攜手社會站輕裝上陣

文／本刊記者 齊鐵健

“現在成品油的利潤太高，民營加油站老板不愿意和石油公司合作進行利潤分成。但是，一噸油交50-100元的費用，就可以使用中石化的標識。他們覺得這個廣告效益還是很劃算，于是就出現了‘他有我營’這種經營模式。”浙江石油某市公司負責人表示。原來收購和租賃加油站的談判周期很長，但“他有我營”合作加油站的談判速度就很快，最快2-3天就能敲定一座站。

“他有我營”，這種成品油零售輕資產發展方式比較容易被民營加油站業主接受。這種模式的好處是資產仍為加油站業主（多指社會加油站），而且加油站業主可以獲得國有石油公司品牌、管理和營銷等方面的支持，只需要按銷售量分利或繳納一些管理費。“他有我營”加油站管理模式讓民營加油站自身的盈利能力快速提高，為國有石油公司填補了加油站網絡空白。

▲掛上大公司的牌子，進行“他有我營”合作的民營加油站就可獲得大石油公司品牌、管理和營銷等多方面的支持。 供圖/CFP

填補網絡空白點

為了避免投資決策上失誤，保證國有資產不流失，“他有我營”這種輕資產加油站網絡擴張模式成為了國有石油公司填補市場空白的一種重要方式。對于國有石油公司來說，這種輕資產拓展網絡的方式，在一定程度上避免了投資風險。

2016年開始，中石化廣東石油開始推行“他有我營”這種輕資產模式。目前，廣東石油自營在營加油站2181座，聯營加油站75座，“他有我營”加油站43座。雖然“他有我營”加油站的數量不大，比例不高，但是起到填補市場網絡空白的重要作用，并呈現了星星之火可以燎原之勢。從廣東石油全省加油站網絡發展的速度來看，過去三年一共租賃和收購十幾座加油站，但在短短2年內“他有我營”的加油站就達到了45座。廣東石油計劃今年至少再開發50座“他有我營”模式加油站。

廣東石油零管中心高級主管孫中偉表示：“我們寧可少賺錢，也不能讓國有資產流失。所以，不敢大規模布局新油站，收購加油站也比較謹慎。同時，我們得保證加油站網絡的發展和擴張。于是，就采取‘他有我營’這種折中方式。”

同樣是中國經濟高速發展的江浙地區，“他有我營”加油站也悄然落地，并大面積開花，呈現良好的發展勢頭。江浙地區是中石化的區內市場，占據市場的主渠道。隨著市場情況不斷發生變化，從收購、租賃、到“他有我營”，中石化在江浙地區的網絡擴展不拘泥于固有模式。為了填補加油站網絡空白點，江蘇石油公司采取“他有我營”的模式，三年開發了200座加油站。在收購和租賃加油站高成本的今天，這個速度實在驚人。也只有“他有我營”這種輕資產的經營模式才能創造這樣的奇跡。

去年，“橫空出世”的浙江石油股份有限公司，兩大股東為由地方政府牽頭省屬石油公司浙江能源集團和浙江石化。浙江石油股份有限公司剛剛成立就宣布要建立1500座加油站，其中新建500座加油站，通過輕資產合作方式獲得1000座加油站。

面對這個“橫空出世”的強大競爭對手，在浙江省擁有2000多座加油站的中石化浙江石油分公司也把“他有我營”這種輕資產模式看作是填補加油站網絡空白的一種主要方式。浙江石油相關負責人表示，隨著市場競爭的白熱化，新建、收購和租賃的難度和成本將不斷升級。中石化浙江石油分公司積極推行“他有我營”的這種加油站合作經營模式。到今年年底，中石化浙江石油分公司收購、租賃和“他有我營”這三種模式擴展的加油站數量至少達到300座。浙江石油分公司會根據加油站地理位置的不同，采取不同的投資策略：黃金位置的城市加油站爭取收購和租賃，網絡空白點的鄉鎮加油站采取“他有我營”這種模式。

對于中石油來說，江浙地區是區外市場，加油站網絡擴張的競爭更是異常激烈。

中石油江蘇銷售實現“借雞生蛋”大力開發網絡；深入研究民營銷售企業“怕吃虧”的心理，創新合作模式。常州分公司與常州中油公司各安排城市中心4座優質加油站成立合資公司，成為中石油以“等站模式”輕資產合作典范。在江蘇加油站網絡布局上，江蘇銷售堅持“守土有責，寸土必爭”。但與社會加油站合作的過程中，江蘇銷售非常謹慎，控制成本，遵循“不求所有，但求所用”的原則。

除了考慮成本之外，新能源的發展和政策扶持也讓加油站網絡擴張面臨變數重重。江蘇銷售總經理佟福財表示：“隨著電動車的快速發展，燃油車和加油站未來發展面臨很多挑戰。加油站今天的投資可能就是明天的負擔。我們必須有前瞻意識。現在只能預判三年之內的發展趨勢，所以我們把合同期限從10年縮短到3年。如果加油站合作合同簽訂的時間太長，加油站不賺錢那就得賠錢。”

▲對于中石化來說，實行“他有我營”之后，一方面增加了油品的批發數量，另一方面減少了相互競爭帶來的價格沖擊。 供圖/CFP

合作雙贏

在廣東省梅州市興寧縣坭陂鎮陂興路，有一座鄉鎮民營加油站。這座加油站硬件設備非常陳舊，只有兩臺加油機，每升油要降價四五毛錢甚至六七毛錢，一天油品銷量才能達到1000升左右。和中石化廣東石油實行“他有我營”合作之后，加油站經過重新改造，使用中石化統一品牌，中石化派站長駐站管理，從中石化進油銷售。這座經過改造的“他有我營”鄉鎮加油站，油品質量有了品牌保障，盡管仍然只有兩名加油員，現在不用降價每天就能賣3000多升油，利潤比以前翻了好幾番。

目前，在“他有我營”加油站合作模式上，中石化各個省公司普遍采用從增量上考慮分利，實現雙贏。主要就是現場查看加油站報表及測算其現有加油量，把輕資產合作的社會站現有加油量5噸/日作為基準量，基準量以內不收取管理費。超基準量部分，中石化公司收取70%的收益。這就是基準量以上分利模式。加油站基準量（現有量）以內的收益主要由業主享受，收取部分管理費（一般以消化石油企業派出人員工資為基數測算，為30～50元/噸）。超基準量部分按現金、加油卡收益分成，其中加油卡分成該省公司原則不低于40%。此模式好處：基本保障業主的現有銷量的收益，增量部分雙方分成。

“他有我營”模式還有除了基準量以上分利模式外，還有批零差價分利模式、按量收取管理費模式、加油卡代銷模式三種模式。事實上，各個省公司都結合客戶實際采取混合模式，甚至每座“他有我營”加油站都是一種特有的混合模式。在過去的兩年，廣西石油“他有我營”加油站發展了6座，但每座加油站都形成各自特色的混合模式。混合模式的好處在于，雙方根據實際情況確定合同細節，確保合作后增量部分實現收益的大部分留給對方，充分調動對方的合作積極性，通過合作后形成較好的口碑效應,帶動其他業主合作。這在“他有我營”加油站推廣的初期階段，非常有利于網絡的進一步拓展。

而與“他有我營”這種輕資產網絡擴展模式類似，中石化河北石油“他有我管”加油站只是按照批發價向合作加油站供油，派出站長參與加油站管理。站長的工資由民營加油站經營者承擔，河北石油不收取任何管理費。所以，河北石油“他有我營”加油站的數量已經達到100多座，今年計劃再開發300座。

對于中石化來說，加油站實行“他有我營”之后，一方面增加了油品的批發數量，另一方面減少了相互競爭帶來的價格沖擊。

“他有我營”，這種輕資產模式還吸引已經有一定規模的民營油企加入。中圖能源在全國擁有60多座加油站，北京地區控股和參股加油站30多座。雖然中圖石油加油站的數量不少，但品牌影響力很小，在北京市場的競爭壓力非常大。2017年5月9日，中圖能源與中石化北京石油分公司簽署輕資產合作協議。中圖石油看好中石化強大的品牌優勢和石油資源、優質服務和先進管理經驗，希望以此提升中圖能源加油站的銷量。

▲中圖石油與中石化北京石油公司合作，同樣是看重中石化的品牌效應。 供圖/CFP

規避管理風險

“他有我營”，這種加油站管理模式投資風險比較低，利潤比較少，但管理風險非常大。從油站建設、管理、設備保養到設備的使用，數質量和安全管理存在很多風險點。石油公司要通過部門監管和技術手段監管來減少“他有我營”加油站存在的管理漏洞。

“他有我營”，管理職責分工要非常明確。廣東石油“他有我營”專業團隊涵蓋省公司和市公司兩級單位。省公司把工作細化到了零售管理處、商業客戶中心、發展規劃處、安全設備處、數質量科技處、信息管理處、財務資產處、非油品經營中心、人力資源處、企業管理處/法律事務處、黨委辦公室、審計處，共計12個部門。市公司對轄區內受托站進行全流程閉環管理，具體負責“他有我營”新項目的選點、洽談和立項申請，并根據省公司批復落實合同簽訂、具體實施改造；組織受托站的日常管理和檢查考評，督導受托站嚴格履約，負責選拔、委派我方站長參與受托站經營管理，并對派出站長的履職情況進行考核評價。

除了省市公司職能部門和指派加油站站長專業團隊監管之外，廣東石油還利用加油站管理系統、視頻監控系統和液位儀系統三個信息管理系統對“他有我營”站進行監管。這三個系統可以從不同角度來加強合作加油站的管理。

管理系統是綜合信息系統平臺，通過對經營加油站實施取數和系統分析，全面掌握加油站市場情況，從而有針對性的指導營銷和制定經營策略。

液位儀系統通過后臺物流系統的接入，實現整個油品供應環節的閉環管理。這是油站數質量管理的根本，避免業主為了降低成本、以次充好避開中石化從社會上采購品質較差的油品，欺騙顧客。

視頻監控系統主要是對現場員工服務進行監管，設有專門的監控中心專門抽查和管理加油站。實現加油站的管理規范，操作規范和設備保養維護。省市縣三級層面都可以通過這三個系統對“他有我營”加油站進行指揮和指導。這三個系統可以加強“他有我營”加油站的管理，避免數質量風險、員工操作不規范造成的安全風險，以及設備老化造成的事故風險。

孫中偉表示，廣東石油非常注重對“他有我營”加油站的監管和指導。因為民營加油站的管理相對比較薄弱，必須通過省、市、縣三級公司進行巡查，縣級公司進行不定期巡查，省公司督察隊每個季度做一次巡查，同時配合神秘顧客進行抽查。巡查不僅包括到站巡查，還有遠程系統巡察加油站的資金款項的交付情況，接卸油環節等等。

隨著“他有我營”網絡發展工作全面鋪開，這種輕資產的合作方式能夠充分發揮國有石油公司的自有資源和品牌優勢，為公司打破網點發展瓶頸、拓寬油品銷售渠道和提升市場占有率搶占先機。