淺析銀行營業網點員工自我認知

一、概述

(一)背景

銀行業基層網點的服務與營銷是銀行形象的展示和賴以生存的基礎，基層網點服務與營銷的好壞直接決定銀行的發展。區別于普通服務行業，銀行基層網點工作具有高風險、重復性等特點，在銀行業產品日趨同質化、競爭激烈化的今天，產品的創新也很難滿足各家銀行對于自身業績的渴求。在激烈競爭中，通過改善基層網點服務質量已經成為提升銀行業績的重要手段，從某種程度上可以說服務是最好的營銷。員工的心理狀態是決定服務質量好壞的關鍵因素之一，但在基層網點的工作中，多重視產品創新、技術應用，關注KPI考核結果，對于提供服務的媒介“人”關注度往往被忽視。雖然“人”已經成為企業的重要資源之一，但銀行基層網點內部協調沖突、人際矛盾等現象彰顯出員工在工作中的自我認知不足、企業對于員工的認知引導不到位的問題。如何讓員工發現自己在工作中存在的問題，通過提升自我認知水平解決問題就成為基層網點管理中關注的焦點之一。

(二)理論概述

從20世紀初泰勒的“科學管理理論”到阿基里斯的“組織行為學”，從把人等同于流水線上的機器人到認識到應關注員工的的行為變化、再到阿普萊的組織人類行為學，隨著工業革命發展遭遇瓶頸，“人文關懷”、“柔性管理”等種種理念應運而生。由于現代科研工作遵循了自20世紀初期西方科學倡導的經驗主義哲學，把“人”應有的自我理性認知作為理論研究假設性前提，使得其產出的論著雖然依托現實經驗，卻在一定程度上忽視了“人”自我認知偏差這個特性，同時由于現代科研的理論性、專業性弊病使得其思想指導作用逐漸脫離現實應用而存在，使得諸多著述成為束之高閣的知識一角。這就要求我們直接指出問題所在，指出企業中員工應有的自我認知和企業在發展過程中如何發揮引導作用，最后通過員工“內部自我認知驅動”及企業引導的發展機制，獲得個人目標與企業目標的統一。

二、銀行基層網點員工自我認知問題

員工的自我認知具有主觀性，但從理性的角度出發，員工在基層網點中，應該結合網點薪金、同事關系、地位、成長、成就等多方面因素，結合自身的工作勝任能力、崗位要求條件等因素，在個人職業發展、崗位、報酬等方面擁有理性的自我認知引導。在主觀的自我認知中，如果企業的發展與員工的行為發生沖突，會造成員工的情緒不滿，形成情緒不滿——行為反抗的惡性循環，通過理性認知指導，員工可以通過調整自己的認知偏差來調整行為，從而保證個人與基層網點的協調發展。

在員工的自我認知過程中，在理性條件下，可以通過縱向上個人職業發展需求程度、橫向上對企業的關注程度兩個維度來考量。在個人職業維度上，對個人職業發展關注度高的員工擁有希望走上領導崗位，具有重視人際關系、學習能力強等特點；對個人職業發展關注度低的員工擁有安于現狀、不愿意承擔責任等特點。在企業關注維度上，對企業制度關注高的員工具有認真負責、業務能力強、了解各項規章制度等特點，對企業營銷關注度高的員工具有服務好、產品認知能力強等特點。通過兩個維度的組合，可以形成具有四個不同工作特點的崗位區分。崗位差別在實際崗位設置中并沒有明顯的界限，但是，雖然大部分銀行都提倡綜合營銷，使得崗位間工作內容差異逐漸淡化，但在實際工作中，仍存在著實際的崗位差異；除此之外，在個人職業發展上需求的高低并無好壞之分，只是員工根據自身能力、學歷等條件及銀行基層網點所能提供的崗位做出的理性分析；同樣，在基層網點中對于制度及營銷的關注偏好也并無對錯之分，對于現在審慎經營、營銷導向的商業銀行，對于制度的關注是在營銷的基礎上，而對于營銷的關注也是需要在堅守銀行制度的前提下。

(一)整體目標認知

銀行基層網點作為政策落實的第一線并以此作為重要考核內容，在業務發展方向、政策制定、產品設計等高層設計方面的參與程度較低，更多是通過執行政策過程中結合本網點的特點在業務發展上有所偏重、對于產品的設計提出意見反饋。在基層網點政策執行過程中，會存在KPI考核過程中關注短期目標的情況，尤其是在新產品的推廣、新技術應用的初期，會存在例如政策宣導不到位、新產品設計理念傳導不到位的情況，造成基層網點員工的認知偏差，從而導致矛盾的產生。但在全行整體業務發展的角度來講，無論是短期目標的實現還是新產品的應用推廣與整體戰略發展并不存在實際沖突。

在基層網點經營管理范圍內，當政策導向與員工的主觀認知產生沖突，員工首先應該認識到自己所在的層級，首要目標應該是如何通過行動達成政策指標，其次在政策允許的條件下力所能及的提供優質反饋意見，減少因行為習慣沖突造成的反抗心理，使自己的行為與全行業務發展步調保持統一，減少非理性情緒對自身工作的影響。

(二)個人職業發展認知

只有通過清晰的職業發展認知，才能讓員工有清晰的自我定位。在實際工作中，將行長或者柜員作為自己個人職業規劃作的目標并無優劣之分。在銀行基層網點的實際經營中并不是要求每位員工都發展成為優秀的領導，反而更需要專業性強、操作能力強、營銷能力強的員工支撐基層網點的運營。

由于基層網點職業層級的扁平化，對于職業高關注的員工可能會跳出基層網點的范圍；同時個人的職業發展會隨著員工的年齡及所從事的崗位變化而變化。理論上，員工在個人職業發展遇到障礙的情況下，如果員工能夠調整個人認知過程中主觀降低他人貢獻度、提升自身能力的認知偏差，有助于緩解工作中不滿情緒、提升工作滿意度、促進員工個人職業健康發展。

(三)崗位認知

首先，營銷型的戰略導向趨勢銀行基層網點大多發展為扁平化組織結構，致使銀行基層網點內崗位層級并不明顯，同時，員工的績效多來源于產品銷售，全員營銷的策略也使得基層網點中實際“無營銷清閑崗位”并不多，并且各崗位間付出回報率差別并不明顯。其次，審慎經營的原則要求員工認知、防范各種內外部風險，同時定期輪崗制度，不但要求基層網點員工成為全能型人才，也要求所有員工需要在制度保護下進行合理營銷。再次，既不承擔工作責任，又要求與其他員工享受同等福利的崗位設置在基層網點中幾乎是不存在的。最后，由于個人認知的主觀性，認為崗位與能力不匹配的情況會一直存在，基層網點的工作是“鮮花”與“綠葉”的組合，企業的整體利益與員工的個人利益緊密相聯，整體利益損失，個人利益也會受到影響，員工需要改變的是自己的認知和行為方式而不是增加其他不利于工作的情緒及“非暴力不抵抗”行為。

在崗位認知過程中，員工的認知偏差主要是主觀上認為自己滿意的工作崗位內容比現在的崗位工作量少、工作難度低、承擔責任少。在員工出現這樣的認知偏差后，會出現降低服務質量、服務效率、減少營銷的行為。在這種情況下，員工需要衡量自己與同事的客戶資源情況、營銷能力、學習能力、學歷等綜合條件，認知自己所符合的崗位及所需要承擔的責任，以及其他崗位及對應崗位承擔的工作責任。

(四)利益認知

基層網點中員工的利益認知主要涉及個人利益與網點利益沖突及報酬分配問題。

在理論上，從獲得報酬的角度來講，集體利益與個人利益并不存在實際沖突，尤其是以綜合營銷為條件才能獲得報酬的基層網點。但在銀行基層網點實際工作中，個人利益由于某些原因不能得到滿足后，抱怨情緒會使員工主觀上將個人利益與企業利益相對立，從而通過降低服務質量、弱化營銷等行為做出間接損害集體利益的行動。由于銀行基層網點績效考核的特點，個人利益依托于集體利益存在，集體利益最大化是個人利益最大化的前提，集體利益與個人利益是有機的統一。

在報酬分配問題上，認為分配不公的員工認知偏差主要表現在主觀上曲解其他崗位員工的貢獻，認為自己的付出沒有得到應有的回報。在以買單制為主要績效來源、存在“吃大鍋飯”的績效分配前提下，員工也會出現減少營銷、通過非正式組織傳播負能量信息等行為。在這種情況下，員工應該關注自己的貢獻而非他人所獲得的激勵，以及自己是否具備其他崗位所要求的學歷、職業證書、抗壓條件、客戶維護能力等條件，改變主觀曲解造成的排異行為。只有通過員工準確的利益認知，在基層網點范圍內才能在崗位上做好服務、做出業績，保證基層網點正常、穩定、健康運轉，形成個人利益——整體利益——報酬分配的良性循環。

三、員工自我認知的引導

(一)加強政策傳導

在銀行基層網點的實際工作中，員工對政策和制度的執行、技術學習對于網點的健康運轉發揮著重要的作用，而對政策的領悟及理念接受是其前提，尤其在員工的心理層面，被員工接受的政策和理念更容易被執行。在基層網點中進行政策及理念傳導是不可忽視的一項工作內容，需要注意的是：首先，在政策傳導過程中要注意傳導的及時性；其次，要注意政策及理念的層次與員工職級的匹配性，在員工接觸范圍內的政策理念傳導才能充分發揮其作用，最后，政策傳導過程中所花費的成本能夠通過執行效率得以彌補。

(二)注重員工自我認知培訓

對于基層網點而言，對員工進行操作能力、營銷能力的培訓十分重要，同樣，對于員工自我認知方面的培訓引導，也必不可少。通過合理的培訓引導，能夠形成激發員工在工作中進行自我管理的長效機制，既可以降低人力培訓的成本，又能夠提升員工的工作效率。因此，在職業培訓目標的設定上，不但要注重提升員工營銷能力、操作能力和學習能力，還需要著力提高員工的自我認知水平。此外，還需要注意的是，員工對于個人職業發展的關注度會隨著時間、崗位、機會等因素變化而變化，這也需要企業不斷調整培訓內容以滿足員工發展需求。

(三)崗位及報酬問題

在銀行基層網點的實際運營過程中，員工的崗位安排需要根據銀行所能提供的崗位結合員工的實際情況進行安排，員工的自我選擇性并不高，這在一定程度上造成了員工所在崗位與意愿崗位不匹配、同職級不同崗位間報酬差距大等問題。全員輪崗是解決崗位認知偏差的有效方式，通過輪崗制度設計，不同崗位間的員工可以了解各個崗位的工作內容及其工作職責，可以在一定程度上解決員工對于其他崗位認知偏差。對于由于同等能力條件下不同崗位間的報酬差異大問題，需要基層網點領導綜合考核員工的貢獻度進行博弈分配，避免出現過于平均的“吃大鍋飯”現象或過于差異形成“激勵失效”的局面。

最后，由于自我認知的主觀性特點，理性上的理論探討只能作為員工認知的思路與方向，不能成為員工自我認知的強制模版。不僅如此，企業對于員工自我認知所作的引導不是一蹴而就的，不但涉及制度設計、人力資源成本等多方面因素，還需要在理論基礎上進行實踐探索。通過員工自我認知水平的提升，以此形成員工自我管理機制，提升工作能力，形成銀行基層網點內認知水平提升——企業健康發展的良性循環。最終，無論基于何種努力，都是為了成就企業與員工和諧一事。