吳崇明 許虹 柴倩倩 高慧 李金山 王欽宏

(中國科學院天津工業生物技術研究所，天津 300308)

0 引言

追溯我國現代科研管理制度，從效仿蘇聯的事業單位撥款制和計劃任務制，從摸索科學基金制度，到“十五”期間，我國科研計劃全面推行課題制。現如今，課題制已成為我國科研運行以及組織管理的基本制度[1]。按照規定，課題研究的層次根據實際需要可實行“課題—子課題”或“項目—課題”兩級管理。而日常科研管理中所說的科研項目是一個相對廣義的概念，指代科研項目的各個層級。

科研院所的科研項目管理是圍繞項目自身的需求，遵循技術發展的客觀規律，在一定的科研環境中安排和落實科研活動，在管理范疇內或組織內部對科研項目在規劃、立項、流程、人才、資源、成果、推廣等方面實施的適合組織特點的管理活動[2]。

基于項目管理的十大知識領域和五大過程，結合科研管理特點，將項目管理理論和方法引入科研項目管理的應用正在不斷被研究和發展。科研項目的管理水平直接影響科研項目的實施效果，因此有必要對科研項目的管理機制進行深入研究與探討，以期解決實際科研項目管理中遇到的困難和問題，創新科研項目的管理機制和模式，進一步提升科研項目管理效益。

1 科研項目管理存在的困難與問題

1.1 項目來源的多元化與分散化

國家實施創新驅動發展戰略以來，全社會研發經費支出不斷加重，至2017年3月，與國內生產總值之比達到2.08%[3]。隨之而來的是各種來源、渠道的科研項目呈現多元化和分散化的特點。按經費來源和渠道一般可分為以下幾類：

第一類：財政類項目，又可分為中央財政科技計劃和地方財政科技計劃。這類項目的主管部門針對科技計劃(專項、基金等)的不同特點，結合不同項目類別和要求編制有針對性的項目指南，每年在固定時間發布項目指南，鼓勵和引導符合條件的科研人員申報項目，其研究目的和研究內容在申報前是不確定的，一旦立項，則按照相關主管部門財政項目管理的規定進行管理。

第二類：委托類項目，又可分為縱向委托和橫向委托。這類項目委托方有明確需求，被委托方的研究目的和內容、經費使用、過程管理及驗收符合委托方規定即可。這類項目主要來源于政府、企事業單位和社會組織等。

第三類：自選類項目，又可分為啟動基金類和創新基金類。這類項目由科研單位自行制定相關管理辦法，支持科研工作者進行項目預研活動或者自由科研探索。

隨著新一輪經濟全球化浪潮的到來，軍民融合發展戰略的深入實施，跨學科、跨領域、跨地域科技合作的開展，科研項目的來源將更加多樣化、多元化和分散化。

1.2 項目管理的結果導向性與科研探索不確定性的矛盾

課題制的科研項目在簽訂任務書時，一般也遵循了項目管理的SMART原則[4]，即目標是具體的(Specific)，是可以衡量的(Measurable)，是可以達到的(Attainable)，是實在、可證明和觀察的(Realistic)，具有明確的截止期限(Time-based)。

然而，科研項目區別于一般項目之處主要是對于未知領域的一種創新探索，其本質的不確定性導致人們在無法確知行動結果的情況下制訂行動計劃，而隨著創新研究活動的展開和深入，需要不斷進行調整和完善，有時根據實際情況需要改變主要目標和行動路線，甚至需要徹底放棄最初的計劃[5]。

這就造成項目的結果導向性與科研探索不確定性之間的矛盾，需要科研管理具備彈性，這給科研項目管理帶來一定困難。

1.3 項目管理的復雜性與風險性

經合組織(OECD) 的有關研究顯示, 創新和技術進步是生產活動、 分配活動和應用各種知識的各主體之間所構成的復雜網絡關系共同運作的結果。科研項目管理不可避免存在復雜性，是一個“復雜的智能系統”，具有層次性、靈活性和創新性[6]。

科研項目的風險主要來自環境、技術、管理等因素造成的客觀因素的風險。管理風險和技術風險為主要風險[7]。

另外，科研經費管理作為科研項目管理的重要內容之一，在“放管服”背景下，科研經費風險性增加。這是從另一角度需要考慮的風險防控問題[8]。

1.4 項目管理缺乏專業化隊伍

我國科技管理起步較晚，將先進的項目管理理念運用于科研項目管理的模式在不斷嘗試、探索和創新過程中。實際工作中“重申報立項、輕過程管理”“重結題驗收、輕成果推廣”“重決算、輕預算”“管經費的不懂科研項目、管科研項目的不管經費”等問題都已經成為常態，缺乏一支專業化科研項目管理隊伍。科研項目管理專業化不僅要求對科研項目管理有深刻理解，而且要業務熟練，才能克服上述這些常態問題，提升科研項目管理的水平。

2 精細化管理的內涵

精細化管理最初是源于發達國家的一種企業管理理念，是基于常規管理，并進一步將其引向深入的基本思想和管理模式，是一種對戰略規劃和管理目標進一步分解、細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃和管理目標能有效貫徹到每個管理環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力和管理效力的一個重要途徑[9]。

精細化管理特征可以概括為“精、準、細、嚴”[10]。在組織管理過程中，要注重基礎、過程和落實，還要注重細節、質量和效果。推行精細化管理要靠完善嚴謹的規章制度。只有通過精細化管理，才能夠將復雜之事簡單化，簡單之事流程化，流程之事定量化，定量之事信息化，從而實現全過程管理的規范化、專業化、標準化、程序化和信息化[11]。

3 科研項目精細化管理機制研究

近年來，將精細化管理引入科研項目管理中已經成為科研項目管理的大趨勢。不少高校在嘗試將科研項目精細化管理后，都收到了不錯的效果[12-14]。

相對而言，科研機構由多個課題組組成，組織結構相較高校更為簡單、扁平，易于做到科研項目精細化管理。因此，可以嘗試摸索一種精細化管理機制，包括業務管理層面、質量管理層面、制度管理層面以及人員管理層面。

3.1 項目分級分類管理

基于目前科研項目渠道多、來源廣，而管理要求差別大，常規的全周期全要素的項目管理模式易導致管理成本高且管理效率低下的問題。如何高效利用好有限的人力、物力資源，抓大放小，這就要制定相應的分類分級管理辦法。

周春曉等的實踐[15]是以科研單位項目的戰略需求、經費額度、學科和參與單位的交叉程度作為指標，對科研項目進行量化評分，并按照評分數值進行分類。類別不同，管理方式和管理權限不同。實踐結果表明，通過分類分級管理可以更加明確各責任主體在不同實施環節的職責，整體提升項目實施效率。

因此，科研單位可參考上述做法，根據實際情況對項目實行量化考評分類，不同的項目嘗試采取不同方式的管理模式。

3.2 現代項目管理PDCA循環質量控制系統

科研項目可劃分為立項過程、實施過程和驗收過程三個基本過程[16]。對于處于科研項目周期不同階段的三個過程，具有不同的管理內容。實施階段是科研項目質量控制的核心。現代項目管理的PDCA過程方法是符合科研項目彈性管理要求的一種項目管理工具，可以較好地解決科研項目管理“適度”的問題[17]。

PDCA循環理論包括計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)四個過程，是加強全面質量管理的一種理念和工作方式。科研項目的實施過程可以分為若干階段目標，實現階段目標過程包含若干子過程，科研項目進行中的不確定性與難以預測性，可以在每個子過程中運用PDCA循環，不斷動態調整，施以“適度控制”，修訂原計劃，完成階段目標(圖1)。

3.3 項目管理制度化

黃喜等提出的一種科研項目管理成熟度的評測體系，將精細化管理級評價為第四等級，在制度規范級之上[18]。對此借鑒引申，可看到科研項目管理水平的進階過程，從初始級、經驗規范級、制度規范級到精細管理級、創新管理級，體現了科研項目管理水平的高低程度。

科研項目的精細化管理需要建立在制度規范化基礎上，并且涉及的全過程管理流程均要有章可循，有據可依，項目管理過程才可做到有條不紊、精準細致。因此，科研單位可研究項目相關管理實施過程，量身定制完備的管理制度，建立完善的內控體系。

3.4 項目管理專業化隊伍建設與管理

劉琦暉等通過對發表論文情況的分析研究[19]，發現第一線的高校科研管理人員中有一支較為廣泛且穩定的科研管理研究隊伍，認為高校一線科研管理隊伍的“科研管理專業化程度對高校科研工作的推進和科技創新的發展有著直接的影響”。

周倩對科技管理人員專業化建設做了比較系統和深入的研究[20]，認為我國科技管理人員專業化是科技發展的必然，也是科技管理科學化的現實需要。

4 案例實踐

基于實際工作中遇到的問題，根據摸索的機制以TIBCAS研究所為對象進行項目實踐。該研究所正式成立五年，科研管理體系處于正在建立和完善的過程中，無歷史包袱，共31個課題組，體量適中，是較好的實踐對象。

圖1 科研項目實施過程PDCA循環應用

4.1 項目分級分類管理實踐

梳理研究所當年在研項目共計200多個，渠道來源較廣，主管部門不同，可嘗試分級分類管理。目前實行了分類并未分級管理，原因有三個：一是研究所無歷史積淀，處于爭取學術和行業聲譽的創業期，每一個項目都有關研究所名譽，要求對每一個項目都予以重視。二是研究所引進的人才不少是初次擔任研究組長，對于研究項目的管理也無太多管理經驗，放權給研究組長在一定程度上將造成他們的管理壓力。三是研究所目前承擔課題數量及金額還在管理部門能夠完全承擔管理職責的能力范圍內，沒有達到需要分級分攤管理壓力的程度。

鑒于此，總結該研究所科研項目分級分類管理現狀，分級分類法具有一定適用范圍，即適用于課題組長較成熟，承擔科研課題數量較多，已經具備行業積淀的科研機構。

4.2 項目管理PDCA循環質量控制系統實踐

研究所在實行科研項目全過程管理中，提出節點匯報制，即項目每到一個階段節點需要向科研主管部門匯報進展情況，根據進展情況比對階段目標，如有問題則與項目負責人商議進行修正和調整，以期實現項目順利完成既定目標的同時使項目資金使用效益得到提高。

例1：某自然基金項目。在研發過程中，國外研究機構將相關研究內容搶先發表。項目節點檢查時，與項目負責人商議對原定研究任務稍做調整，在已發表內容基礎上再做深入研究。同樣也達到了原定目標。

例2：某地方支撐計劃項目。項目已在研究所完成既定放大實驗，原定的中試合作企業因業務調整等，不再提供中試實驗條件。在項目中期檢查時，發現此問題后立即與課題負責人商議，向項目主管部門申請相關調整，并積極聯系更換中試企業，最終達到原定項目目標。

例3：某上級主管部門研發項目。在項目執行期間，研究所配套支撐技術平臺的服務能力得到大幅提升，能滿足項目原預算相關設備采購和外協服務的任務要求。在項目節點檢查時，與項目負責人商議，本著提高資金使用效益的原則，在申請調減相關費用的同時根據課題進展實際需要增加材料費用等。最終以項目原預算超額完成了原定目標。

將PDCA循環質量控制理念運用到項目全過程管理中，經實踐檢驗能有效提高項目效果。

4.3 項目管理制度化建設

由于TIBCAS研究所為新建所，在學習兄弟院所的制度建設基礎上，研究所制度建設結合自身實際情況，從項目全過程管理相關業務制度和經費管理制度到內控流程制定，建立起了較為規范和完備的制度體系，具體見表1。

4.4 項目管理專業化隊伍建設與管理

研究所要求每個課題組配備一個專職或兼職課題秘書，協助課題組長開展項目管理工作。科研秘書扮演課題組“大管家”“財政大臣”等幾個重要角色，與研究所科研管理部門保持密切聯系，減輕課題組長的負擔和壓力，使課題組長能將更多精力專注于科研事業。

研究所科研管理部門以科研秘書為基礎，培養和建設了一支深入各個課題組的科研項目管理隊伍，加強對研究所所有科研項目的精細化管理，具體措施還包括：

一是建立課題組臺賬制。要求科研秘書建立和管理課題組科研項目的臺賬，動態更新，跟蹤管理，以此將研究所的全部在研項目進展匯總在研究所科研管理部門。

二是定期對科研秘書進行培訓。科研秘書的職責要求其對科研項目管理有一定認知和理解，研究所科研主管部門定期召開相關培訓會，系統培訓和傳達相關管理理念，訓練他們的相關業務技能。

三是建立科研秘書例會制。研究所財務部門定期對科研秘書進行財務方面的培訓，宣貫最新財務制度，交流財務相關業務，不斷改進業務流程，為科研人員提供更高效的服務。

基于這支項目管理專業化隊伍的建設，研究所科研項目管理水平有明顯提升，科研項目過程的精細化管理得到及時反饋，管理效率和質量均有所保障。

表1 TIBCAS研究所科研項目相關制度詳表

5 結語

我國科研計劃全面推行課題制以來，項目管理的理念和方法逐步應用和融合于科研課題的全過程管理中。科研項目管理仍然存在項目來源的多元化與分散化、項目管理的結果導向性與科研探索不確定性的矛盾、項目管理的復雜性與風險性、項目管理缺乏專業化隊伍等困難和問題。因此，本文提出針對性的解決機制和方法，包括項目分級分類管理、引入現代項目管理PDCA循環質量控制系統、項目管理制度化、項目管理專業化隊伍建設與管理等。并通過TIBCAS研究所實踐的結果表明，除項目分級分類管理有適用局限性外，其余機制均運行良好，能有效提高科研項目管理效率和質量，可供其他科研單位借鑒和參考。