論全面預算管理對企業的作用

丁靜

凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業的重要管控手段，隨著經濟環境日趨復雜，企業規模不斷膨脹，企業越來越難控制。本文旨在分析現行公司預算管理體系現狀，歸納現行預算管理體系存在的問題，并針對其不足之處重新構建了全面預算管理的體系，并對新舊指標體系的考核結果進行對比分析，為國內有類似現象的國有企業提供全面預算管理評價體系改進的新途徑。

一、安徽省醫藥（集團）股份有限公司現行預算管理存在的主要問題

1. 目前安徽省醫藥（集團）股份有限公司的預算局限于財務預算和年度經營計劃，預算體系不健全，只注重短期的經營目標和財務結果，預算的編制和執行不是圍繞公司的戰略目標進行的，對具體的生產經營活動及提高企業的競爭力指導意義很小。

2. 由于安徽省醫藥（集團）股份有限公司傳統的財務管理模式大部分的估算都主要依賴于財務人員的主觀判斷，比如采用以往的歷史數據進行編制，這樣的編制結果就是數據不夠真實客觀，這就會直接導致預算的實施產生不利的影響。

3. 由于公司的領導層面對預算管理的重要性認識程度不高，預算缺乏剛性，執行不力，考核不嚴，導致預算管理流于形式，缺乏有效的激勵作用，因此推行全面預算勢在必行。

二、選擇全面預算管理會計工具方法的主要原因

預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務成果進行全面的預測和籌劃，科學、合理地配置企業的各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而實現企業戰略目標的管理活動。

預算管理具有以下幾個作用：

第一，制定支撐戰略，細化支撐戰略規劃和年度業務計劃。第二，平衡資源的分配，達到最有效的投入產出。第三，監控和規范業務的實施，管理者能清楚地了解預算差異及形成的原因，為下一步行動提供方向。第四，組織溝通與協調的工具，準確定義各自的權限空間和責任區域。第五，作為績效考評的依據，是獎懲的標準及激勵和約束制度的重心。

三、全面預算管理的實施方法

1. 全面預算管理首先要建立組織體系。全面預算管理的組織體系包括全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和全面預算責任執行機構。其中，全面預算管理委員會是公司全面預算管理的決策機構，是組織領導公司全面預算管理的最高權力組織，主要對董事會負責。一般由企業負責人任主任，總會計師（或財務總監、分管財務的副總經理）任副主任，其成員還包括各副總經理、主要職能部門負責人等。預算管理委員會為非常設機構，可在預算管理委員會下設預算管理委員會辦公室，具體負責全面預算管理的組織領導和日常工作。全面預算管理工作機構一般設在財務部門，其主任一般由總會計師（或財務總監、分管財務的副總經理）兼任，其工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等部門人員參加。全面預算的執行機構根據其在企業預算總目標實現過程中的作用和職責劃分，承擔一定的經濟責任，并享有相應權益的企業內部單位，包括企業內部各職能部門、所屬分（子）公司等。

2. 全面預算的編制要結合企業戰略和經營實際情況，合理確定預算總體目標。預算目標主要包括營業收入、資產總額等規模性指標；利潤、成本費用、毛利率等效益性指標；應收賬款、帶息債務、資產負債率等風險性指標。預算指標的確定，通常應當考慮上述指標的上一年度實際值以及前三年的平均值。集團層面編制全面預算，通常采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合性方式進行。年度預算草案經過有關決策機構審議通過后，以正式文件形式下達執行。各預算單位將預算指標層層分解，落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終責任人；時間上將年度指標分解細化為季度、月度預算等，通過分期分階段控制，確保實現全年預算目標。

3. 全面預算的執行把目標轉化為行動。企業以預算為標準，將目標層層分解到各預算的責任中心，及時監督、分析差異原因等情況，保證日常經營不偏離預算標準。年度預算經過批準后，原則上不作調整。當內外戰略環境發生重大變化或突發事件時，導致預算編制的基本假設發生了重大變化，可以進行預算調整。嚴肅而古板的皮特教授是原德國知名大企業“戴姆勒”的業務總監，他從戰略管理和企業風險控制的角度向我們詮釋了預算在企業管理中的重大作用，以自己的實踐經驗分享了曾經每年掌控著1200萬歐元巨額預算費用的使用心得，又從另外的視角交流了如何落實預算監管的經驗和體會。所以企業要做好全面預算，必須建立起科學的業績評價和激勵制度，將個人的目標和企業的目標協調起來。

4. 成功的預算要與績效考核有力結合。全面預算考核是整個企業預算管理中的重要一環，起著承上啟下的作用。全面預算考核是一種動態考核和綜合考核，企業在預算期間的預算執行過程中和完成后都要適時考核，以便更好地實現企業戰略和預算管理目標。預算考核的內容一是對預算完成情況的考核，二是對預算體系運行情況的考核。預算完成情況考核應側重經營的效率與效果，包括收入、利潤、資產周轉率等財務指標，以及市場占有率、客戶滿意度等非財務指標。預算體系運行情況的考核內容包括預算編制的準確性與及時性、預算調整是否按程序執行、預算分析報告的質量等。預算考核與激勵體系相結合，可以更好地維護預算的嚴肅性，實現預算管理的目的。通過實施貨幣與非貨幣激勵，包括工作的多樣性、職位變化以及員工培訓與選拔等來保證與預算目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任感。

四、應用全面預算管理會計工具方法的目標

1. 運用全面預算管理使公司的戰略目標分階段實現，并通過預算的執行和管理機制的建立，最大限度地充分使用、配置、控制、協調、提升可以運用的一切人力、物力、財力、組織、信息資源，取得最大的經濟價值、品牌價值、社會價值。

2. 預算管理目標確定以后，只有把目標分解到具體的執行部門和具體產品，才方便執行、控制、考評和監督，縮小預算管理目標主體，明確責任和權力，以便及時分析對比，尋找差異，制定措施，解決問題。在分解目標時，應該遵守整體一致性原則，兼顧長期利益和當期利益，兼顧長期目標和當期目標，兼顧效率和公平，提高整體的盈利水平和盈利能力。

3. 應用全面預算管理會計工具方法的創新。通過將全面預算運用于企業經營活動，達到在安徽省醫藥（集團）股份有限公司創新應用，實現戰略實施與價值創造相融合；有效促使企業將戰略、財務、營銷、流程、人力資源、企業文化有機融合，將戰略轉換成工作計劃和實際行動；從粗放式管理向精細化管理轉變，從戰術經營向戰略管理轉變；從機會導向向戰略導向轉變，從簡單資源整合向核心能力培養轉變，從巧妙運作關系向系統管理戰略轉變，同時注重企業的價值創造，共同構建一個較為完整的預算結合績效評價系統。

五、應用全面預算管理會計工具方法前后情況對比

自2014年任公司財務總監以來便著手全面預算管理會計工具在公司的應用，得益于公司領導層的大力支持下，從2015年應用全面預算管理體系后企業效益穩步提升。公司的凈資產收益率、成本費用利潤率等均呈上升趨勢，說明全面預算管理工具有效，公司營運能力增強，資產運用效率提高，投資者的利益保障程度提高。從內部管理來看，損耗浪費現象消失，企業經營者注重整體效益的提升，不再片面看重收入，在取得收入的同時注重費用的支出（見表1）。

（作者單位為安徽省醫藥<集團>股份有限公司）

參考文獻

[1] 財政部.管理會計基本指引[S]. 2016.

[2] 財政部.管理會計應用指引第600-603號——績效管理相關應用指引[S]. 2017.