羅軍：美好生活創造家

梁玉龍

有人曾戲謔地評價羅軍：“中國唯一一位在房地產、旅游、相聲界都有建樹、德藝雙馨的老藝人。”這句話的重點，其實是夸贊羅軍極強的演講能力。的確，于他而言，幾番跨界，數次創業，習慣了高光時刻，舞臺甚至比辦公室還要熟悉。

最近一次，2018年3月27日，上海，羅軍以斯維登集團董事長的身份，第一次正式對外發布斯維登的戰略規劃。在這樣一個極具里程碑意義的時刻，或許是有點激動，羅軍登臺時腳步趔趄，意外地摔了一跤。

好在起身后，他風度不減：“創業就是這樣，你有無數次的跌倒，但是你永遠會站起來。”

圓場很急智。對大多數人來說，創業就是痛苦、猶疑，不斷過“坎”的過程。不過到目前為止，這句話并不適用于羅軍。因為他本人還沒有在創業的路上跌倒過。

羅軍的創業史始于2007年，他受邀創立新浪樂居，隨后建立“中國房產信息集團”，僅用兩年就赴納斯達克敲鐘;功成身退后，又創辦途家，如今亦是行業“一哥”;而最近走向舞臺中央的斯維登集團，源自途家自營，目前已有地產巨頭保利幕后加持。

毫無疑問，羅軍是一個“連續成功者”。并且在他每每奮力一躍的背后，我們都會看到極為鮮明的時代烙印：房地產的“白銀十年”、共享經濟的滾滾洪流、房地產進入精耕存量新階段，以及振興鄉村戰略全面落地。

踩在風口上需要登高的眼光、長久的堅持，還有一點點運氣。而在羅軍看來，所有的終局都取決于出發時的原點。

回到時間更久遠的上海。一間地下室的門突然撞開，一道刺眼的光射進來，飛進來的皮球差點砸到幼年羅軍的臉上。隨后男孩子們扭在一起，撕扯、抱摔。

這就是幼年羅軍的成長環境：昏暗的半地下室、全托型托兒所、一群在逼仄環境下成長的孩子。這就是羅軍的原點。于是，對美好居所、美好生活的極度渴望和極致追求，貫穿了羅軍整個創業史，亦構筑起他從途家到斯維登，不斷拓寬疆域的底層商業邏輯。命名斯維登，可見他內心隱約的柔軟：斯維登即sweetome，甜蜜的家（sweet home）。

所以，那些后來的故事其實都圍繞著一個恒定的主題：“讓每一個房間里都有溫暖的燈光，讓那些房間里面有笑聲，讓這個世界變得更美好。”

這不僅成為羅軍的使命，更是宿命。

家和1000多張房卡

“人越缺什么，就越追求什么。”道理很樸素，羅軍用它解釋了自身價值觀的緣起，而這也正是途家及斯維登集團商業邏輯的起點。

時至今日，他還時常在夢中，回到那個老上海的托兒所——昏暗、逼仄的半地下室，如同關禁閉的小黑屋。

每個周末，羅軍可以去外婆家一次，但再回到學校，只要看到那條熟悉的通往托兒所的路，他便哭得呼天搶地。無奈之下，外婆不得不瞞著他繞出了一條又一條曲折的路線。

從成長經歷看，也是曲線。后來羅軍考上上海財經大學會計學，又去到北京航空航天大學念軟件工程碩士，隨后被全球最大的企業級軟件公司甲骨文錄用。

一次，在陪同領導出差期間，他入住了北京一家五星級酒店。那是他第一次住如此高檔的酒店。退房時他興奮地向前臺提出請求，希望能夠留下房卡作為紀念。領導說，這樣的機會今后多的是。羅軍心里卻想著，“萬一再沒有這樣的機會了呢”。就從那以后，他每次住酒店都會留下房卡。至今這些房卡總數已有1000多張。其中一些被他裱起來，掛在了現在辦公室的墻上。

早些年，很多人第一次見羅軍，都會問這樣一個問題：“你既非房地產專業出身，也沒有相關從業經驗，新浪為什么會邀請你操盤新浪樂居？”

“因為勤奮”？——剛進甲骨文的時候，他一名銷售人員摸不著門路，照著電話黃頁打了3天電話，一邊耳朵幾乎失聰。

更多的時候，他會講述起那些啼笑皆非的“住宿史”，以說明在改變中國人居住條件這件事上，自己擁有一股發自內心的、推己及人的能量。

當然，并不是每個人都理解羅軍的選擇。

2011年，43歲的羅軍從新浪樂居辭職，在三亞一個居民房里創辦了途家。那會兒，羅軍和員工們同吃同住，客廳談事情，廚房在炒菜。

第一位客戶覺得這是一個皮包公司，直到上網搜索調查了羅軍的經歷，才拿出兩套房子與途家簽約。臨走時，客戶將鑰匙交給羅軍，接著撂下了一句話：“你這么年輕，什么事不能干，要干這個事？”

“卒”“車”“炮”

2017年10月10日，羅軍宣布，途家線上平臺順利完成E輪融資，估值超過15億美元。此輪投資由攜程與全明星投資基金領投，融資后，途家成為國內唯一一家分享住宿領域的獨角獸。

所以現在，沒有人再去質疑羅軍的選擇。當共享經濟浪潮席卷全球，房間共享正成為交通出行后另一全球熱門，尤其在中國，將閑置房屋拿到在線平臺上分享，獲取租金收益，正成為房地產進入存量階段后，越來越多業主們的選擇。

然而途家的成功，絕非只因順勢而為。

過去幾年來，途家、螞蟻短租、木鳥、住百家、小豬等在短租市場上有過一段慘烈的競爭。盡管有的切入家庭出游，有的主打“特色小鎮”，但是總體上各家模式并沒有本質區別。

各個平臺競爭的焦點只有一個——獲取房源。所以，規模化地整合資源和盤活資源的能力就成了決勝的關節。

在外界看來，羅軍在這方面的能力完全是碾壓性的。因為站在他背后的，是攜程聯合創始人梁建章、季琦，以及一大幫他在新浪樂居時代結識的房地產大佬。

羅軍、梁建章、季琦三人是早年在甲骨文時期的同事、朋友。但是生意歸生意，朋友歸朋友。

剛剛創辦途家那會兒，時任如家酒店CEO的季琦甚至當面問過羅軍，“你做的是平時沒人住的房子，這種做法對我來說很震撼的，但是讓我們傳統酒店連鎖怎么辦？”

羅軍答道：“顛覆不是靠某個人，沒有羅軍還有劉軍。如果趨勢就是顛覆，誰都無法阻擋。至于我們會不會顛覆酒店業？我覺得不會。因為任何產業都有很多不足，我們只是一種補充。”

梁建章更早地看到大勢所趨。當羅軍找到他之后，他幾乎沒有猶豫就對途家進行了天使輪投資，并主動用攜程為其導流。

共享經濟的風口，加上創始人漂亮的履歷背書，讓途家從誕生以來就是資本的寵兒。用羅軍的話說就是，“A、B兩輪的投資者甚至都不清楚途家的模式就投錢了。”于是，在經過了一段穿著T恤、短褲，趿著拖鞋，背著雙肩包，頭頂烈日，一家一家地敲門攬生意的草創期，將模式跑通之后，羅軍就開始借助資本的力量高歌猛進了。尤其是從2016年開始，途家先后并購了螞蟻短租，攜程、去哪兒的民宿業務，以及大魚自助游，不斷打造途家的規模優勢和生態閉環。

到目前為止，羅軍已經相繼打通了螞蟻短租、攜程、藝龍、去哪兒、58趕集、微信酒店、芝麻信用和大魚等9個平臺入口，實現了行業庫存和流量的共享。

現在，途家是國內最大的民宿入口，覆蓋國內345個目的地和海外1037個目的地，在線房源超過100萬套。2017年實現了交易量增長5倍、房源3倍增長的亮眼業績。

羅軍通過合縱連橫，避免了過多無謂的燒錢與廝殺，而這一競爭壁壘的建立，絕不僅僅依靠資本的長袖善舞。

在羅軍精心設計的“棋局”中，途家、攜程民宿、去哪兒民宿組成了象棋中的“卒”，對國內中高端民宿群起而攻之;螞蟻短租，則如同可以精準打擊的“車”，瞄準的是年輕化人群，主打高性價比的民宿業務;而大魚自助游團隊和途家海外業務部，共同組成海外事業部，如同“炮”，目的超越地理上隔閡，實現跨境火力覆蓋。

與碎片化戰斗

隨著途家躋身獨角獸之列，線上線下業務也都有了一定規模，是時候讓它們獨立運作了。“線上業務的工程師上班，可能穿著拖鞋就進來了;但線下接待客人的工作人員，一定要穿西裝，戴白手套。這是兩種不同的創業方式。”從2015年起，羅軍著手分拆工作，并將途家線上線下團隊分別安置在北京和上海。

經過近三年的鋪墊，2018年3月，作為昔日的途家線下自營品牌，斯維登集團終于走上了前臺。其商業模式簡單來說就是，聚合由開發商或業主裝修好的公寓、別墅，然后交給加盟商，并且為其提供系統、流量、服務、管理SOP等，斯維登向加盟商收取服務費和管理費。

過去幾年，羅軍一直在思考一個問題：途家定位于“旅途中的家”，這是對場景的劃分，那么具體到消費畫像上呢？經過海量的客戶調查，他得出了答案——多人、多天、個性化。基于此，他對斯維登的產品和品牌進行細致地分類：

“斯維登精品公寓”的定位是融入城市，選址于一線城市核心地帶，面向對當地文化有深度了解需求的人群;

“斯維登服務公寓”則定位于融入社區，采用類酒店管理手法，集中式房源相較于C2C模式更便于管理，房源面積比酒店大一倍但價格便宜一半，面向長租客及家庭、小團隊出行;

“斯維登度假公寓”主要位于旅游地，滿足家庭、小團隊的度假需求;同樣位于旅游目的地的“歡墅”面向的則是對品質要求較高同時又具備消費能力的家庭和團隊。

“現在有越來越多的人，選擇在我們的歡墅里舉辦婚禮、生日宴，在旁邊的草坪上開趴。家里正在裝修的，幾個月沒地方去，就到我們的服務公寓，比住酒店方便、劃算。我們還有很多個性化的產品，比如星空屋、氣泡屋、書屋。”

在羅軍看來，過去途家的體量不大，很難將產品進行分類。后來，隨著流量、房源和交易在平臺上海量聚集，供給端和需求端的碎片化問題日益凸顯，這倒逼他必須要做清晰的分類和定位。

顯然，羅軍并沒有把碎片化看作洪水猛獸。中國民宿業的問題是碎片化，那么成功，就是解決碎片化。舉例來說，房子可以有個性，但是服務必須是標準的。

在斯維登的公寓、別墅中，所有能標準化的環節都已經實現了標準化，比如安全門鎖、洗護用品、入住流程等。羅軍甚至親自為斯維登門店經理和前廳員工設計了統一的制服。

羅軍是個細節控，這也是推動途家標準化服務能夠落地的主要原因。

作為資深的酒店消費者，他總能在細微處，發現別人忽略的地方。途家網創始的初期，有用戶向客服反映房間內有蚊子。這本來是生活中普遍存在的小問題，但羅軍沒有隨便放過。他親自觀察房屋，并和服務人員討論，最終發現調整打掃房屋的流程就可以解決這個問題。

原來服務人員在打掃衛生時，像酒店一樣把所有房門全打開，逐一清掃，讓蚊子有機會飛了進來。現在途家網的房間打掃流程統一改為服務人員進屋先關門，確保紗窗閉合，再開始打掃房間。

“場景里其實有很多標準化的東西需要做，希望用我們的經驗和教訓來指導整個住宿分享行業，去完善它的標準，讓服務更規范化。”

追問未來住宿

什么是未來住宿？羅軍給出的關鍵詞是：“碎片、分享以及科技。”

在消費需求越來越多細分的趨勢下，碎片化的確是不可阻擋的趨勢。而它也正是分享的基礎。

羅軍認為，“分享住宿”就是房東把自己對于旅行本身的理解，把當地獨特的文化帶給旅行者，讓你有更好的住宿入住體驗。

他時常講起途家平臺上一位80歲老奶奶的故事：“老奶奶把自己的老宅子放到途家上，讓年輕人知道什么是真正的老蘇州文化。她早晨熬一碗桂花粥，做一個茶葉蛋，很受年輕人喜歡。他們就像本地人一樣，體驗到了旅行的本質。這個老太太做的事情就是真正的分享。”

而技術驅動的力量，同樣也在推動著居住體驗和模式的進化。

正如斯維登共享農莊項目中有一款產品——集趣。它由BPC裝配式建筑生產商“途遠”研發、生產。

由于采用了新型的材料和裝配工藝，業主花費12.9萬元就可以擁有占地面積為49.5平方米、總建筑面積72.5平方米的上下兩層小別墅。小別墅在工廠模塊化裝修之后通過集裝箱運到目的地，僅需4個小時就能組裝完成。并且基于裝配式建筑材料模塊化的靈活性，斯維登甚至可以為客戶實現C2B的個性化定制。而在途遠的生產線上，流水線無人化作業正在成為現實。

一直以來，羅軍都把途家及斯維登定義為科技公司。一組數據或許能印證羅軍所做的定義——途家及斯維登總計擁有員工約5000人，其中研發人員近2000人，每年研發投入總計超過5億元。

從后臺管理系統，到智能安全軟硬件設備，再到裝配式建筑，在斯維登，科技正釋放著巨大的商業勢能。

關于“未來住宿”的追問，羅軍希望自己就是那個答案。

（孟敏薦自《商界》）