平衡計分卡在高校教師績效管理中的應用研究

張梅荷 謝林玲

【摘 要】 高校教師承擔著人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承等多種職能，由此給高校教師的工作量衡量和績效考核管理帶來操作上的難度。如何對應用型本科教師的績效進行全面考核和綜合評價，充分調動教師的工作積極性并提高工作成效，是目前教師績效管理所要解決的重要課題，也是轉型期應用型高校治理和制度創新的重點。文章結合云南省9所應用型本科院校的實際情況，應用平衡計分卡原理，從財務、客戶、內部流程、個人的學習和發展四個維度來設計應用型本科專任教師的績效評價指標體系，以期能夠為轉型期的地方應用型本科專任教師績效管理提供借鑒。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 績效管理； 考核評價

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）16-0079-05

績效管理是指管理者和員工共同參與績效制定、考核評價、溝通協調反饋，從而推動企業戰略目標和個人目標實現的過程。在世界500強中，有近50%的企業不同程度地采用了平衡計分卡管理工具，在教育等領域也成功應用。本文試圖采用平衡計分卡這一先進的管理工具，在應用型本科高校的教師績效管理中通過構建“財務、客戶、內部流程、個人學習和發展”四個維度的考核指標，并運用德爾菲法、層次分析法來確定高校教師平衡計分卡績效管理指標及權重，從而對專任教師進行多維的、動態的績效考核評價，推動教師的成長和學校的可持續發展。

一、績效管理國內外研究現狀

（一）國外研究現狀

最早研究平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的是哈佛大學的教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執行長David Norton先生，他們從20世紀90年代開始著手研究“未來組織衡量績效的方法”體系。其目的是希望能夠找到除了財務指標以外的更多更全面的衡量企業績效的評價模式，以使組織的績效考核更加全面、高效，并把策略變為行動。經過近30年的發展，平衡計分卡歷經了三個主要的發展階段。第一階段，Robert Kaplan and David Norton提出了財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度及指標的設計理念，但并沒有解決指標如何設計和識別、怎么歸類和確定。第二階段，提出戰略目標的概念，構建了戰略地圖，豐富了指標間的關聯性和對應關系，解決了管理者之間以及管理者與員工溝通不暢的問題。第三階段，把戰略結果真正作為業績提升的基礎和依據，從而發展到由策略到績效提升的實質性階段。[1]

（二）國內研究現狀

我國高校教職工的績效管理研究始于19世紀70年代，李聰明首次提出“教師評價”這個專業概念，當時對教師的績效考核僅涉及如何對教師進行評價。到了1983年，我國加入“國際教育成就評價協會”后，有關教師評價工作才正式開始展開研究，相關的知識框架和對應的操作方法才開始在我國逐漸形成。隨后，許多學者開始研究BSC在高校績效管理中的運用。2013年范方亮[2]通過平衡計分卡理論，從優化高校傳統績效管理的角度出發，設計出基于平衡計分卡理論的G學院教師績效管理指標體系。

目前國內應用型本科院校的績效管理由于受“旱澇保收”這種體制的影響，考核表現出目標功利、內容簡單、標準簡化、考核形式化等缺陷。為了更具體地了解地方應用型本科院校專任教師在績效管理方面存在的問題，筆者通過問卷的方式對云南省9所應用型本科院校200多名教師進行了調查，采訪了9所應用型本科院校的20位領導，匯總了目前轉型期應用型本科高校在專任教師績效考核工作中存在的問題。

二、應用型本科專任教師績效管理存在的問題解析

（一）績效管理與戰略管理脫節

總的來說，這9所應用型本科院校對專任教師的績效考核，多數還沒有根據學校轉型戰略目標的改變而結合自身實際情況做出相應的調整，沒有將學生當作顧客放在第一位考慮。雖然在教職工的績效考核中學生也是其中的參與主體，但對評價的結果并沒有產生實質性的影響。如學校發展目標中明確要實現研究與產學結合，但在進行戰略目標分解時，往往重教學而輕產學研；重教學工作量指標輕教學質量指標。此外，在調研過程中還發現有6所學校基本都采用基本工資加績效工資的形式激勵員工，并未考慮員工的個人發展機會、精神需求等，導致員工歸屬感、成就感差，工作熱情不高，流動性大。筆者還注意到學校更多的是關注自身的效率和管理，還未將注意力放在吸引優秀學生的報考意向，學生、社會、家長對學校教師教書育人的滿意度等方面。在資金使用效率等方面，公辦高校成本的控制重視程度不夠，資金使用效率低下，而民辦高校則表現為資產負債率過高，財務風險較大。所以目前各高校設計出的績效管理方案針對性不強，也沒有通過對員工的績效考核來反映學校的轉型目標，更沒有對學校實現戰略目標起到較強的支撐作用。

（二）績效指標設置沒有突出“教師的實踐技能”

應該說自1999年大學擴招后，應用型本科院校還是積累和培育了大批師資，但“雙師型”師資依然嚴重缺乏，成為應用型大學發展的瓶頸和壁壘。造成這種局面，其中最為重要的原因是受傳統“重科研輕技能”評價體系的影響，學校對教師的考核評價、職稱的評定、職務晉升依然偏重于考察教師的學術研究能力、發表論文的數量及質量等學術指標，而忽視了教師課堂教學的“應用技術性”和教師自身的“實踐能力”。這必然會導向應用型本科院校的教師仍然在科研上耗費大量的時間和精力，而忽視實踐教育教學和自身實踐能力的培養。

（三）績效指標的設置沒有考慮應用型本科人才培養目標和特色

一是學校對專任教師的績效評價導向依然是“重理論輕實踐”；二是缺乏較先進的績效管理理念和先進的績效考核工具；三是“政、校、企”合作較少，為教師提供的實踐平臺和參與企業管理決策的機會有限，教師科研校本研究不足，成果轉換率低等問題；四是考核并未偏向需要重點扶持的服務地方經濟發展的特色專業和特色學科。這些問題的出現與學校績效管理有直接的關系，還與在考核中的指標設置及權重分配有較大關系。

（四）重視短期目標而忽視長期目標，考核形式化，反饋不及時

從調研的樣本數據看，多數學校在整個考核內容設置上幾乎都不太重視教師的長遠發展，這與如今激烈的市場競爭環境不相符，也不利于高校教師個人的成長。在考核中對一些容易衡量和觀測的短期指標關注較多，比如教師每學年的工作量、課外指導學生數量和坐班時間、學術論文發表數量和級別、出版教材及專著的情況等。而對于一些不易量化但深遠影響學校整體發展的長期指標卻重視不足，比如教師教育教學效果、社會對畢業生的認可度、社會對教師教育教學水平和專業勝任能力的認可度、教師科研成果的轉化率及產生的社會效益、教師知名度等。[3]

目前，多數學校對員工考核的指標基本上是用文字來描述評價指標進而評分，分別評選出“優秀、良好、合格、不合格”等級。在員工的述職環節，出于對上下級或同事之間的關系考慮，很多員工對上司或者同事進行盲目的肯定，或者以“風水輪流轉”的方式進行評定。這樣的結果弱化了考核的激勵作用。另外，對于考核結果反饋也不及時，甚至不反饋，所以員工基本從考核對照中發現不了存在的問題，當然也找不到努力的方向，違背了績效管理的初衷。

筆者選擇平衡計分卡作為績效管理工具，它具有如下方面的積極意義：第一，在一定程度上打破了傳統以“資歷、閱歷”為評價標準的局限性，有利于吸納優秀人才加盟和培養優秀人才，減小人才的流失率；第二，有利于提高績效管理有效性，能夠充分反映教師的個人能力和業務素質，對于教師的科學管理能夠提供有效的參考；第三，有利于推動高校績效工資的改革，形成勞動報酬與勞動付出與工作效果相匹配的良好態勢。[4]

三、平衡計分卡在應用型本科專任教師績效管理中的運用

將企業的績效管理理論移植到高校教師的績效管理中，一方面需要考慮高校教師的職業特點，另一方面則需要將平衡計分卡的四個維度進行適度的優化和適當的修正。筆者參照文艷等[3]前期研究的成果和應用型本科院校教師的特點形成了專任教師平衡計分卡的四個績效評價維度，如圖1。

高校教師肩負著教書育人的特殊使命，筆者在設計績效管理指標體系時要本著如何使學生、家長、社會、政府及民間投資者等滿意為出發點。廣大教師不僅要為學生傳道授業解惑，還要能夠成為學生成長成才的心靈導師、學科專業提升的指導者、專業發展的領路人，從而滿足社會各行各業對人才的需求。當然還要能夠使學生成為有能力獲取幸福生活的社會人，這是學生、家長滿意的前提。所以教師要隨時保持創造能力和學習能力，與時俱進，不斷學習與進修。由于教師不是學校收入來源的直接影響者，所以財務指標在教師平衡計分卡處于弱化地位，但隨著教師服務社會的功能再次被提上日程，財務指標開始受關注。所以基于平衡計分卡的高校專任教師的績效管理包括上對下的考核（占40%）和自評（占30%）、同級互評（占30%）。上對下的評價設計分為三個層次，而自評和同行評價則對照學院層面的戰略目標、院系層面的戰術目標來設計個人考核各項指標，這有利于把員工工作的重心和學校的發展統一起來形成合力。以下是對專任教師平衡計分卡四個維度的具體運用。

（一）財務維度

在高校中，平衡計分卡的財務維度主要用來衡量學校的經營情況、財務風險的控制，資產的運營效率等。雖然具有公益性質的高校屬于非營利性組織，但教學活動離不開資金的支持，比如辦學條件的改善、人才的穩定和培養。所以我們將教師績效管理的財務維度體現在橫向、縱向科研經費的取得，人才支持計劃獲得的獎勵性收入，以及教師專利發明或為企業提供的管理決策支持及對社會可量化的貢獻方面，這也是教師社會價值的體現。高校教師作為一個特殊的高智商知識群體，他們也是經濟社會當中的普通人，也有著生活的壓力，所以高校教師的績效管理要平衡好公益性和激勵性，既保障高校教師不為生計奔忙，還能提升他們的工作積極性。所以鼓勵教師教學之余投入教學創新和科研創新，對于應用型本科院校的教師，還應該為廣大企業提供管理咨詢、技術支持等服務。

（二）顧客維度

對于高校而言，學生、家長、投資者等都是教師的利益相關者。所以讓他們滿意是教師的職責所在。高校的顧客包括以下部分：第一是學生。學生是教師教育的對象和檢驗高校辦學成果的試金石，學生屬于核心客戶，所以在績效設計時學生利益至上。第二是家長。家長是學生學費直接的出資者，他們高度關注高校的教育產品質量，是高校最忠誠的客戶。第三是政府和民間投資者。他們是大學的投資者和教育教學經費的主要提供者，他們關注的重點是投入資金的使用效率和效果、高校在社會中的影響力、服務社會的智力水平、生源的充足性等，所以投資者滿意也是教師的職責。第四是學校。它負有管理、培養、監督教師的責任，所以是教師賴以生存的組織。第五是社會及公眾。社會及公眾對高校教育質量直接進行市場檢驗。所以他們也是教師的主要服務對象。因此，教師的績效考核是多維的，可以采取學生網絡評價的方式評出學生對教師的教學滿意度、專業勝任能力、實踐技能的滿意度以及師風師德的滿意度等。同時，學院領導和同事可以對教師的崗位勝任滿意度及團隊建設滿意度進行測評。[2]

（三）內部業務流程維度

高校教師是人才的培養者、知識的產出者，由于人才培養的效果無法在四年間得到驗證，所以很難有一個連貫的流程來跟進。但可以從教師的使命來研究內部業務流程，教師的主要任務就是教學、科研和服務社會。所以教師的內部運營績效考核是以提升學生、家長、投資者等的滿意度為核心，通過專業建設、教育教學改革等教學手段提升教育教學質量。在教學方面，包括教學工作量、課程質量、學生接受知識的程度，學生的學習合格率、優秀率和教育教學成果，包括精品課程、教改項目的立項數量等作為觀測點。同時還可以通過學生的網絡評價、督導評價、同行評價及學生選課的積極性、學生到課率、社會對畢業學生的認可度及用人單位對本專業學生的受歡迎程度等指標來反映。在科研方面，主要設置各類課題立項、教材專著的立項、教改項目立項等及獲得的各類科研獎勵。

（四）學習與成長維度

只有學習型的組織才具有戰斗力和競爭力，高校教師作為知識的傳導者和創造者，必須終身保持學習進修的思想、意識和行動，才能促進高校長期處于一個不斷上升的環境和氛圍之中。所以在高校教師績效設計中，學習與成長維度主要體現在同行交流次數、各種形式的學習培訓次數及學歷職稱的提升等指標。學習與成長維度顯示如何創造使組織不斷創新和形成成長的環境與氣候。

總的來說，在設計指標時要兼顧以下原則：指標要具體，可衡量，可達到，指標之間具有相關性，有時效性但要根據學校不同時期的戰略目標動態調整。設置指標權重時應充分體現考核單位的引導意圖和價值觀。比如說應用型本科目前面臨的問題就是轉型，那么“雙師”就顯得很重要，因此可提高教師實踐能力指標的權重，從而引導專任教師朝著組織目標的方向努力。

應用型本科專任教師平衡計分卡指標體系見表1。

傳統的教師績效管理主要是教師自述，上級考評。這種主觀的、片面的、單一的考核方式，使績效考核結果的公平性、準確性和有效性倍受質疑。將平衡計分卡引用到高校教師績效管理中，有利于學校扁平化管理。學校層次的主要任務是制度的制定和監督，而二級學院則負責對教師直接進行考核評價并落實到位。一方面二級學院積極性可以調動起來，另一方面績效管理的效率與效果也會提高。[5]

當然作為應用型本科院校的教師績效考核要突出“技能和科研”并重的考核評價機制；對教師的考核，除了具備“雙證”資格，還應該在教師的職稱評定、職務晉升及后續教育等方面，加大考核“應用知識的傳授能力”和“實踐創新能力”。這樣的考核評價體系，必然會促進教師主動地了解社會、了解市場，從市場中爭取資源和研究課題，利用自身知識為市場和社會服務。

四、完善地方應用型本科院校教師績效管理的保障措施

由學校層面制定學校的愿景，各二級學院的院長牽頭負責宣傳、學習、落實，真正把學校的愿景轉化為可理解和溝通的方案措施。學校的發展愿景，學校的價值觀必須深入人心、上下協同，學校才有可能產生聯動效用，促進學校更好更快地發展。

學校必須適時爭取政府、投資方等相關部門物質及精神上的支持和幫助。特別在試行教師績效管理的關鍵時期，特別需要政府、投資方的積極配合和有效監督。當然有條件的話可以爭取更多的社會力量的支持和贊助。

績效管理有沒有起到效果主要看有沒有真正把方案落到實處。很多時候缺少的不是好的管理方案和好的工具，而是落實和執行。如果沒有真正執行起來也缺少監督，那么再好的計劃，花費再多的時間，也是徒勞，它最終只能成為一個形式而已。所以，要想避免績效管理最終的形式化，績效管理就必須形成制度，將績效管理與平時的工作相結合，通過實施責任制、過程性的評價體系、績效激勵體系，提高大家工作的積極性。同時，績效管理體系也不是一成不變的，要逐步提高與實踐經驗的結合，在實踐中實時更新和完善管理制度，并形成一個動態更新的閉環。

五、結語

平衡計分卡的精髓在于充分利用量化指標進行考核，并達到短期目標和長期目標的平衡發展，短期利益和長期利益的協調發展，內部、外部績效的協同發展。這在某種程度上可避免考核的片面性和主觀性。其主要優點體現如下：首先，員工可以明確自己每天的奮斗目標，并為實現學院的愿景而努力工作，從而帶來成就感和滿足感。其次，由于把教師的日常工作和企業的戰略目標有機聯系起來，使學校戰略目標的實現有了保障。再次，學校的最高決策者，通過平衡計分卡的指標體系，有效掌握了學校內部各部門詳細的運作情況，有利于提高工作效率和實時進行動態調整。最后，設計平衡計分卡的指標過程，是全體員工溝通協調的過程，這個過程不但提高了高校的凝聚力，而且增強了教師對學校的認同感和忠誠度。

【參考文獻】

[1] KAPLAN R S，NORTON D P.The balanced scorecard：measures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992，70（1）：71-79.

[2] 范方亮.基于平衡計分卡理論的G學院教師績效管理研究[D].南昌：南昌大學碩士學位論文，2013.

[3] 文艷.平衡計分卡在高校教師績效管理中的應用研究[D].北京：華北電力大學碩士學位論文，2014.

[4] 張婷婷.平衡計分卡在C高校教師績效管理中的應用研究[D].沈陽：沈陽大學碩士學位論文，2017.

[5] 顧準，周娜.高職院校教師績效考核指標體系的構建與應用[J].重慶電子工程職業學院學報，2016（1）：10-12.