國有能源企業(yè)共享財務管控模式的構建及展望

趙斌

【摘 要】 國有企業(yè)進入改革的關鍵時期，國有投資公司作為國有企業(yè)改革的新模式，將發(fā)揮重要的引領作用。文章通過文獻研究等方法，按照中央關于國有投資公司的戰(zhàn)略設計，提出搭建以財務公司為金融平臺，業(yè)務板塊為管控中心，以業(yè)務財務為管理提升抓手的新型財務管控模式，以能源行業(yè)標桿企業(yè)為分析藍本，對新模式下共享財務管控模式實現(xiàn)的目標進行展望，以求為實踐提供參考。文章提出借助差旅商務平臺實現(xiàn)智能報銷體系，借助大數(shù)據(jù)數(shù)字化預算分析和決策支持等實施思路，來實現(xiàn)智能化、數(shù)字化與共享財務應用結合。從流程梳理、試點先行、創(chuàng)建資金池和票據(jù)池等六個維度提出實現(xiàn)新模式的工作要點，力求對財務能力的提升提供微薄的助力。

【關鍵詞】 國有投資公司； 管控模式； 財務共享服務中心

【中圖分類號】 F276.1 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）17-0123-04

黨的十八大以來國有企業(yè)改革全面推進、重點突破，成績顯著。一批中央企業(yè)和地方國企以國有投資公司為框架的頂層思路已經(jīng)初步落地，34家中央企業(yè)和136家省級監(jiān)管企業(yè)[1]進行了重組，國有資本投資公司的重新定位，涉及人、財、物等各方面優(yōu)化配置，覆蓋計劃、工程、生產(chǎn)、物資、銷售、財務等各個環(huán)節(jié)。隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷向好，“三去一降一補”的深度實施，為適應國企改革的發(fā)展趨勢，研究適應國有投資公司發(fā)展戰(zhàn)略，構建面向未來的財務管控模式具有重要意義。本文力求提供一種新財務管控模式設計思路，希望對財務業(yè)務實踐起到參考和啟發(fā)作用。

一、國有投資公司下能源企業(yè)的改革背景

國務院國資委2016年7月14日宣布神華集團、寶鋼、武鋼、中國五礦、招商局集團、中交集團和保利集團7家為開展國有資本投資公司試點的企業(yè)。在此之前，國務院國資委已經(jīng)在中糧集團和國投公司進行了國有資本投資運營公司試點工作，并在24個省級國資委改組組建了50家國有資本投資運營公司。國有投資公司的模式將成為未來國企發(fā)展的一種新模式。國有投資公司是國家授權經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)，是國有資產(chǎn)的直接出資人代表，持有現(xiàn)有國有企業(yè)股權，替代國資委行使出資人的職責[2]。國有投資公司以產(chǎn)業(yè)資本投資為主，主要是投資實業(yè)，以投資融資和項目建設為主。這一定位就需要必要的管控模式調(diào)整，防范國有投資公司的風險，特別是防范投資失敗的風險。因此，國有投資公司與二級業(yè)務公司必須實施資金隔離，很難實施強集中的資金管控模式，需要將管理權限下沉到二級公司，二級公司也需要適度的整合，發(fā)揮專業(yè)管理。

在新背景下，通過分析能源行業(yè)的中石油、中石化和國電電力的總體情況，共性歸納，總結大型能源企業(yè)的成功實踐，結合國有投資公司的運營特點，進行少量調(diào)整，設計一種以財務公司為金融平臺，業(yè)務板塊為管控中心，以業(yè)務財務為管理提升的新型財務管控模式，將成為國有投資公司背景下財務管控調(diào)整的有益嘗試（發(fā)現(xiàn)均采用財務公司+金融的金融平臺模式，建立了共享服務中心，進行了產(chǎn)融結合，運用了金融衍生工具。如表1所示。

二、共享財務管控模式建設的框架思考

隨著國有投資公司方案落地，構建專業(yè)化管理的思路越來越強烈，為實現(xiàn)集團層面風險控制，提高板塊公司管控力度，初步設想建設圍繞財務公司為資金管控核心的金融服務平臺，以業(yè)務板塊為管控中心管控財務業(yè)務，以三級公司為補充的業(yè)務財務提升財務價值，建設新形勢下的總分型財務共享服務中心的管控模式。

核心層：以財務公司為中心的金融平臺為核心層，集團公司財務管理依托財務公司進行資金管控，充分發(fā)揮內(nèi)部銀行的作用，通過借貸關系統(tǒng)籌配置資金資源，促進各業(yè)務板塊的資金融通，發(fā)揮資金集中管控的優(yōu)勢。通過信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一實施，針對重點財務政策，重要財務負責人的任免、激勵等重要事項實現(xiàn)全集團管控。將更多的財務管理權下放到業(yè)務板塊公司，實行總體的弱集中財務管控模式，一定程度上發(fā)揮分權管理財務模式的優(yōu)點。

管控層：板塊公司透過服務中心實施管控策略，采用強集中的管控模式，實現(xiàn)制度、人員、資金、核算、稅收五統(tǒng)一的集中模式。

提升層：發(fā)揮基層財務管理的靈活性，預算、成本分析等仍保留在基層單位，形成業(yè)財融合的“小”財務，執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，落實板塊管控思路。

集團層面共享財務管控模式的設計思路和模式基本相同，中石化成立共享財務中心總部并按地域設置兩個區(qū)域分中心和三個服務部，國電電力按公司設置29家分中心，覆蓋全集團59%的公司運營。按板塊設置分中心的想法，管控層的設計思路均符合集團整體理念。提升層有些企業(yè)沒有設計，由共享服務中心或財務部派出人員參與基層財務管理。德勤調(diào)研結果顯示，與管理決策相關性大或涉及機密信息的流程，如財務計劃與分析、預測與預算、資金運作、內(nèi)部審計、風險控制等流程，其外包程度較低。此外，公司現(xiàn)階段財務管理理念發(fā)展還不均衡，還有差距，還需要樹立全員財務的大財務理念，需要投入人力、物力逐步將財務管理的方法、成本意識、經(jīng)營理念傳播到員工中，需要在經(jīng)營、生產(chǎn)中推動財務戰(zhàn)略的實施，這就需要業(yè)務財務團隊，推動業(yè)財融合，灌輸理念，發(fā)揮全員的主動性。開展初期設計將提升層仍保留在基層，有其過程優(yōu)勢和歷史意義。

三、共享財務管控模式實現(xiàn)目標展望

（一）費用報銷新模式，提升效率和質(zhì)量

現(xiàn)行的財務體系，存在著大量重復、無效的解釋和溝通。在新的模式下，不再需要財務人員重復處理原本繁雜的記賬、稽核、對賬、付款、復核、報表等流程，直接通過集中信息化、銀企直聯(lián)、ERP、報銷系統(tǒng)的實施，將這些非增值作業(yè)全部清除。業(yè)務審批的前置化，使得財務管控更加有效，效率明顯提升。如果僅需事前提交業(yè)務審批，對于超過標準的申請系統(tǒng)將提示并要求修改，不再需要人員重復的解釋和校對。經(jīng)審批后的業(yè)務單，通過系統(tǒng)傳遞給××外包公司，出差人員僅通過手機就能預定酒店、機票，入住無需付費。出差回來確認完畢后，智能信息系統(tǒng)就迅速的將補助打到卡上，并定期自動與××外包公司進行結算、對賬，輕松完成全部報銷流程而且正確率達到100%。ERP數(shù)據(jù)傳遞后，自動生成憑證，完成記賬。

（二）智能決策體系，加快財務轉型

通過加強各業(yè)務板塊海量數(shù)據(jù)的收集和挖掘，更清晰地發(fā)現(xiàn)隱藏在背后的本質(zhì)問題，通過智能數(shù)據(jù)驅動、數(shù)據(jù)支持體系，××公司的數(shù)字化工廠已經(jīng)構建，模擬運營系統(tǒng)，在線監(jiān)控、設計已成為現(xiàn)實?，F(xiàn)場裝置的磨損情況、實時負荷、溫度變化均傳遞到數(shù)據(jù)庫并展示到用戶終端，簡單的技改作業(yè)在模擬系統(tǒng)即可呈現(xiàn)。如果再進一步與共享模式結合，運用大數(shù)據(jù)，在觀看3D動畫演示時，通過點擊鼠標，選擇不同構件、不同材質(zhì)材料，智能信息系統(tǒng)通過云計算，依據(jù)歷史竣工決算數(shù)據(jù)，做好經(jīng)濟分析，這將顛覆以往概預算審查和經(jīng)濟評價的思路和方法，一種插件式經(jīng)濟評價和生產(chǎn)運營分析的新模式即將誕生。

另外，提供給管理層的決策數(shù)據(jù)不再是千篇一律的冰冷數(shù)字，而是根據(jù)管理者不同需求，提供的可視化決策倉。個性化、視覺化幫助使用者更容易運用財務數(shù)據(jù)，提高管理和決策水平。通過數(shù)據(jù)做出準確決策成為可能，拍腦袋的方案，勢必被嚴謹、科學的數(shù)據(jù)分析所取代，經(jīng)驗主義決策的時代逐步遠離。

（三）大數(shù)據(jù)預算控制，促進管理精細化

很多企業(yè)都實行了全面預算管理，但運行效果仍然不盡如人意。通過共享服務中心集中數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，大數(shù)據(jù)的運用成為可能，可以幫助企業(yè)進行動態(tài)分解和控制，使企業(yè)的預算更有說服力和可操作性。一個52噸的藥劑使用預算申請，系統(tǒng)會自動提示財務人員歷年平均值、上年數(shù)據(jù)、歷史最高水平、板塊內(nèi)最高水平等。一個比平均值低5%的預算申請，也會受到財務人員的詢問。財務人員不會再因業(yè)務部門為局部利益隱瞞數(shù)據(jù)而苦惱，同時預算的準確率大幅度提高。

（四）促進公司發(fā)展戰(zhàn)略快速落地，提升企業(yè)價值

支撐公司快速并購，多項目建設，被并購的企業(yè)和新建項目由共享中心接管和補位，財務戰(zhàn)略能夠快速落地；中央企業(yè)多年來實施的走出去的國際化戰(zhàn)略也能通過共享中心得到強有力的支持。

財務人員流失問題也能在一定程度上得到緩解，特別是有些艱苦地區(qū)缺乏高素質(zhì)的財務人員。其主要原因是不能做到生產(chǎn)和生活相融合，人才流失率高。通過短期派駐、崗位輪換，使得在艱苦地區(qū)與都市兩地辦公成為可能，這樣勢必會降低高端人才的流失率。

（五）強化財務管控能力，加大業(yè)務支持力度

統(tǒng)一采用標準作業(yè)流程，擁有所有財務數(shù)據(jù)，并可進行實時數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，便于公司能夠及時、動態(tài)地掌握各分支的經(jīng)營情況。通過挖掘分析數(shù)據(jù)背后影響經(jīng)濟活動的因素，集中整合大量財務與業(yè)務數(shù)據(jù)，物資管理通用性匹配將更加容易，聯(lián)儲共備的實施難度將大幅降低，一種業(yè)財融合的創(chuàng)新機制已經(jīng)孕育。

（六）發(fā)揮專業(yè)化管理優(yōu)勢，提升差異化價值

專業(yè)的稅務師可同時為10家同質(zhì)子公司做稅收籌劃，稅務團隊指導全公司稅收管理；金融師可統(tǒng)籌分析，集中運用衍生工具規(guī)避利率風險和匯率風險，專業(yè)化管理優(yōu)勢將得到凸顯。打造一支為全公司服務的專業(yè)化精英財務團隊不再是夢想，可以實現(xiàn)財務管理的專業(yè)化。

當然，這種模式也存在衍生風險，比如可能導致信息管理系統(tǒng)成本的提高，可能帶來稅收風險及機會成本；可能造成對信息系統(tǒng)的高度依賴；可能增加信息系統(tǒng)風險；可能引起部分人員轉型安置的困難。

四、共享財務管控模式的實施要點

（一）制度統(tǒng)一，流程梳理

建立以資金、成本為重點，統(tǒng)一公司財務制度。通過流程梳理，按照業(yè)務先行的思路，圍繞制度、人員、資金、核算、稅收“五統(tǒng)一”，對外建立業(yè)務標準化，梳理供應商；對內(nèi)統(tǒng)一審批標準，梳理財務流程，簡化審批程序。

在梳理優(yōu)化業(yè)務流程和財務流程中，業(yè)務流程應當以采購和銷售為主線，在物資集中采購的基礎上梳理供應商，統(tǒng)一采購流程，依托電子交易平臺梳理銷售流程。財務流程應當以費用報銷和資金管理為核心，以簡化、合規(guī)為原則，同時運用信息化手段完成管控，先行建立統(tǒng)一的報銷和資金支付平臺，再向報表、合同、資產(chǎn)等流程延伸。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃，試點先行

引入成熟的咨詢機構輔助實施，針對已有豐富的設計和運行經(jīng)驗，依托中介進行頂層設計，選取榆林、鄂爾多斯三角地帶為試點，先行嘗試人工與信息化并行校驗，總結經(jīng)驗，再進行逐步推廣。

（三）成本優(yōu)先，聚集人才

地點選擇上，根據(jù)德勤調(diào)查結果，有91%的受調(diào)研企業(yè)選擇將財務共享服務中心設立在成熟的共享服務中心集中的城市和公司總部所處的城市。與此同時，受訪企業(yè)均表示在財務共享服務中心選址時需要同時衡量并平衡多種因素[3]。因此按照“成本優(yōu)先，聚集人才”的原則，總體規(guī)劃在榆林、包頭、新疆地區(qū)設置服務部，以核算和賬務處理為主；中心設在靠近總部的北京（或天津——發(fā)揮自貿(mào)區(qū)資金優(yōu)勢），以匯聚人才為主，集中解決資金管理、投融資、稅收籌劃等工作。

（四）精簡高效，組織人員

財務共享服務中心的組織定位，可以考慮在本部財務資產(chǎn)部下設立財務共享服務中心，或者單獨建立財務共享服務中心來開展運營。共享服務中心內(nèi)部組織按照如下原則進行設置：

1.流程化運作——重點設置資金、報銷、稽核、成本、報表組，按流程管控。

2.同類業(yè)務歸并——對同一性質(zhì)業(yè)務按小組歸集。

3.協(xié)作高效充分——內(nèi)部組織相互提供協(xié)作和支持。

4.人員力量均衡——各組人員力量相對均衡，與業(yè)務相匹配。

5.管理跨度合理——共享中心經(jīng)理能夠有效實現(xiàn)管理溝通。

內(nèi)部的運營管控包括績效管理、人員管理和文化管理。運用平衡計分卡來設計共享服務中心內(nèi)部的績效考核，建立內(nèi)部、外部共同評價的機制，由客戶發(fā)聲參與評價，由業(yè)績定結果看成績，由內(nèi)部流程完善看合規(guī)和效率，由員工和諧成長看發(fā)展，再通過在顧客維度、財務維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度四個方面設定關鍵績效指標（KPI），實現(xiàn)對共享服務中心的有效監(jiān)控，培育共享服務中心的流程文化、服務文化、效率文化和協(xié)作文化。

（五）系統(tǒng)籌劃，搭建信息平臺

建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務得以實現(xiàn)的基礎技術支撐和先決條件，包括全面預算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、員工費用報銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)、運營管理平臺。需要打通信息化項目建設的各業(yè)務系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口，推廣和普及電子審批工作流方式，通過OA系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)、法律合同系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等連接，構建云平臺向外延伸接入商旅系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)等，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的移動化操作，形成高效便捷的運營、決策和戰(zhàn)略管理支持信息系統(tǒng)，形成對核心業(yè)務全流程的信息系統(tǒng)支持，實現(xiàn)對業(yè)務層、管理層和決策層的全面覆蓋。

（六）突出重點，創(chuàng)建資金池和票據(jù)池

從國內(nèi)外文獻研究可以看出，隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展，資金管理方面也在不斷進步，已經(jīng)形成比較成熟資金管理理論體系如表2所示。在集團財務公司的資金管控模式中，對于資金管理相對寬松，子分公司存在資金沉余的問題。由于國有投資公司的定位很難再推行集權型資金管控模式，那么必須在板塊公司層面積極采取資金池和票據(jù)池等集權管理作為財務公司管控補充，充分發(fā)揮集權和分權管理的優(yōu)點。

1.建立資金池，減少資金沉淀

與財務公司或商業(yè)銀行合作，財務資產(chǎn)部或共享財務中心設置總賬戶，子分公司設置子賬戶，搭建SAP系統(tǒng)與銀企直聯(lián)，建立板塊內(nèi)共享的資金收支平臺，通過內(nèi)部虛擬資金調(diào)撥，盤活各分支的資金沉余，統(tǒng)收統(tǒng)支資金，并最終將結余資金存入財務公司，使資金使用效率最大化。

2.創(chuàng)建票據(jù)池，實施票據(jù)集中

公司承兌匯票使用量偏小，但實際可運用量非常大，以××子公司為例每年8億以上的采購量可以通過承兌匯票結算，總資金需求20億元，運用半年期承兌匯票能減少20%的資金需求，可大幅降低財務費用，因此應加大電子承兌匯票的運用和推廣力度。但分散管理、對頭寸的把控水平各公司差異很大，應實施承兌匯票集中管控，建立“票據(jù)池”，實現(xiàn)票據(jù)資源的有效利用，提高資金的使用效率。

總之，在國企改革的關鍵時期，應當突破固有思維，統(tǒng)籌解決當前財務管理中遇到的關鍵問題，運用數(shù)字科技和智能機器人等新技術更好地規(guī)劃未來的財務管理體系架構，抓住國內(nèi)財務共享服務蓬勃發(fā)展的契機，努力實現(xiàn)財務轉型，促進財務管理水平向國際一流邁進。

【參考文獻】

[1] 國務院國資委.十八大以來國有企業(yè)改革情況發(fā)布會實錄[EB/OL].（2017-09-28）.http：//www.sasac.gov.cn/n2588025/n2588119/C7936035/content.html.

[2] 劉磊.關于地方國有資本投資運營模式的幾點思考[J].全國商情（理論研究），2016（13）：72-73.

[3] ACCA-德勤.中國企業(yè)財務共享服務現(xiàn)狀與展望[J].首席財務官，2013（5）：82-85.