浙江中小民營企業全面績效管理問題探析

楊靜怡

（紹興天源會計師事務所有限責任公司，浙江 紹興 312000）

一、浙江中小民營企業的核心優勢及其內源性特征

隨著浙江民營經濟的強勢崛起，浙江民營企業也進入高速發展期。2017年“中國民營企業500強”榜單由全國工商聯發布，浙江民營企業入圍數量高達120家，整體發展形勢明顯好于江蘇、廣東其他沿海省份。信息技術和科技創新為浙江新產業、新業態和新商業模式蓬勃發展注入了新動能，浙江民營企業轉型升級軌跡也在悄然發生著變化。建筑業、房地產、紡織業等傳統產業經受著越來越大的生存壓力，而高端制造、電子通訊等技術密集型行業面臨著前所未有的發展機遇。面對國內外經濟社會環境的變化，占到浙江經濟半壁江山的浙江中小民營企業如何順勢而為，備受政界、商界和學界關注。

在改革開放之初，浙江對外貿易和外資引進一直落后于其他沿海省域。在受到外部環境所限導致運輸成本及信息成本高昂、技術和資金位居劣勢的前提下，以“溫州模式”為代表，包括寧波、金華、紹興、臺州等地市家族企業急劇擴張，迅速發展成基于小商品和大市場為主要特征的浙江經濟發展格局。浙江省政府在與中央博弈過程中采取放松管制政策，正是由于這種對地方政府部門、地方中小企業以及蓬勃萌發的市場化行為的寬容，浙江鄉鎮企業和個私經濟發展較為迅速。濃厚的崇商傳統以及長期積淀的經商經驗和經貿渠道，造就了浙江區際貿易的低交易成本特點。可以說，是浙江政府的“有所為而有所不為”成就了現行體制之外的浙江民營企業，產權清晰、機制靈活是浙江民營企業的核心競爭優勢。改革開放四十年來，浙江出現一大批極具競爭力的浙江民營企業和具有創新精神的民營企業家。特別是在浙江中小民營企業的專業化分工道路上，通過“干中學”獲取創新靈感和商業智慧的企業家，雖然受多種因素所限導致文化水平不高，但務實敢闖且不息自強，善于變通、創造且精于判斷及調適，具備對國內外環境及形勢變化做出預判的能力。盡管近年來浙江正在著力打造以航空、軌道交通、新能源、現代醫藥等為為主體的“五大千億”規模產業集群，但發源于紡織服裝業、五金機械業、塑料制品業等傳統勞動密集型產業，特別是其內源資本和家族企業的起步背景及演進歷程，導致浙江中小民營企業始終具備強烈的內源性特征。

二、浙江中小民營企業全面績效管理面臨的主要問題及其根源

1.企業管理理念：使命—戰略—目標與中小民營企業內源理念之間出現沖突，“短、快、省”已經不能適應轉型期精細化管理的發展要求。浙江中小民營企業建立及發展初期，“靈活、迅速、高效”其最直接的追求目標。一方面原因在于企業家底淺，出于成本考慮，企業不得不追求組織管理的集約化和項目實施的時效性；另一方面原因在于中小民營企業領導者素質不佳和管理水平欠缺，不具備追求卓越和建立長遠戰略、體系、方法、激勵創新等決策能力。但是隨著企業的發展，組織體系越來越龐大，企業內部不同組織之間管理、溝通和協調的需求就越來越強烈。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業調研發現，近年來部分浙江中小民營企業提煉出諸如“能生產出滿足高端客戶的產品”的企業使命，要履行這一使命并能夠實現相應愿景，就必須達到現場管理向“精”跨越，營銷網絡向“強”跨越，盡善服務向“優”跨越，核算功能向“細”跨越，績效考核向“新”跨越的管理目標。因此，浙江中小民營企業的發展使命—戰略—目標與民營企業內源理念之間出現沖突，“短、快、省”已經不能適應轉型期精細化管理的發展要求。

2.企業發展戰略：制定與展開的“粗線條和低參與”，導致后續執行效果與預期出現較大偏差。包含競爭戰略、發展戰略等多方面內容的企業戰略起著指引企業發展方向的重要作用。一般來說，企業戰略的制定要求高層主持和股東會成員、國內外專家、行業協會等多方參與，采用市場環境分析、SWOT分析等科學分析方法進行戰略目標的設定與分解，并緊扣分解的戰略目標制定績效評估標準及戰略執行的跟蹤調整計劃。在戰略的制定與展開的過程中，部分浙江中小民營企業采取在確定公司的五年發展規劃和年度工作綱要的前提下，以工作綱要為依據來制定部門管理方針目標展開圖，相關程序無可非議。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業調研發現，存在以下兩大問題：一是五年發展規劃及年度工作綱要的粗線條，主要目標及措施并沒有真正體現目標的量度。二是部門展開管理方針展開圖制定的參與度低，部分企業管理方針展開圖是由部門初步提出，分管領導參加并予以確定，部門員工參與度并不高，且上層領導與基層員工的直接交流處于真空狀態，導致部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在不小的偏差，部門經理和部分員工對部門管理方針目標展開圖的具體內容認可度并不高。

3.企業績效考核：績效考核目標趨于泛化及被考核部門受控率低，績效考核形式化嚴重。首先，考核之前的基礎數據收集是制定合理績效考核目標的前提。在調研中發現，部分浙江中小民營企業的人力資源部沒有真正對各個崗位及其工作狀況進行切實調研，并了解每個部門的工作情況及其真實需求，從而為績效考核目標的確定做好前期準備工作。考核標準的制定不僅經歷時間短而且仍偏于草率，不同部門之間完成指標的難度不同且目前不能做到對其難度大小進行量化區分，導致考核制度及相關標準不被各部門認可。其次，考核標準應滿足適度的要求，簡而言之應該讓被考核部門“跳起來夠得到”，若是“跳起來夠不到”或者“站起來就摘得到”均無意義。但從目前狀況來看，績效考核目標不僅趨于泛化，而且不能很好地滿足適度要求。再次，提高被考核部門的可控率是順利進行績效考核的關鍵，但目前相當多的浙江民營企業各個部門均存在可控率低的問題，公司也就很難對制造部制定出合理的績效考核目標。此外，既然要考核，就要給考核部門權限。如果工作和獎金都是由公司上層說了算，考核部門沒有決定權，或者根本就不設置考核部門，那么績效管理將無法實施。但目前相當多的浙江中小民營企業的人力資源部沒有給予績效考核的決定權，制定的一些規章制度得不到各部門認可和后續配合，績效考核結果基本上是由上層領導決定，并且不同部門和員工之間的考核結果和獎懲結果均是隱蔽的。當然，也可能公司上層實際上無法給出績效優劣的確切數據，只能憑經驗估計，這也是目前浙江中小民營企業績效考核難以深入開展的重要原因之一。一旦績效考核目標缺乏科學性和合理性，被考核部門可控率低，并且考核部門憑經驗估計確定考核結果，績效結果沒有與薪酬顯性掛鉤并賦予其可比性，最終的考核必然趨向形式化，無法在實際工作中加以推廣。

4.企業激勵機制：工資、獎金等物質激勵手段運用有很大欠缺，“能進能出、能上能下”的升遷激勵未真正形成。首先，在浙江中小民營企業績效管理中，工資、獎金等物質激勵手段運用有很大欠缺，具體體現在以下兩點：一是非生產性員工的薪酬沒有做到與績效考核結果完全明顯掛鉤（部分員工認為年終獎到底拿多少，不一定完全根據績效來確定，上層領導決定時具有一定的隨意性），從而導致部分非生產型員工產生得過且過的思想，工作激勵較弱。二是生產性員工的車間集體計件制，盡管一定程度上可以驅使車間員工之間相互監督以提高工作效率，并可以減少裁員壓力以緩解勞資關系，但車間集體計件制一旦沒有設定底薪，就會出現車間員工片面追求高產量而忽視設備維護、車間整潔等基礎性工作，給車間管理帶來一定的負面影響。其次，通過調研可以發現，目前部分浙江民營中小企業公司員工年流失率過低，僅6%～8%左右（正常一般在10%～15%），人員過于穩定的背后就存在著優秀人才難以引進的問題，再加上公司多年來中層以上崗位變動并不大，“能進能出、能上能下”的升遷激勵并未真正形成。此外，部分浙江中小民營企業忽視了競爭激勵、行為激勵、情感激勵等激勵機制多樣性，導致部分部門員工工作積極性受到影響。

5.企業信息化建設：信息資源開發利用和知識共享難以實現，導致績效考核原始數據獲取及積累難，影響企業整體經營管理效率。近年來，大多數浙江中小民營企業建了以光纖為主干的公司局域網，配備路由器及NETERE、TENDA等交換器，在公司各廠區組建了VLAN網絡，在各廠區設置了分機房、部署網絡設備并相應配置硬件設備。但通過對基于對21家浙江中小民營企業調研發現，由于沒有采用統一的系統流程涵蓋所有部門的管理系統，只有財務等部門單獨使用的管理軟件，因此從整體來看，部分浙江中小民營企業內部的電腦、網絡等辦公設施利用仍處于初級水平，如人事、薪酬等要查詢相關信息時，需要調用具體文件夾里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。這一方面表明公司生產部門相關工作流程欠規范，另一方面也直接導致整個公司的信息資源開發利用和知識共享難以實現，如出現績效考核原始數據獲取及積累難等問題，從而影響企業整體經營管理效率。

三、進一步加強浙江中小民營企業全面績效管理的政策建議

1.企業上下亟待轉變企業管理理念：民營企業已經步入標準化、專業化、精細化管理的轉型期。浙江中小民營企業已經步入標準化、專業化、精細化管理的轉型發展期，精細化管理是適應外界激烈競爭環境和企業可持續發展的必然要求。基于組織戰略清晰、內部管理規范和資源效益最大，精細化管理必須統籌兼顧個體利益和整體利益，并考慮到公司短期利益和長遠發展要求。對浙江中小民營企業而言，精細化管理是其實現實現跨越式發展的一道屏障，要求公司領導層認識到以下三點：一是隨著時間的推移，中小民營企業建立和發展初期“短、快、省”的歷史經驗可能成為企業可持續發展的重要障礙；二是精細化管理某種程度上排斥人治，而更加崇尚規則意識。規則包括規章制度和實施程序，它要求管理者實現從監督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求；三是標準化、專業化、精細化的管理模式必然要求公司增加管理人員（非生產部門人員），并給予管理人員一份效率工資，這無論在理念上或者在實踐上對浙江中小民營企業來說都是一個很大的欠缺。

2.考慮關鍵因素，上下結合科學制定企業戰略，緊扣戰略目標合理確定部門管理方針展開圖。鑒于企業戰略制定與展開的“粗線條—低參與—偏差大”的問題，建議浙江中小民營企業切實考慮關鍵因素、上下結合科學制定企業戰略，緊扣戰略目標、切實調研積累數據合理確定部門年度量化考核指標，提高部門經理及基層員工對企業戰略與部門管理方針展開圖的認可度。公司高層領導是一個企業的舵手，其核心任務除了明確使命愿景、制定組織戰略之外，還包括實施激勵并引導全員參與、改進、學習和創新。因此，企業戰略的制定與展開過程中，不僅要體現領導的遠見卓識，更重要的是注重基于“高層—部門經理—基層員工”的上下公司結合，這是向員工和利益相關方溝通企業的價值觀和發展方向的必經途徑，也是提高民營企業部門經理和基層員工對部門管理方針展開圖認可度的前提條件。針對部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在著不小偏差的問題，解決途徑是在分部門確定部門管理方針展開圖的過程，具體內容分條款緊扣戰略目標并真正體現目標的量度。

3.切實調研加強前期基礎數據積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。績效考核的主要觀測點在于“清晰、可控；規則、條例；細節、底線；客觀、量化”等要素。首先，清晰、可控是績效考核是企業精細化管理過程中應該達到的要求。其次，實現清晰、可控需要依賴規則和條例。再次，在具體實施過程中要有底線意識和最低標準。最后，細節和底線要盡可能以客觀量化的方式來達成。鑒于制定考核目標的前期基礎數據缺失——績效考核目標趨于泛化并難以滿足適度要求、被考核部門受控率低——績效考核“權力下放”困難與收入隱蔽化以及績效考核形式化嚴重的問題，建議浙江中小民營企業切實調研加強前期基礎數據積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。這里要注意兩個問題：一是針對轉型期的上規模的民營企業來說，切實調研加強前期基礎數據積累，客觀上要求設置專門的績效考核管理部門來完成。因此，公司上層必須給予績效考核管理部門一定的權限，讓其充分發揮主觀能動性做好基礎數據調研、考核標準確定以及績效考核結果評定等工作。二是切實提高被考核部門的可控率。

4.工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環境。針對大多數浙江中小民營企業而言，要實現工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤的目標存在非常大的困難。建議浙江中小民營企業采取漸進式改革方案，可以首先在一定范圍，一定程度上實行工資、獎金等物質激勵“顯性”與績效直接掛鉤，以達到最終實現工資收入透明化的目標。針對生產性員工，可以選擇“底薪+計件”的“萬能”報酬模式，這樣可以避免片面追求高產量而忽視設備維護、車間整潔等基礎性工作的局面。此外，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環境。其一，信任激勵，即激勵主體運用尊重、支持、鼓勵等情感來實現激勵目標。其二，情感激勵，即企業領導者要及時了解并主動關心員工需求以建立起良好人際關系，從而營造出相互信任、團結融洽的工作氛圍。其三，行為激勵，樹立員工標桿有利于企業形象提升，從而起到強烈示范作用并引導其他員工的行為。其四，危機激勵，即適時灌輸危機意識，以此有效地激勵員工自發地努力工作。

此外，盡管信息化建設迫在眉睫，但不少浙江中小民營企業擔憂陷入“高投入”和“低回報”的怪圈。鑒于此，建議浙江中小民營企業根據效益原則和實用原則，統籌規劃制定信息化建設方案，分步提高企業信息化建設水平，以適應中小民營企業管理工作現代化和科學化發展要求。