邵陽市煙草公司績效管理體系構建研究

文/湖南省煙草專賣局（公司） 王進文 朱常峰

一、邵陽煙草企業管理中存在的問題

（一）稅利分析。從近幾年邵陽煙草稅利情況來看，2015年利潤總額同比下降了6.81%，2016年利潤總額下降了11.89%。稅利增幅接近停滯，利潤大幅下降，企業經濟效益面臨重大危機，迫切需要“穩稅利、保增長”。

（二）卷煙銷售分析。從2016年卷煙銷售情況來看，存在以下幾個問題：一是品牌銷量減少。2016年我市卷煙銷售同比下降1.24萬箱，降幅5.3%。二是品牌庫存增加。年末我市卷煙商業庫存達到0.93萬箱，同比增加0.38萬箱。三是市場價格疲軟。2016年，我市118個卷煙規格的市場價格低于零售指導價。四是客戶滿意度較低。2016年省局調查我市客戶滿意度85.31%，較全省平均水平85.38%低0.07個百分點。

（三）專賣管理分析。一是卷煙查獲量下降。2016年查獲的涉案卷煙同比下降了14%。二是真煙治理工作有待加強。被省外執法單位查獲5萬元以上真煙案件卷煙條碼涉及我市系統各單位的共134起，被查真品卷煙總數86.48萬支。三是市場凈化情況不太樂觀。市場上公開擺賣假、私非煙情況較為普遍。

（四）人員、費用分析。2016年底，九個縣級局在冊在崗員工599人，其中三家單位編制數超標。我市三項費用率為7.34%，在全省排名第十位，同比增加0.75個百分點，增幅在全省排名首位。

（五）現有績效考核分析。2016年對縣級局績效管理采取年度考核，過程管理不夠，績效結果影響薪酬較低，特別是對縣級局班子成員，未能很好起到激勵作用。市局本級對部門采取季度考核，工作安排上存在變化大、季度內工作調整較多的現象，未能有效體現工作好、壞。雖然制訂了全區的《績效考核辦法》，但考核方案設計定位與企業發展的長效目標聯系還不夠緊密，指標量化不夠，考核結果運用與單位、部門、員工切身利益聯系不緊密，并未真正發揮其考核激勵作用。

綜上所述，邵陽煙草在全面深入推進精益管理過程中，對目前對標指標、稅利、卷煙銷售、專賣管理、人員、費用及現有績效考核進行了分析，分析發現現存的一些問題均與績效管理有關聯，原有的績效考核模式目標過于分散，KPI指標設置對稅利這一核心目標導向性不足。

二、績效管理改革對策研究。

（一）以稅利考核為核心。采取“1+2+5+N”金字塔模型重新構建績效管理體系，即圍繞一個核心指標稅利，按照縣級局和市局各科室兩個層級；縣級局各股室和機關各科室兩次分配，出臺縣（市）局年度工作業績、績效考核、員工評價體系、線點獎勵辦法、質量事故事件五個考核辦法，配套出臺稅利、專賣、內管、煙葉、薪酬分配、督辦交辦等N個配套制度。通過導入精益理念，以績效考核為紐帶，綜合施策，通過戰略導向和目標導向，確保企業戰略目標、精益管理三年行動方案和年度重點工作任務的層層分解、責任的層層傳導和落實。考核體系消除冗余的無價值流程，做到考核層級簡單明了，考核流程簡潔高效，考核指標量化、易操作，考核結果反饋迅速；考核結果與單位、部門、員工績效工資直接掛鉤，發揮了激勵約束作用，激發了單位、部門、員工工作積極性和主動性，形成企業內生動力，提高企業運行效率，助推企業戰略目標實現。

（二）將專賣查獲量折算為稅利目標。將專賣查獲量進行考核測算，折算為經濟指標稅利。專賣折算稅利是基于總體利稅考核設計，在對專賣以往歷史數據科學分析和測算的基礎上，合理設定假、私非煙查獲量和被市外查獲量轉換為卷煙銷量的標準，在此基礎上，通過與單箱卷煙稅利相乘折算為稅利指標。將專賣查獲量納入到“稅利”中作為經濟指標整體考核，提升了專賣工作在整體工作的重要性，通過利稅這個指標，實現“專銷一體”的有機融合，達到了國家局提出的向專賣要銷量、要市場、要效益的目的。

（三）開展薪酬分配模式改革。調動各縣局的工作主動性，通過各縣局之間的打擂臺，形成“比學趕超”的工作氛圍，增強工作執行力，在考核結果與績效工資掛鉤的設計上，將績效工資總額用作浮動績效工資，在各縣局之間進行二次分配。各縣局的總體績效工資不再是簡單依據人員編制數量固化測算發放，而是根據各單位考核得分占總得分的權重，按比例發放。這種方式能自動將績效差的縣局的績效工資轉移到績效好的縣局，各縣局的績效工資不可明確預知，波動幅度大，激勵空間大，利于充分發揮薪酬分配機制的激勵約束作用，促進縣級局充分發揮精益主體作用，去追求努力更精益、更卓越，從而進一步釋放企業降本增效紅利。

（四）實施督辦交辦制度。制訂督辦交辦工作管理辦法，從縣級局績效考核總分中拿出分值和督辦交辦工作掛鉤。督辦交辦中設置固定項，就省局部署的中心工作和市局認為需要重點推進的專項工作，如市場凈化、大戶治理、客戶自律互助小組建設維護和網建基礎等工作進行督辦交辦，承辦單位（部門）要做到有措施、有過程、有結果反饋，督辦交辦考核情況分月記賬、按季運用。

（五）改變目標管理獎勵機制。年度工作業績考核由原來全員考核，轉變為只對班子成員考核。建立年度縣級局領導班子成員目標管理獎金池。各單位主要負責人從本人年度績效工資中提取一定比例和目標管理掛鉤，納入獎金池，副職從本人績效工資中提取相應績效工資（按主要負責人提取80%比例）和目標管理掛鉤，納入獎金池。市局從專項基金中按1：1比例配套提取獎金納入獎金池。通過年度考評結果對獎金池的獎金進行分配，實現目標管理完成好的單位班子成員可以“吃”掉完成差的單位班子成員獎金。目標管理獎是在班子成員年度工資封頂基礎上進行的獎罰，提高了班子成員工作積極性和執行力。

（六）市局科室績效實行分組考核和積分管理。在本級績效考核設計上，以拿回年度增量工資為共同愿景，先對行管線和業務線兩條線進行績效考核和績效工資分配，然后對線內科室進行績效考核和績效工資分配。通過在各科室之間建立起三組內部適度競爭，外部合作的考核關系，將各科室工作串聯到一起形成合力，實現共贏，最終實現公司戰略目標。第一組業務線（營銷、物流、專賣）內部適度競爭，外部專銷結合，通過三個科室整體經濟指標實現加分。第二組行管線（含煙葉科）內部適度競爭，外部配合重要工作和單個科室工作出色完成實現加分。第三組公司層面業務線和行管線內部適度競爭，外部業務線經濟目標實現利稅增長目標，行管線提升工作狀態和外部形象，夯實工作基礎有效支持業務線工作，最終公司完成目標，拿回年度增量工資。建立科室積分管理辦法，解決科室工作質量好、壞不能有效評價問題，引導各科室增強爭先意識、服務意識、協作意識和大局意識。從對外形象、工作推進和服務質量三個維度對科室工作實行積分管理。

三、結語

績效考核是企業管理的重要抓手，是一個不斷發現問題、短板，針對問題、短板確定目標、制定計劃、實施、檢查改進的RG-PDCA循環過程。我國國有企業必須改變觀念，找到一條適合自己企業發展的績效管理道路，讓自己在競爭中不斷發展壯大。