五型班組建設推進內部市場化工作落地

張潤飛

五型班組建設與內部市場化工作作為開拓準備中心兩套管理模式，為中心安全生產與效益最大化提供了有力支撐。但在兩套管理體系下出現了部分管理的重復與缺位，不僅提高了管理成本，也增加了區隊、班組的負擔。為了解決上述問題，使五型班組建設工作在推進過程中與內部市場化有機結合，形成合力。從抓牢班組安全管理、材料管理、考勤管理、成本考核、利潤考核、績效考核、工資分配等方面入手，共同實現中心“安全好、質量好、形象好、效益好”的工作目標。

一、背景及意義

中心五型班組建設是通過多年安全生產工作實踐而形成的一種最基本的管理模式。班組是礦山安全生產最基本的作業單位，是一個單位內部最基層的勞動和管理組織。而通過有效的手段和方法，在班組內部進行班組文化建設、學習制度及工作制度等的建設，最大限度的調動班組成員生產的積極性、創造性，提高班組成員的生產工作技能與綜合素質的活動過程為班組建設。

內部市場化管理就是將市場機制引入中心內部，以中心各部門、區隊、班組作為企業內部市場的經營主體，使市場的價格機制和中心的行政機制相互融合，建立起一種將統一性和靈活性有效融合的管理模式。實施市場化管理的目的就是將市場的資源配置功能和激勵機制運用到中心內部，以改變中心業務范圍廣、施工點多而造成的層級過多、信息傳導不暢、反應遲鈍、效率低下等狀況，形成網絡化、扁平化、彈性化的組織結構模式，實現生產與需求的快速銜接。

二、五型班組建設與內部市場化管理結合的內涵

五型班組建設管理重點在基層班組，通過安全型、節約型、學習型、和諧型、創新型實現班組班組自主管理。實施內部市場化管理，也需要在班組這一層級構建模擬市場，導入價格機制、競爭機制、激勵機制和風險機制，以班組為最基礎的經營主體，各主體間以經濟關系為基礎構建業務關系，在中心內部形成契約關系，內部市場機制取代原有的行政命令進行人、財、物等資源的配置模式。二者有著共同的出發點與價值實現需求，具體地說有以下內涵：

（1）班組管理是中心管理的基礎和根本，建立以效率和效益為中心、以員工為中心的價值觀，充分尊重市場機制和價值規律，盡可能地以利益驅動為管理動因。

（2）五型班組建設與內部市場化管理是中心目標管理的進一步優化，將中心總目標層層分解到部門、班組、個人等各級市場主體，各主體追求自我目標實現的過程就是中心完成既定目標的過程，目標管理用于班組建立內部市場，體現了“市場機制”與“管理機制”的融合。

三、管理體系的融合

內部市場化管理模式的實施涉及中心制度創新、業務流程重組、組織再造、成本的科學量化、經營成果評價等內容。但出發點和著力點在基層班組，依托中心五型班組建設管理模式，通過業務技能水平提升、班組核算、修舊利廢、崗位標準作業流程、科技創新等手段，并圍繞內部市場要素體系的構建來實現。

（1）以班組為基本單元建立模擬市場，首先要明確中心內部的各種市場關系。因為中心內部各部門、各區隊、各班組的工作性質不同，相互之間就應該采取不同的交易方式和核算規則，通過整套市場規則的設計，明確市場關系，使各參與者有著區別于其他參與者的利益，使其相互之間形成一種相互監督、相互考核，市場壓力層層傳遞，成本責任細化分解的完整結構。

（2）塑造內部市場交易的主體。作為內部市場交易主體必須具有相對獨立經濟利益的班組，交易主體的劃分原則是各主體績效的可核算性和可衡量性，即要能夠確定其工作的成本和收入，又要充分考慮中心的生產經營特點和各區隊、班組的經營狀況，進行正確劃分。塑造內部市場主體就是將班組的生產責任改造成利潤實現，這一過程區隊的塑造是重點，班組是難點。將各班組塑造成具有“自組織”特性的獨立經營單位或決策模塊，再通過內部市場規則在每個主體之間以及與外部市場之間建立起相互關系，從而實現中心整體經營目標。

企業實行內部市場化管理，把市場機制引入企業內部，并非完全把企業市場化，放任自流，而是市場機制和科層機制在企業內部的有機結合，內部市場化管理模式的良好運行離不開科學合理的保障措施。

四、五型班組建設對內部市場化工作推進保障

（1）業務流程再造。運用業務流程再造在中心內部強化上下游流程關系，使原來用行政計劃來協調的部門關系轉化為市場需求的供需關系。

重新下發了中心全面實行內部市場化管理工作的通知，明確組織機構、部門職責、工作內容、獎罰辦法等，從制度上保證內部市場化工作的有效開展。由中心分管理領導負責，與上報業務的礦井簽訂了內部市場化協議。通過協議明確了雙方職責、全年施工項目及金額、考核結算辦法等內容，從公司層面穩定了中心全年業務量。經營辦組織各業務部門修訂完善了中心各個板塊工程量定額、人工定額、消耗定額。工程量定額中噴漿定額增加了大斷面噴漿調整系數0.7，底板定額中增加了半斷面施工為0.8。同時對公司人工定額組織人員進行了認真的審定，提出了具體的建議。根據內部市場化管理的要求，完成了內部市場化管理、工程結算、材料管理、考勤管理、成本項目考核、利潤考核、績效考核、工資分配等方面的制度17項，為有效推進內部市場化工作提供了制度保障。

（3）管理信息系統建設。積極與軟件開發商進行聯系，完成了組織機構、人員、材料等基礎信息的導入。由于開拓中心業務范圍、隊伍、人員變化頻繁，導致各項定額變化較大，增加了工作推進的難度。我們的目標是建立完善的工程量定額、勞動定額、消耗定額和費用定額等定額和價格體系，搭建各層級的結算市場，設置完整的考核體系，日常只要錄入正常的生產、經營、考核數據，系統就可以進行員工的工資分配，同時實現不同維度的查詢功能。

五、存在問題及對策建議

（1）讓每一個員工都有經營指標。

建立中心、區隊、班組為主體的三級內部市場體系，各主體設立核算點，對相互間的經濟業務通過中心經營辦按照內部市場價格進行結算。以責任書的形式將中心各項指標下達分解到區隊、班組，同時指導各區隊、班組將各項考核指標分解落實到個人，將市場壓力傳遞到了各區隊、各班組乃至每個員工。并以量化的考核結果納入中心五型班組建設中的節約型進行考核評價。

（2）讓每一個班組長都是經營者。

充分調動班組員工的生產經營積極性，各種生產要素在市場機制作用下合理流動，實現優化配置。提倡人員合理有序的流動，班組和個人在崗位需求上都有雙向選擇的權利，班組內員工實行計件工資制，讓每位員工一月干多少活，能得多少工資均可計算出來，以此，最大限度地將生產經營的責任落實到班組內每位員工。

（3）讓每一個主體都有活力和效益。

中心隊伍多而且分散，每月集中組織召開經營分析會不方便組織，而且效果差。從五月份開始，我們分業務板塊召開經營分析會。每次十多個區隊，各個區隊都有時間對自己的經營狀況進行認真的分析。同時通過別人的分析發現自己的不足，借鑒其他區隊好的做法，實際上也是區隊之間一次集中對標，效果非常好。通過分析我們可以集中發現區隊經營管理上存在的共性問題和個性問題，隨時掌握各區隊的經營情況，以便及時提出有針對性的管控措施。

強化以班組為市場主體的三級市場管理，加強班組長在內部市場化運作中的主體地位，各班組長計算成本虧盈情況，對完不成的進行原因分析，根據責任大小將考核指標落實到人頭，使員工對成本核算有深刻的認識，做到由以前的“上班領工資”變為“上班掙工資”。

（作者單位：國家能源集團神東煤炭集團開拓準備中心）