黃成琪

(1.上海交通大學機械與動力工程學院，上海 200030；2.英格索蘭亞太工程技術中心， 上海 200051)

0 引言

我國自改革開放以來，市場潛力日益凸顯，國外資本逐漸流入，越來越多的外企進駐我國市場，成立了許多跨國企業?？鐕髽I充分利用我國相對低廉的勞動力和土地價格，及配套的供應鏈開展業務。在此大背景下成立的英格索蘭亞太工程技術中心，承接了眾多系列空調產品的新產品開發工作。雖然目前英格索蘭已形成了確保其產品開發過程順利進行的完整的新產品開發流程，但是亞太工程技術中心在與美國總部共同合作的空調新產品開發項目過程中，還是出現了一些問題，造成了不良影響。針對這些問題，亞太工程技術中心對與美國總部的項目合作關系進行了調查，結果顯示，每一個負面反饋都有溝通障礙問題。因此迫切需要在項目過程中加強溝通管理，減少不必要的時間浪費，確保項目按期完成。

目前在項目合作中，溝通方式分為正式和非正式兩種。其中正式的為郵件和電話會議，非正式的包括公司內部聊天工具(Lync)、微信及口頭交流。在多種溝通方式并存的情況下，需考慮采用合適的方式來完善項目組與利益相關者之間的溝通渠道；需根據實際情況建立對等的信息溝通平臺，確保信息有效傳遞。

本文針對空調新產品開發項目過程中，樣品運輸這一項目具體執行部分進行分析，旨在通過責任分配矩陣和溝通流程圖，對其進行溝通管理分析和研究，以完善項目的溝通過程，提升效率，使樣機運輸能夠按照預期到達。

1 項目概況及溝通管理現狀分析

1.1 項目介紹

日前，亞太工程技術中心正與美國總部合作共同開發一款新一代家用空調產品。在該項目的產品開發過程中，部分樣品需要從美國運輸至我國進行相關測試，并在我國國內進行設計改良。該環節中的進出口流程較為復雜，存在改善空間。

在項目實施過程中，需通過溝通來對項目進行決策、規劃、執行和監控。只有良好的溝通，方能確保項目管理成功，如溝通失敗將會導致項目失敗[1]。新一代家用空調產品開發項目，是亞太工程技術中心在2018年的重要新產品開發項目之一。目前該項目已通過第二個節點，進入全面開發測試階段。在這個階段，項目的資源投入最多。由于開發的產品是家用空調機組，在正式量產前，需要經過嚴格的各類測試，確保其性能和可靠性。亞太工程技術中心承擔了該項目的大部分測試工作，而測試順利與否，將直接決定項目能否按照預期完成。因為該項目所開發的產品，是北美的家用空調機組，只在北美進行生產和銷售，其零部件并沒有完全由我國制造。所以亞太工程技術中心所用來測試的樣品，大多是由美國總部準備并將其運輸至我國的。這就涉及進出口的問題。而該項目所開發的產品是完全全新的產品，每一個類型的機組都要進行獨立測試，故需要運輸的樣品數量和類型非常之多。而且測試環節都在關鍵鏈上，一旦樣品運輸出現較多延誤，勢必造成整個項目的延誤。因此，保證樣品的運輸按預期到達迫在眉睫。在樣品從完成到最后運達亞太工程技術中心的過程中，有效溝通是促其快速正確推進的最大保障。為此建立合理的溝通渠道和確定溝通頻次，是重中之重。

1.2 現狀分析

在項目管理中，最重要的就是：做正確的事，把事情做正確。現對該項目進行具體分析如下：項目目標為開發單冷、熱泵、燃氣等多種型號的家用空調機組，且包括輔助電加熱模組。其中包括單冷2～5t、熱泵2～5t、燃氣60～115K、電加熱5～20kW多種型號的機器，另外還需要如壓縮機、翅片盤管、馬達、風機、壓力開關、溫控器等各類配件，其數量及種類非常之多，因此需要在開發測試的全過程中做好管理工作，確保樣品運輸順利通暢。

項目組決定安排一名工程師，專門處理樣品文檔及相關溝通任務。該工程師會在得到美國已準備好的樣品信息后，申請相關樣品進口編號，并完成相應的進口文檔。其文檔包括但不限于產品中文說明書、項目測試計劃。在產品說明書中，一些外觀和技術參數，可通過設計圖或模型自己出圖完成；如碰到無法確認的參數信息，在有樣品銘牌的情況下，可由美國工程師進行拍照并提供照片來協助完成，或由我國的系統工程師幫忙提供。而項目測試計劃，則由項目經理準備并提供。本文對樣品從完成、由美國發出，到亞太工程技術中心最終收貨成功這一完整流程進行研究。

項目初期，由于團隊成員對于任務分配和溝通過程還不夠熟悉，在溝通渠道的選擇上，并未充分考慮時間和有效性，從而產生溝通障礙，造成完成任務的效率不高。因此，迫切需要使用系統工具進行溝通管理，明確誰來做，找誰做，接下來做什么，怎樣做的問題。下文將以責任分配矩陣和流程圖這兩大工具，同時加以溝通渠道分析，對該項目的進出口流程進行溝通管理研究。

2 新產品開發項目的溝通管理研究

本文針對的是空調新產品開發項目。因空調類產品必須保證產品在空調市場出現的高峰期前上市，其項目的進度尤為重要。而樣機運輸周期直接影響項目的測試計劃，故需對其進行特別管理。同時樣機的運輸又受溝通的影響非常大，因此有必要進行溝通管理規劃。

2.1 責任分配矩陣

責任分配矩陣結構是由合同工作分解結構要素要求的工作與負責完成該工作的職能組織共同結合而形成的。該矩陣可用于直觀反映在WBS圖基礎上的項目組織，在WBS各個層次都可運用。為了明確樣品進出口過程中各工作部門和個人之間的工作責任和相互關系，可使用責任分配矩陣來表示成員在每個環節中的任務[2]。

針對樣品運輸這一具體過程，制定責任分配矩陣。見表1。

表1 責任分配矩陣

注：R表示誰負責(Responsible)， 即具體負責執行任務的成員。

C表示咨詢誰(Consulted)， 即可提供完成任務所需的信息，可供咨詢的成員。

I表示通知誰 (Informed), 即需要被及時通知結果的成員。

根據表1 責任分配矩陣中所明確的各項目團隊成員的責任，項目經理在樣機運輸過程中可明確而方便地進行管理和協調，各項目團隊成員也可快速有效地完成自己的任務。解決了誰來做、找誰做的問題。

2.2 流程標準化

流程圖，是以特定的圖形符號加上說明表示算法的圖。它是系統方框圖的一種特例，可明確、直觀地表示動態過程，簡單直觀地展示其從開始到結束的全部步驟[3]。

將項目中樣品進出口的過程，以流程圖的方式進行總結。區分中美雙方團隊需要完成的部分及相應流程，并列出輸出文件。見圖1。

該流程圖明確了樣品從完成到最后運輸至亞太工程技術中心的全過程，解決了接下來做什么的問題。

2.3 溝通渠道管理

溝通渠道，重點關注書面溝通、語言溝通和非語言溝通這三類溝通方式[4]。

根據項目實際需求，以書面溝通中的郵件溝通作為溝通的主要方式，確保項目各相關方獲得正確信息。各方用語言溝通完成快速和明確的信息交換，如當面面談、電話或會議。在非語言溝通上，為便于及時更新樣品狀態，使用了微軟OneNote(圖2)及服務器專門文件夾，確保了各方可及時獲得最新信息，做到可視化管理。在明確了使用何種方式進行溝通后，解決了怎樣做的問題。

3 結語

良好的溝通雖不能保證項目一定成功，但失敗的項目一定是溝通不良導致的。本文運用流程圖及責任分配矩陣對項目中具體執行部分進行了研究分析。總結了樣品進出口時的一般流程，明確了項目過程中各成員的任務分工，并對溝通渠道管理進行了分析，為類似項目溝通管理提供了理論和技術支持。

圖1 樣品進出口流程圖

圖2 使用微軟OneNote實時更新樣品狀態示意圖(截圖)