有的戰略并購行為如何進行有效評價對企業而言至關重要，筆者結合多年實踐工作嘗試構建工程咨詢行業戰略并購項目的后評價體系，并提出應用建議。

1 戰略并購后評價目的和方法

1.1 評價目的

戰略并購是從企業戰略角度出發，以深度整合雙方核心優勢為出發點，相比財務投資，戰略并購項目在交割完成并運行一段時間后，更需要不斷地反思、總結，主要達到兩方面目的：

①及時糾偏，促進戰略并購主題實現。通過對戰略并購的動因、過程、整合與融合、協議執行、績效實現及綜合績效等進行系統分析，全面回顧、層層剖析該戰略并購行為是否沿著既有的動因在推進，幫助企業及時調整策略，助推并購主題實現。

②促進企業不斷反思與總結，提高新并購項目的運作能力。單一企業的并購行為通常具有較強的可復制性，通過對當前投資項目全面的后評價研究，可有效幫助企業提升對未來并購項目的管理、決策水平，促進企業戰略并購行為良性發展。

1.2 評價方法

參照后評價體系常用的研究方法，結合企業并購項目的特征，本文對工程咨詢行業并購項目后評價的方案采用：

①對比分析法：包括財務指標和一些非財務指標的有無對比，前后對比分析與評價。另外鑒于戰略并購是企業長期的戰略行為，需要并購雙方持續開展資源共享與互補，不斷協同以創造新增價值，因此對戰略并購項目的后評價不是一蹴而就的事情，應該在不同的時期分別有側重點的開展評價，并將多次后評價結果進行對比分析。

②邏輯框架法：從戰略并購項目需要解決的核心問題逐級展開，得到所謂的“問題樹”并轉為“目標樹”，結合并購過程開展，逐級分析論證。

③管理層訪談法：通過對并購關鍵執行人訪談分析，詢問其對并購前后變化的分析、判斷，找出當前企業存在的問題，是對項目評價不可缺少的一環；

④問卷調研法：工程咨詢企業最核心的要素是人力資本，因此并購標的成員對企業管理體系、文化理念的認可，對并購行為的理解與支持是并購成功的關鍵，也是后評價的重要內容之一，設置合理的并購調研問卷是對該維度有效評價的重要支撐。

2 工程咨詢行業戰略并購項目后評價體系構建

2.1 戰略并購動因實現情況評價

動因評價是戰略并購首要也是最重要的評價內容。戰略并購是雙方的資本聯姻行為，沿著雙方最初的動因順利前行方能獲取共贏。因此，戰略并購動因評價應對雙方合作動因分解、逐一展開分析、評價，明確每項目標達到的程度，與預期的差距，和差距的原因分析，并對后續差距縮小或是調整目標提出明確的、可供操作的解決辦法。

2.2 戰略并購整合執行評價

工程咨詢行業的戰略并購一般是雙方資源的深層次整合、協同運作，應有明確的戰略整合目標和整合里程碑點，具體包含以下幾點：

①戰略目標整合與評價：標的公司加入企業后給予的戰略定位和經營規劃引領著標的公司未來發展，并購不僅是業績承諾期的短期利潤實現，更重要的雙方融合后的長期可持續發展，且不同發展階段的標的公司應賦予不同的戰略使命。戰略整合目標后評價需要對標的公司是否具有明確的戰略定位，戰略目標是否合適，經營規劃實現程度如何等等進行滾動評價，以保障標的公司動態穩定發展，促進企業戰略整體目標有機實現。

②管理體系整合與評價：管理體系的整合包括對標的公司進行組織架構、人力資源、財務管理、資產重組、行政管理、市場資源及技術質量管理等所有管理體系以及相關系統的對接整合。該部分整合評價繁瑣，且單純某一次動作的執行很難檢驗出整合效果，需要長期跟蹤評價，制度體系多次修訂完善，不斷地前后對比分析，進行PDCA優化，以更好激發協同效應發揮。

③文化整合與評價：戰略并購往往伴隨著深度的文化整合，其目標是讓并購標的絕大部分員工潛移默化地接納和認同收購方的企業文化，尤其是中高管人員。對其評價應從主客觀維度雙管齊下，運用調研問卷、訪談等手段綜合評判標的公司對修正后管理體系和業務流程的適應度、對自身目前崗位的感受，對企業新的價值管理的認可以及貫徹執行力度，對未來發展的期盼等等。

④并購協議執行與評價：戰略并購后評價的過程是對并購協議不斷審視的過程，幾乎沒有一個并購項目協議是完美的，因受制于當時的認知和談判，難免出現制約后續發展和協議界定模糊不清的情況。每次戰略并購后評價時應對照協議執行情況，對其中存在歧義、障礙之處及時與原股東進行溝通修正，降低因協議帶來的不良后果，促進并購動因實現。

2.3 戰略并購績效量化評價

①對標的企業績效的評價，包括財務和非財務指標。財務指標主要從公司凈利潤、現金流、回款、應收賬款周轉率、資產負債率、成本結構變化等；非財務指標，如市場承接額、省外市場占有率、單體項目規模、業務種類變化、資質提升、中高級工程師數量增加、骨干流失率等等。

②對收購企業的評價。除了直接投資收益實現還包括由于并購標的的資源協同而為企業為主體或內部其他業務單元帶來的增量評價：包括承接額的增加、市場占有率的提升，資質種類的提升，利潤的增加，現金流的改善、市值的增加等等相關指標評價。

③估值復核。利用標的公司收購后實際的財務指標，按照并購時估值模型進行測算、復核，是檢驗企業收購估值的合理性的重要參考，對企業商譽減值測算、未來財務預算及企業未來收購估值具有重要意義。

3 評價結論及應用

3.1 不斷督促并購主題實現

并購后評估不僅評價項目當前成功與否，更重要的是通過評價充分挖掘阻礙并購主題實現的原因，完善后續管理動作，加強對并購談判期間承諾的履行及并購協議執行的持續管理，促進并購動因實現。

3.2 為標的企業提供管理建議

并購后評價也是對標的企業開展管理診斷的良好機會，應提出管理企業在戰略、組織、人事、經營等存在的問題，為企業發展出謀劃策，提出管理改善具體建議，并督促管理層實施。

3.3 為收購企業提升資本運作能力和母子管控能力服務

并購后評價更是檢驗收購企業資本運作能力和企業母子管控能力的重要指標，通過并購后評價對并購交易方案進行得失總結，對企業管控體系建設查缺補漏，形成具體的建議及策劃，督促完善企業相關架構和制度體系。

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