基于“五位一體”的績效管理融入日常工作促進指標持續(xù)向好發(fā)展

金鑫

摘要：根據(jù)咸水沽供電服務中心實際工作和基于“五位一體”創(chuàng)新績效管理的理論要求。首先，合理明確比較單元，確?？冃е笜说目杀刃?。其次，基于“五位一體”創(chuàng)新績效管理的績效指標，明確考評內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)有的重點工作計劃、月度工作計劃要求下發(fā)工作的完成情況，通過工作計劃完成率進行整體考評；再次，明確考評周期和形式。以周例會為媒介，將本周各類指標的完成情況進行橫向比較，同時按時間進度進行縱向掌控。考評得分最高的班組即為績優(yōu)團隊，考評得分不理想的班組則待改進。根據(jù)實踐結果，對基于“五位一體”創(chuàng)新績效管理的理論進行不斷地完善和提升，充分發(fā)揮基于“五位一體”創(chuàng)新績效管理對于促進低壓營銷新模式應用的推動作用，激發(fā)廣大職工追求卓越的動力和熱情。

關鍵詞：績效管理 日常工作 營銷指標

一、應用“五位一體”前績效管理現(xiàn)狀及存在問題

第一，在“五位一體”開始之前，績效管理就已經(jīng)存在了，但是因為“平均主義”思想的泛濫，大多數(shù)人都將績效管理流于形式，績效管理停滯在應付上級部門檢查的階段，績效管理沒有真正的發(fā)揮提高員工工作積極性，提高工作效率的作用。

第二，在指標管理方面，大部分臺區(qū)現(xiàn)開展的運維監(jiān)控為以集中器監(jiān)控為主，無法實現(xiàn)日監(jiān)控，周期過長；采集工作任務不明確，責任不到人；臺區(qū)運維班組大量的外出現(xiàn)場工作，不能夠進行多種工作的一次外出進行，造成部分工作的積壓。在線損方面：新裝臺區(qū)、切改臺區(qū)、臺區(qū)的拆除與抄表計劃的臺區(qū)存在時間上的差異，造成不能按照臺區(qū)號準確計算臺區(qū)線損，不能準確查處高損臺區(qū)；標準化臺區(qū)的整理，現(xiàn)已經(jīng)將本所計劃內(nèi)的臺區(qū)全部建立了標準化資料，但資料沒有做到實時更新。在優(yōu)質(zhì)服務方面：優(yōu)質(zhì)服務需要各部門的聯(lián)動，營業(yè)廳作為窗口單位，直接面對服務于廣大客戶，后續(xù)保障各環(huán)節(jié)存在風險點，容易造成服務流程不順暢，引發(fā)服務質(zhì)量問題。職工對臺區(qū)綜合服務理念認知不足，服務技能和服務水平不能達到綜合要求，造成服務質(zhì)量的水平不高，工作效能不高。

二、績效管理融入日常工作

（1）績效管理促進線損管理，達到事半功倍的效果

將績效管理融入到線損管理中，推進線損區(qū)域管理的工作責任落實，將責任“捆綁”在運維人員身上。一是結合臺區(qū)區(qū)域管理模式，對臺區(qū)線損進行責任分解。以管轄區(qū)域為基礎，以臺區(qū)為基點，明確牽頭班組、配合班組、輔助班組的責任，建立臺區(qū)管理小組，明確小組內(nèi)每位運維人員的責任，將采集、抄表、裝表、檢查、業(yè)務按管轄區(qū)域?qū)嵭小袄壥健笨己?，將線損管控責任落實到班組和個人，充分運挖掘責任班組、責任人的“主動運維”理念，以臺區(qū)線損為衡量，實行月度績效考核。二是加強對合格臺區(qū)的管控，實行分頭負責，共同維護的方式，避免臺區(qū)線損再次走高，維持住線損較低臺區(qū)成果。三是調(diào)動員工積極投入到線損大正大負臺區(qū)治理、竊電“重災區(qū)”和拆遷地區(qū)的綜合治理工作。各班組、配合廠家、營銷部相關班組從分清邏輯關系、核實基本情況、調(diào)通采集、處理零線電流異常、處理反向有功走字等方式入手進行治理，開展低壓反竊電專題活動，每周對咸水沽所轄區(qū)內(nèi)的高損線路、高損臺區(qū)進行治理。四是發(fā)揮管控班組的優(yōu)勢，加強日監(jiān)控的管控，為運維班組打擊竊電、治理違章提供準確的分析數(shù)據(jù)，做到及時發(fā)現(xiàn)，及時處理。

（2）績效管理促進電費回收工作順利開展

加大對智能表欠費的管理和催繳力度。確立班長負責制，將電費回收的責任落實到人。對電費回收存在的問題進行分析，針對咸水沽所的欠費主要集中在智能表欠費，咸水沽所將加強對智能表欠費的管理和催繳力度，按時召開電費回收周例會，及時更新電費催收進度和任務，建立每位催費員每周、每月、每季度的催繳計劃，月度考核，當月出現(xiàn)的欠費當月結清，連帶累計1000元以上的欠費一起催繳；對未倒卡用戶、非居民用戶的欠費進行重點催繳，對拆遷地區(qū)的欠費采取了同各鎮(zhèn)聯(lián)系協(xié)助催繳，嚴格執(zhí)行催費流程，避免用戶投訴，設立電費結零專項獎，對電費當月結零的催費員進行獎勵，提高催費員工作積極性。加快對用大于購處理，力爭建立月處理機制，做到月發(fā)現(xiàn)，月處理。運用好抄表微流程，持續(xù)做好零電量管控：每月對抄見的零電量進行分析整理、分類，對當月出現(xiàn)的表計故障、鎖門、等問題當月及時補抄、換表，并隨時核實零電量的準確性。

三、具體案例分析

咸水沽所把責任“捆綁”在運維人員的身上，充分發(fā)揮責任人“主動運維”理念。對于線損較高的地區(qū)，分析線損較高原因，再針對性的開展治理工作。開展反竊電專項活動，每周對高損線路、高損臺區(qū)進行檢查和治理，在2017年上半年，共普查56個臺區(qū)，18770戶，重點對非居民用戶電量低、開蓋記錄、零電量和抄表異常戶進行檢查，按清冊進行發(fā)散性普查，發(fā)現(xiàn)竊電127戶，私接29戶。全所線損從年初的12.46%降到6月份的8.16%，達到公司9%的線損指標。

咸水沽所保持催費的連續(xù)性，制定周、月、季催費計劃，并每周召開電費回收例會。工作人員在每月抄表結束后，將所有的欠費戶進行分析，將欠費分成幾類，每類有針對性的催繳，確保當月的欠費當月結零。7月份售電量實際完成5181萬千瓦時，較去年同期增長21.12%。截至7月5日，咸水沽所六月份低壓欠費合計13.9萬元，電費回收工作達到營銷部低壓欠費在20萬內(nèi)的指標要求，當年電費回收率達到99.88%。加大對用大于購的處理，2016年上半年共處理處理用大于購293戶，其中量控表用大于購4戶，費控表用大于購289戶，量控表用大于購剩余待處理3戶。

四、工作成效

咸水沽供電服務中心通過將基于“五位一體”的績效管理運用到日常工作中，建立以數(shù)據(jù)管控為核心、問題為導向、主動運維為手段、客戶滿意為目標的新模式，將責任落實到個人，壓力進行了逐級傳遞，推進了各項工作有序開展，低壓營銷管理各項指標順利達標，優(yōu)質(zhì)服務水平進一步提高，取得了一定成效。

首先，根據(jù)工作內(nèi)容，完善一線員工績效積分制、班組長績效合約錄入和評分工作，實行派遣員工的績效積分值的績效考核機制，生產(chǎn)任務完成情況在相同專業(yè)中進行排名，營造了創(chuàng)先爭優(yōu)的比拼氛圍，通過班組績效考核，同類班組開展公平競爭，比指標、比奉獻的“雙比拼”等競賽活動，鼓舞員工踏實苦干，刻苦鉆研，持續(xù)增強員工學習能力、創(chuàng)新能力和競爭能力，促進營銷新模式順暢運營，有效激發(fā)員工的工作熱情。開展“服務之星”評選，打造“放心營業(yè)廳”；結合達標臺區(qū)的建設，設立對標指標，開展優(yōu)秀臺區(qū)競賽；稽查增收專業(yè)下達查實戶數(shù)，比拼違約金收取數(shù)額，開展治理違章竊電競賽；電費回收專業(yè)將次月初結零提前至本月底，重新修訂了回收率考核標準，開展了清查零電量，電費回收的競賽活動。針對各班組不同崗位的工作難度進行積分考核，促進了績效管理理念在班組落地生根，并利用班組績效同類可比機制，激勵員工形成“比學趕超、優(yōu)勢共享、合作共贏”的氛圍，提升卓越績效。

其次，咸水沽所加強日常管理，明確各專業(yè)要建哪些資料、要有哪些數(shù)據(jù)，其次明確要如何管、由哪個班組具體負責，哪些人簽字，加強監(jiān)督、控制和反饋，明確了工作時限?！皟?nèi)、外部兩個現(xiàn)場”工作主體協(xié)同推進，各班組間溝通更加順暢，數(shù)據(jù)監(jiān)控到現(xiàn)場處理再到信息反饋的工作流程更加暢通。開展班組對標，實行獎優(yōu)帶后。開展“標準化臺區(qū)”、“供電所標準化”建設工作。咸水沽所緊抓提常管理，編寫了工作紀律、會議紀律等，規(guī)范員工工作紀律，使工作落實更加順暢。并不斷加強基礎管理工作，以小動力管理為切入點，以班組為主建立小動力檔案，以臺區(qū)為單位健全每戶小動力（居民、非居民）紙質(zhì)、影像、系統(tǒng)基礎資料，達到齊全準確（“三位一體”）要求。小動力檔案建立共7550戶，達到資料完整齊備?！叭謇怼钡幕A客戶檔案共完成居民73870戶，非居民5664戶。并完善了檔案借閱制度，借閱均有痕跡。

根據(jù)天津市電力公司的改革精神，形成以社會經(jīng)濟發(fā)展和市場變化為導向，以客戶為中心，按照“服務客戶，前端融合”的思路，建立咸水沽供電服務中心，滿足市郊（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）10千伏及一下營配業(yè)務合一，實行屬地化管理，快速拓展電能替代、電子渠道推廣、光伏發(fā)電及充電設施代維等新型業(yè)務，成立能夠快速響應客戶（園區(qū)、其他工商業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民）需求、人員一專多能、服務一次到位的“全能型”供電服務中心。為響應這一號召，以智能表的換裝工作為例，在工作進入了瓶頸階段時，通過績效管理的模式，從而積極引導形成了良性的競爭環(huán)境，首先樹立標桿的表率作用，促使各班組工作人員積極向標桿學習，認識到自己的問題和不足，攻堅克難，發(fā)揮“擼起袖子加油干”的精神，為全面建成“全能型”供電服務中心的目標吹響“總攻”的號角！