數字經濟時代財務轉型的原因及實現路徑

卞鵬飛

[摘 要] 數字經濟已經被視為撬動全球經濟的新杠桿，隨著推進數字經濟發展的信息技術的發展，財務理念、財務職能需要轉變，財務人員更應該轉型。文章首先闡述了什么是數字經濟，進一步分析了數字經濟時代財務轉型的原因，并且從財務共享服務、從財務會計走向管理會計、從財務管理走向資金管理與戰略型司庫等三方面探討了財務轉型的實現路徑。

[關鍵詞]數字經濟；財務轉型；實現路徑

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.36.192

1 數字經濟概述

G20杭州峰會發布的《二十國集團數字經濟發展與合作倡議》指出：數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動。

數字經濟就是一個經濟系統，該系統中數字技術得到了廣泛使用，由此給我們的經濟生活和經濟環境帶來了前所未有的變化。數字經濟對經濟增長作用明顯，當下全球經濟增長乏力，數字經濟更是被視為撬動全球經濟的新杠桿。據世界銀行分析，數字化程度每提高10%，人均GDP增長0.5%～0.62%。2016年，中國數字經濟占GDP的比重為30.1%，明顯低于全球其他主要國家。資料顯示，2016年我國數字經濟增速高達16.6%，分別是美國、英國和日本的2.4倍、3.1倍和3.0倍。從微觀領域來看，數字化也貫穿了企業經營的全過程，一線員工、管理人員、財務人員包括高層管理的工作分別在對數字進行制造、處理、組織甚至決策；數字經濟還積極拓展生活領域，形成了便民服務的新業態；我們生活在一個完全數字化的環境中。

2 數字經濟時代財務轉型的必要性

2.1 經濟轉型升級推動管理升級與人員轉型

調整經濟結構，轉變經濟增長方式，精細化管理打造可持續發展優勢。挖掘管理因素在經濟轉型中的巨大潛力，有利于打造升級版的中國經濟。例如，降低成本實現管理升級，人是重要因素，財務人員轉型勢在必行。

2.2 傳統財務業務流程的弊端日益凸顯

傳統財務業務的問題在數字經濟時代凸顯了出來：財務缺乏戰略思維、財務目標缺乏與戰略目標的整合，實現財務與戰略一體化；重財務輕業務，難以實現財務與業務一體化；重數據、輕信息，出現“信息孤島”；重報告、輕分析，決策支持信息系統缺乏；大量財務人員埋頭于核算，信息化的水平不高；財務人員難以從煩瑣的會計核算中脫身出來從事管理會計工作，核算隊伍龐大，成本過高。與之相對應的，傳統的會計信息系統也顯現了自身的弊端：重事后，輕事前事中（重核算，輕預算、資金控制）；重財務，輕業務（部門視角，財務業務未一體化）；重數據，輕信息（過分強調數據集中，忽視可操作性和對業務系統造成的困難，出現信息大孤島）；重報告，輕分析。

2.3 信息化與管理深度融合的背景對即時信息提速提出要求

強化管理與信息化的融合，強化精細管理，有利于進一步提升信息化管理水平，提升規范水平，促進企業發展目標實現。信息化使得管理層對于即時信息產生了需求。在企業領域，傳統意義上財務與業務的分離借助計算機網絡平臺，已經更多地實現了明顯的融合，出現了一體化趨勢。目前財務信息化程度無法滿足管理要求，基于會計假設的傳統信息提供模式出了問題，無法同時滿足外部核算、內部管理雙重需求。

2.4 集團集中管控的要求

多數公司仍采用分散式的財務管控模式，在風險、成本和效率、標準化和服務等方面帶來一系列問題。當前支持性的財務職能分散在各個分支機構，它們的財務具有較大的自主權，由于地域的差異，流程和規范無法統一，難以滿足公司快速發展的業務訴求。最終造成的影響主要表現在：風險難以控制，財務運營成本高，處理效率低下，難以執行統一的作業標準，員工滿意度也低。分散式財務管理模式下，提升財務數據管理工作水平非常困難。由于機構層級較多，信息歸集慢，缺少必要的信息采集工具，數據不完備，需要臨時準備，表現為信息不對稱。財務權限分散，自由度大，核算不規范，難以標準化又導致會計數據不準確。機構被動響應，沒有積極性，使得會計數據獲取難。機構存在扭曲數據真實性的動機，因此會計信息也不真實。

3 數字經濟時代財務轉型的路徑

3.1 財務共享服務

財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（Shared Service Center，共享服務中心）來記賬和報告。財務共享可提高核算質量和核算效率，使財務管理部門真正從日常事務處理中脫離出來，轉而從事高價值活動。引入財務共享服務中心實現了數字信息及時、準確、規范，統一標準和流程；提高工作效率、工作質量，降低運營成本；優化人員結構，降低管控風險。財務共享的發展特點是由側重交易處理向重視管理控制及決策支持轉變。財務組織中決策支持和管理控制的比例逐漸增大，交易處理的比例日益縮減，實現了“量變”到“質變”。財務組織的工作重點也發生了相應的變化。

通過“財務共享服務中心”實現——標準化核算工廠。財務共享服務中心不是簡單的核算人員集中辦公，而是核算標準、流程、操作的集中統一。整條供應鏈中各業務環節相關的核算工作全部集中到共享服務中心進行統一處理，以在財務系統中完整記錄整條供應鏈的所有核算內容。

3.2 從財務會計走向管理會計

財務會計主要是以為外部與企業有經濟利害關系的投資人、債權人和政府有關部門提供企業的財務狀況與盈利能力等經濟信息為主要目標而進行的經濟管理活動，是“事后”會計。與財務會計相對的是管理會計，它是管理型、戰略型的會計。管理會計著眼于公司未來的發展和走向，通過分析、預測，實現公司的風險管控以及流程升級，從而進行價值提升，是“事前”會計。

傳統財務會計要實現成功轉型，首先，要深度鉆研業務。把財務工作重點轉移到預測、決策、控制、分析等方面，主要關注業務方面更有價值的活動，充分發揮財務在支撐決策、保障資源、創造價值、防范風險等方面的作用。其次要不斷學習，強化專業能力。理論規則只有在日常工作實際中反復運用，專業能力才能真正落地；再加上會計制度的不斷更新，也需要財務人員不斷學習。再次，要借助信息化提升效率。借助信息化將業務信息轉化為專業的財務信息，會計核算效率將既準確又快速；同時利用信息化還可以將企業的各種控制措施和指標融入到管理系統中，使得整個系統在業務處理過程中不斷實現自動化。最后，還要培養管理能力，管理會計切入企業管理就是從參與和主導企業的預算管理開始的，預算與圍繞企業要實現的戰略目標和具體的工作計劃緊密相連，從預算編制、執行、考核等全過程參與到企業中來，全面培養自己的管理能力。

3.3 從資金管理走向財務管理與戰略型司庫

財務管理需要通過財務信息系統進行支撐，企業集團整體財務管理需要三個階段：第一階段明確管控模式與職能定位；第二階段提高核算效率、優化核算流程，進而提高財務管控能力；第三階段商業智能，加強決策支持。

財務轉型核心中的核心是資金管理。資金的分散管理會帶來一系列的問題：大量資金分散在子公司，使用效率相對低下；集團對下屬企業的資金質量及運行情況無法及時有效監控；容易形成“信息孤島”，使得集團無法有效配置資金，投融資決策也不完全恰當；集團公司的規模經濟效應無法發揮，融資優惠可能錯失，融資成本也會偏高。

資金集中管理平臺的建設，有利于發揮多種綜合服務功能，加強對收付風險的控制，資金集中收付賬戶統一管理，完善收付過程的控制能力。

實施資金集中化管理，催生出資金集中管理模式：報賬中心，財務結算中心，內部銀行，財務公司，企業司庫。其中企業司庫能滿足公司以下方面的需求：集團公司統一配置金融資源，最大化的進行資金利用，集中進行風險管理，為戰略管理提供決策信息。內部銀行在國外被認為是司庫管理的高級平臺，需要大量前期準備工作，包括預先在資金池、支付工廠、共享服務中心等方面管理經驗的積累，特別是在信息系統、業務流程、標準化、法律合規及內控等方面。

參考文獻：

[1] 張昕.試析企業財務一體化與財務管理職能轉型 [J].中國商論，2018（4）.

[2] 王春暉.實體經濟與數字經濟融合構建現代化經濟體系的基石 [J].通信世界，2017（12）.