油氣工程承包企業采辦能力提升研究

[摘 要]在油氣領域，每年投資額超過數千億美元，有著廣闊的市場空間，但其核心的高附加值業務工程EPC（設計、采辦和施工）總承包長期被西方工程承包商占據領導地位，國內工程承包商仍處于追趕階段。作為成本支出的核心環節之一，國內工程承包企業在采辦管理方面普遍存在不足，傳統采辦管理模式與油氣領域國際工程項目的高要求不相適應，采辦價值不能得以充分體現。文章將從企業整體采辦管理規劃和針對性的國際項目采辦管理體系建設及采辦策略制定出發，進行較為系統的闡述。

[關鍵詞]油氣領域；工程承包企業；采辦能力提升

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.161

1 引 言

全球的油氣儲量分布不均，石油儲量主要集中在中東和美洲地區，而天然氣儲量則主要集中在中東和歐洲地區。同樣地，油氣工程項目的開發也集中在前述境外國家和地區。在油氣領域，每年投資額超過數千億美元，有著廣闊的市場空間，但其核心的高附加值業務工程EPC（設計、采辦和施工）總承包長期被西方工程承包企業占據領導地位，國內承包商仍處于追趕階段。作為成本支出的核心環節之一，國內工程承包企業在采辦管理方面普遍存在不足，傳統采辦管理模式與油氣領域國際工程項目的高要求不相適應，采辦價值不能得以充分體現。管理的提升對于企業的綜合競爭力的提高至關重要，管理促發展將成為更多企業的選擇，更多的企業將會選擇追求采辦管理貢獻價值。鑒于此，國內油氣工程承包企業采辦能力的提升，在整體采辦管理規劃和具體執行策略方面有著根本性變化的訴求，文章將就此進行一些探索研究。

2 企業整體采辦管理規劃

2.1 采辦管理向集中采辦發展

國內具備油氣領域EPC總承包能力和發展潛力的企業，大多涉及業務較廣泛且多為集團公司，部分企業面臨著一定程度的采辦管理分散、各分（子）公司各自為戰的情況，采辦效率不高，從而采辦價值未予以充分體現。出于統一調配企業內外部資源、便于企業整體宏觀調配和提高采辦效益考慮，建議成立企業層級的采辦管理中心部門，實行企業核心采辦業務統一歸口管理，從而推動采辦管理能力有質的提升。

從低效率低效益的“一單一采”模式，向效率效益更高的“集中采辦”發展。加強設計源頭的管控，對于主要工程物資進行統一的標準化設計，減少種類、標準和規格，形成規模采辦效應，提高對供應商的議價能力，獲得更具競爭力的報價，以及更好的售后服務。種類、標準和規格的減少，大幅優化制造商的生產管理難度，對于降低其生產成本和按期交付具有顯著的推動效果。同時，各項目間物資的通用性大幅增強，避免浪費，利用率大幅提高，優化企業的剩余物資管理效益。

好的產品是國際EPC項目成功的關鍵之一，只有好的企業才能獲得好的產品，優秀的企業品牌將形成企業核心競爭力的一部分，成為企業獨一無二的企業文化載體之一，能夠為采辦企業帶來更多的優秀供貨廠商，也能夠作為無形資產提高企業本身的估價總值。[1]通過全面推動實現“集中采辦”，統一企業采辦管理動作和樹立企業采辦形象，吸引優質供應商建立和保持良好戰略合作關系。

集中采辦的核心目標是便于更好地整合內外部資源，立足于各專業板塊，集中公司優質商務和技術人才，進行品類集中采辦；將管理側重點前移，由傳統的以商務管理為核心，向高價值的需求管理和市場資源管理傾斜。

2.2 突出供應鏈管理實現更高價值

在油氣工程領域，因涉及多個工程專業，而且項目中標具有高度的不確定性，承包商通常不會長期雇傭大量施工人力，而是將非核心的業務進行外包；同時，大量的工程物資也需要外購，面臨大量的外取資源的情況。企業之間的競爭更多地體現在管理、技術和供應鏈管理水平上的競爭。

在傳統的做法上，傾向于戰術性采購和運用價格力量手段管理企業支出，采辦價值在各采辦環節已經難于單獨見效，應著眼于供應鏈的全過程管理。結合業務范圍，梳理核心采辦需求，綜合國際國內市場供應商資源情況，挖掘戰略采辦渠道，建立收益共享和風險共擔的戰略合作伙伴關系；在投標和中標階段整合供應商在設計和專業施工方面所具有的專業能力，優化設計方案，向甲方提供具有價值的設計優化方案，增強投標競爭力；合同模式著力推動長期協議的方式，減少尋源次數，提高采辦效率，長期鎖定關鍵供應商資源；注重合同執行反饋質量，實行供應商資源分級管理制度，體現供應商資源管理的專業性和前瞻性，準確定位和淘汰劣質資源。

近年來，隨著國內油氣領域工程承包企業的發展，諸多的國際油氣工程項目在國內完成，一批海洋工程企業在模塊和模塊化工廠設計、建造方面已形成優勢。對于深水海洋浮式油氣平臺，船廠負責船體而海洋工程公司負責上部模塊的方式已初步凸顯綜合優勢，船廠和海洋工程公司既合作又存在競爭。隨著行業技術積累，油氣開發必將逐步走向深水，深水海洋油氣平臺具有廣闊的市場開發空間，同時，其作為油氣領域高附加值產品競爭日趨激烈。在深水海洋浮式油氣平臺方面，船廠與海洋工程企業互為供應鏈的核心組成部分，雙方的合作模式及資源整合情況將直接決定各自的綜合競爭力，提前布局和規劃對于后續的競爭力提升具有戰略意義。

2.3 探索“互聯網+”與采辦管理相結合

隨著互聯網技術的發展，依托《電子招標投標辦法》逐步實現電子招標投標，互聯網技術在采辦活動中的全覆蓋，采辦活動發起/審批、招標文件編制/審核的互聯網操作將發標、收標、評標、合同授予、中標通知等在互聯網操作將大幅提高運行效率、更好地標準化且節約投標/收標/評標等人力物力；同時，全流程的監管及過程影音存檔，有利于實現監管和陽光采辦。

“互聯網+”與采辦結合屬于近年逐步發展起來的新型作法，其雖有前述的諸多優點，但是部分企業的模式并不完善。后續可考慮在前端的供應鏈分類分級和資格審查工作中，更多地依靠互聯網平臺，將傳統的人工逐項核對升級為互聯網平臺的標準化動作。對于后端的合同執行效果評價，也應納入互聯網平臺，并與前端的供應鏈分類分級相關聯。

對于有多個分支采辦機構的企業而言，“互聯網+”具有更好的匹配性，最大限度消除人為因素，實現各分支機構資源共享和標準化操作。

對于部分常規的通用的物資，其無差異化技術要求，可借鑒京東等電商平臺模式，解決面臨反復高頻次招評標活動的難題。

2.4 庫存一體化管理激活庫存

部分企業在多個地區設有下屬分（子）公司，但多為分散管理，形成多個實體庫。各個分（子）公司出于成本核算最有利分（子）公司考慮，多個實體庫間的庫存流轉度不高，造成大量庫存冗余，綜合采辦成本提高。

推動庫存一體化，形成整體的虛擬庫，進行庫存的全盤考慮，各實體庫與虛擬庫進行對接；所有庫存單元整合到采辦機構中，采辦與倉儲實現統一管理，先考慮消耗庫存后考慮采購，并從財務核算上創造條件，推動多個實體庫間的庫存流轉；推動協議采辦，集中采辦分批次訂貨，減少庫存積壓。

3 針對性的國際項目采辦管理體系建設和采辦策略制定

3.1 針對性的管理體系建設

國內油氣領域工程承包企業一般具有一套針對企業的采辦管理的體系文件，但是更多地體現在對于采辦操作流程本身的管控，面臨針對性不足的問題。推薦從如下幾個層級加強管理體系建設。

第一，追逐于實現管理價值的供應鏈管理體系，供應鏈的建設和管理是采辦管理的價值核心。管理體系上應對后述幾個方向提供支撐：基于全球市場、行業供求關系及業績情況的大數據分析，分類分級地實現供應鏈管理優化；中標執行的后評價，科學合理設定具有操作性和代表意義的評價指標體系，評價結果與長期合作關系和后續參與度直接相關聯；實現信息資源共享和追求風險效益共擔共享。

第二，集中采辦能否實現以及最終效果，高度依賴于技術標準化程度。管理體系上應對后述幾個方向提供支撐：清晰約定內部各職能機構職責，實質性推進技術標準化；為技術標準化的創新措施創造體系支撐。例如將功能模塊設計進行標準化，通過模塊布局調整，既滿足不同客戶的個性化定制需求又滿足標準化的采購需求。

第三，在整體的管理基礎上，細節管理直接決定著整體規劃的實現效果。從文件傳輸、采辦操作流程管理、供應鏈開發/評價、招標文件（含評標原則）、投標文件、合同執行催交程序、產品質量控制程序、防假冒偽劣產品程序、采辦風險評估/控制程序等方面形成標準體系文件，以支撐高質量的細節管理，管控人為漏洞。

3.2 針對性的國際項目采辦策略

油氣領域的國際工程項目通常需要通過參加招投標活動后確認中標資格，根據其時間屬性和主要工作范圍及目標，可將采辦管理活動劃分為投標階段采辦管理和中標執行階段采辦管理，兩個階段的采辦管理實施策略側重方向有著顯著差異。根據經驗，項目投標階段的采辦價值占比約60%；中標執行階段采辦價值占比約40%，其中采辦實施策略制定約20%，采辦尋源約15%，合同執行約5%。[2]

項目投標階段的策略是否得當直接決定著項目采辦的成敗。然而，部分企業的管理存在漏洞，缺乏對投標階段采辦活動的重視，預估價格投標或簡單詢價投標作為常態。建議從下述幾個方面著手加強管理。

一是提高認識，將采辦管理重心前移，從重執行輕投標向重投標傾斜；二是形成投標階段采辦活動指導原則，規范投標階段采辦活動；三是投標項目一般歷時較長，應避免人員安排的前后變化，并且按照項目分類固定投標采辦人員，熟悉該類別項目特點，工作能力強的具有豐富采辦經驗的人員優先安排投標工作，其次考慮安排于執行階段工作；四是投標團隊應充分識別甲方招標文件關于供應商選擇及特殊技術要求等方面的要求，并嚴格基于此進行尋源工作；五是投標團隊應積極掌握競爭對手情況，結合甲方的供應商選擇和特殊技術要求，分析企業自身所掌握的供應商資源和競爭對手掌握的供應商資源在投標項目中的優劣和議價能力，做出針對性的報價策略；六是投標團隊應積極研究大宗商品走勢、人力成本變化和匯率變化對報價的影響，統籌考慮投標項目報價策略；七是隨著中國制造業的發展，眾多的中國品牌已打入國際市場，企業的供應鏈管理應充分掌握中國品牌信息及其所處的行業層級；供應鏈管理為投標工作服務，積極向甲方推介優質中國品牌，借助中國制造業發展的力量提升企業競爭力，實現甲方、投標企業和供應商三贏的環境；八是投標階段應制定充分的風險分析及控制程序，重點關注成本、工期、質量的風險，并在投標階段制定針對性的應對措施用于指導后續中標執行階段的采辦工作。

中標執行階段是采辦管理傳統意義上重點關注的階段，部分企業在油氣領域國際項目中面臨采辦管理混亂，疲于應付生產進度需要和甲方要求，經常性處于被動應付階段。建議從下述三個方面著手加強管理：其一，投標階段的核心采辦人員建議直接進入中標執行團隊，盡量避免人員變化而帶來的管理風險。此外，也應注意建立相應機制，做好投標團隊和執行團隊的工作交接工作。其二，應通過合理管理策略解決生產進度需要和企業管理規定的矛盾，確保生產進度需要。一般而言，80%的物資/工程服務按照企業固有運轉模式即可按期交付匹配生產進度需要。對于另外的20%是采辦管理策略的重點，搭建平臺調動技術、生產統一協調工作，制訂匹配生產進度需要的采辦計劃，提前解決存在制約進度的技術問題，交貨期/工期考慮一定風險預留量。其三，將協議采辦作為常規手段，對于批次多或需求緊急的物資，務必確保協議采辦及預簽協議，從而實現采辦周期的大幅壓縮。

4 小 結

無論出于匹配上游公司國際油氣項目開發的需要，還是對于中國油氣裝備制造業升級走向國際市場的需要而言，國內油氣工程承包企業提高EPC能力，深度進軍國際市場，打造一批國際一流油氣EPC總承包商已迫在眉睫。國內企業邁向國際一流油氣工程承包企業離不開采辦能力的提升，文章具有一定借鑒意義。

參考文獻：

[1]劉江德，彭瑩，秦利.國際EPC項目采辦企業的品牌建設[J].石油天然氣學報，2013，35（8）：240-243.

[2]趙懷崗，阮慶.淺談如何發揮采辦管理在境外LNG項目管理中的效用[J].中國市場，2017（12）：221-223.