大型基建項目多元化投資及管理模式探究

鄧強鑫

[摘 要]自“十三五”以來，國家加大了基礎設施建設的投資，國內大型基建項目呈良性發展趨勢，文章結合大型基建項目的特點，從實際項目管理經驗著手，對大型基建項目投資主體，法人治理和新型管理模式進行探究，為我國項目投資和管理提供經驗參考和借鑒。

[關鍵詞]基建項目；多元化投資；EPC模式；BOT模式；BOO模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.067

1 引 言

隨著社會經濟技術水平的不斷提升，不僅工程項目本身日趨復雜，其投資規模、投資方式也呈現出更加多樣性的發展趨勢，而投資主體也日趨多元化。不管是從資金渠道還是項目建成后的管理需求而言，多元投資已成為大、中型項目投資方式的主流發展趨勢。

2 投資主體多元化適應新時代發展需求

2.1 投資主體多元化的意義

從企業的角度來看，投資主體的多元化意味著企業不再是由單個投資者投資，而是由多個投資者組成的投資組合。在企業發展史上，從企業個體所有者、合伙企業到現代企業，本質上是企業從單一的投資主體向多元化的投資主體轉變。從經濟投資的角度看，投資主體的多元化意味著投資主體從單一的國家投資逐步發展為國有投資、企業投資和個人合作投資。

2.2 投資主體多元化的必要性

第一，投資主體多元化有利于增強企業的市場競爭力。按照現代企業制度要求，把國有企業改造為多元投資主體的企業，不僅有利于企業形成經濟規模，而且有利于解決資本所有權與經營權分離的問題。有利于企業增強市場意識，更新經營理念，優化資本運營方式，增強市場競爭力。

第二，投資主體多元化有利于推進公司制改革。投資多元化是建立規范有效的法人治理結構的重要前提，把國有企業改組為股權結構相對合理的多元投資主體企業，共同任務是促使投資保值、增值。所以，各出資方就會充分發揮股東的作用，主動要求建立規范的法人治理結構，推進公司制改革，規范公司機制。

第三，投資主體多元化有利于促進國有經濟布局的戰略性調整。通過對國有企業投資主體多元化改造，可以實現國有企業與國有企業、國有企業與政府、國有企業與民資的多渠道聯合，吸納更多的社會資本，實現國有資本“有進有退，有所為有所不為”。國有資本集中度不斷提高，國有經濟整體布局得到調整和優化，增強實際控制力。

2.3 如何實施投資主體多元化

實施投資主體多元化，在實踐中主要包括兩個層面：一是對于新建企業，在起步時就要嚴格按照公司法的要求，實行股權多元化。二是對國有企業實施投資實體多元化改造。此文探討的就是在起步組建公司階段就采取股權多元化，實現公司法人治理。例如：廣東某2X1000MW火電項目由××發電股份公司、××電力股份公司、××集團公司、××建設公司按40∶30∶20∶10的股比出資建設。根據《法人治理意見》的指導思想，結合國有企業改革的經驗，通過落實三會職權，真正發揮股東會和董事會的領導、協調與決策作用，以此帶動企業法人治理制度體系的完善。在這樣多方投資的背景下，各投資方均派駐高層管理人員參與項目建設及運行管理，而這樣的管理方式，主要有以下三個方面的好處：

第一，在國有企業法人治理機構中，其特色是重大決策合法、合規、合程序，“東家與掌柜”高度契合，經營的重大方案與董事會的拍板保證了決策的相對公平。

第二，現實情況中，廣東大部分項目的停建緩建、項目糾紛，均是資金籌措不及時導致，而多方投資模式下，當一方的資金不能及時到位時，仍有其他股東的資本金可以注入，保證了項目資金的穩定性，為項目建設提供了有力的資金支持。

第三，多方投資模式下，一般各投資方均會派駐高層管理人員參與項目建設及運行管理，一方面是各企業管理經驗、管理方法的交流融合有利于提升項目整體管理水平，另一方面，各投資方的管理人員均在一定程度上代表本企業在建設項目上的利益，因此能形成有效的互相監管體系，能有效降低資金管理風險。

3 BOO、BOT、EPC等多元化承包方式下的項目管理

廣東某2X1000MW火電項目屬于沿海電廠，項目總投資大，二次再熱先進技術，在設計及施工過程中，單一承包主體無法滿足跨領域及多作業同時開展的要求，該項目將主體工程由國內一流施工單位承建，其他輔助設施采取多元化承包方式，這樣更有利于控制投資和按照工期節點進行工程建設。

3.1 EPC模式

廣東某2X1000MW火電項目海域工程、輸煤等標段均為EPC模式（Engineering Procurement Construction），在項目決策階段以后，經招標，委托一家公司設計、采購、施工一體化總承包。按照承包合同規定的總價或可調總價方式，由工程公司負責對工程項目的進度、費用、質量、安全進行管理和控制。一方面，由于總價固定且承包單位自主設計采購施工，總承包商更能發揮主觀能動性，能運用其先進的管理經驗為業主和承包商自身創造更多的效益；且項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。另一方面，由于總承包商對整個項目的成本工期和質量負責，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤，可能通過調整設計方案來降低成本，從而可能會影響長遠意義上的質量。

3.2 BOT及BOO模式

廣東某2X1000MW火電項目的脫硫、脫硝工程均采用BOT模式，即建造—運營—移交（Build-Operate-Transfer）模式，由××公司負責項目的融資、設計、建造和經營。一是發揮專業公司的優勢，促進互利共贏。在整個特許經營期內，××公司通過脫硫、脫硝項目的經營獲得利潤，并用此利潤償還債務。在特許期滿之時，整個項目由××公司無償移交。二是減少了項目公司的總投資，間接降低了項目風險。廣東某2X1000MW火電項目脫硫、脫硝工程投資較大、建設周期長且盈利性較好，較適合采用BOT模式。

廣東某2X1000MW火電項目的水島工程采用BOO模式，即建造—擁有—運營（Build-Own-Operate）模式，由××公司負責項目的融資、設計、建造和經營，作為標準BOT模式的演變方式之一，除了BOT經營期滿后需移交外，BOO模式在大體上和BOT模式基本一致。

BOT及BOO模式可減少項目公司資金壓力，分散投資風險，且由于建設及運營為同一單位，使得工程質量、工期有較大程度的保障。但是與此同時，在特許經營期內項目公司失去了對BOT、BOO模式的所有權和經營權的控制，從而在后續運營過程中，項目公司將會面臨相對被動的局面。

3.3 不同承包模式下的管理要求

合理選用EPC、BOT、BOO等承包模式不僅能夠分散風險、提高投資效益，同時也在一定程度上降低了管理工作難度。

就EPC項目而言，在項目前期準備階段，應做好充分的市場調研、做好招標上限價編制及審核工作，避免投標人惡意哄抬報價從而增加投資風險；在合同簽訂階段，應將投標及招標文件的實質性內容落實到合同條款上，相關技術要求應盡量明確；在項目實施階段，應充分發揮監理、設備監造等單位的作用，嚴格做好設計審查、材料設備質量驗收、施工質量控制等工作，保證工程質量。

不同于一般承包方式，BOT、BOO模式對于承包人的選擇上尤為重要，因為一般選用BOT、BOO模式的項目均投資較大，而且短時間內無法獲得較大回報，即投資回收期較長，BOT、BOO模式雖然一定程度上分散了投資風險，降低了資金壓力，但是發包人卻在一定程度上需要為承包人的投資風險埋單。拿脫硫BOT項目舉例來說，一旦承包單位因資金不足、質量缺陷等原因導致脫硫項目無法及時投入運營，則整個電廠的運行都將受到影響。在BOT、BOO模式下，一方面，要求選擇經濟實力較強、風險應對能力豐富、同類工程實施經驗較多的承包人；另一方面，對BOT、BOO模式的建設及運營都應全過程監督管控，保證進度及質量滿足要求。

參考文獻：

[1] 燕欽國.國企改革與投資主體多元化 [J].人民論壇，2000（8）：50-51.

[2] 馮興.基建項目資金管理探析 [J].中國市場，2016（25）：187-188.