改變傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念，實現(xiàn)財務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化探討

一、前言

當前，EPC總承包這個火熱的名詞頻繁出現(xiàn)在各大熱搜，特別是住建部根據(jù)國務(wù)院的要求，嚴格實施建筑市場準入和清出，推廣和優(yōu)先采用工程EPC總承包模式后，設(shè)計、采購、施工等各階段的深度融合為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來了新的發(fā)展模式。由于EPC總承包業(yè)務(wù)橫跨環(huán)節(jié)多，涉及面廣，管理難度大，大部分水利勘測設(shè)計企業(yè)在財務(wù)管理中也暴露出諸多亟待解決的問題，如普遍存在財務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)工作相脫節(jié)，管控不到位，風險管理薄弱等。以下我公司結(jié)合實操過程中總結(jié)的經(jīng)驗，針對如何改變傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念，以適應(yīng)財務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化的發(fā)展要求，提出一些措施和想法，以期共同交流探討！

我公司于2009年開始承接第一個EPC總承包工程，歷經(jīng)九年的磨練，EPC總承包業(yè)務(wù)得到長足的發(fā)展，成為我公司業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤快速增長的有力支撐點。

然而，水利勘測設(shè)計企業(yè)如何發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)，保障EPC總承包項目順利實施和經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，我們認為需要做好以下幾點工作。

二、打造以設(shè)計為核心的EPC核心競爭力

水利勘測設(shè)計企業(yè)開展EPC總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢在于能充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭優(yōu)勢，通過設(shè)計引領(lǐng)作用，將設(shè)計與施工、項目現(xiàn)場管理能力高度融合，為項目實施提供最優(yōu)化的設(shè)計方案，從源頭節(jié)約工程投資，有效控制工程風險，創(chuàng)造更高的工程利潤。因此高標準的設(shè)計能力，是提升水利勘測設(shè)計企業(yè)的核心價值，也是升級轉(zhuǎn)型做好EPC總承包業(yè)務(wù)的核心競爭力。

三、實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化管理

財務(wù)與業(yè)務(wù)信息一體化融合，對企業(yè)管理效益的提升發(fā)揮著重要作用。通過對數(shù)據(jù)有效整合，能充分地展現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)狀況，乃至每個單一項目的經(jīng)濟效益情況，為企業(yè)的項目決策與經(jīng)營發(fā)展提供了重要的參考依據(jù)。中小型設(shè)計單位開展EPC總承包業(yè)務(wù)，存在企業(yè)體量小，資金優(yōu)勢不明顯的客觀條件，因此有必要加強財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理一體化建設(shè)，從項目的招投標管理、合同信息、采購控制、分包單位比選以及項目建設(shè)資金的安排、成本管理等過程入手，融合規(guī)范的財務(wù)管理至關(guān)重要。

(一)EPC總承包模式下財務(wù)管理出現(xiàn)的一些問題

1.信息溝通不暢，財務(wù)管理低效

受傳統(tǒng)財務(wù)理念影響，財務(wù)人員經(jīng)常以監(jiān)管的角色出現(xiàn)，不能設(shè)身處地為項目生產(chǎn)考慮，財務(wù)工作很難深入到EPC總承包業(yè)務(wù)前沿。首先財務(wù)人員對EPC總承包項目信息了解的情況不夠，無法對業(yè)務(wù)取得理解以及提供必要的專業(yè)支持；其次項目人員缺乏必要的財務(wù)知識，不按章辦事，造成雙方工作聯(lián)系不密切。因此財務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)信息溝通不暢，對信息的處置滯后，帶來的結(jié)果將是管理低效。

2.存在數(shù)據(jù)孤島，風險管理薄弱

長期以來，我公司推行項目經(jīng)理負責制，旨在促使項目經(jīng)理提高責任意識，采取有效措施加強成本費用管理，提升項目的經(jīng)濟效益。然而在實操過程中，容易出現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)相脫節(jié)，財務(wù)數(shù)據(jù)未能及時傳遞到項目現(xiàn)場，項目管理者無法清晰與及時了解到項目預算執(zhí)行情況、資金收付等重要信息，形成數(shù)據(jù)孤島，最后到盤賬時出現(xiàn)虧損，已于事無補，其結(jié)果只能是企業(yè)買單，經(jīng)濟效益受影響。

3.成本核算精度不高，統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后

項目成本核算是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)。在日常核算中，除差旅費、車輛使用費、印刷費、項目外委費等項目直接成本需要精準核算外，還需要對項目人員的薪酬福利、水電、物管、租賃等間接費用做好準確劃分與入賬。受傳統(tǒng)觀念影響，此類間接費用一般在年末一次性計入項目成本，導致項目成本信息滯后，項目管理者未能及時掌握成本情況。

(二)做好財務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化

1.改變傳統(tǒng)理念，前移服務(wù)關(guān)口

財務(wù)部門必須改變一直以來簡單、固執(zhí)，只會苦干不會巧干的理念，扭轉(zhuǎn)當前先業(yè)務(wù)再財務(wù)的做法，在事前提供高價值的財務(wù)服務(wù)工作，把財務(wù)管理由事中或事后管理提前調(diào)至事前管理，把財務(wù)監(jiān)管功能提升為服務(wù)保障功能，使財務(wù)管理服務(wù)貫穿于EPC總承包業(yè)務(wù)的全過程。

首先，制定EPC總承包財務(wù)工作指引。為了清晰地指導EPC總承包項目人員開展工作，財務(wù)部門疏理EPC總承包業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)涉及財務(wù)的事項(包括投標、合同管理、保函開具、稅務(wù)管理、外經(jīng)證管理、發(fā)票管理、收款管理、外委(分包款)支付、日常報銷審批等)，制定財務(wù)工作指引，不斷地總結(jié)與提煉，加強EPC總承包業(yè)務(wù)財務(wù)管理的規(guī)范性。

其次，提前切入投標和合同環(huán)節(jié)。財務(wù)人員提前介入，對投標以及合同談判等環(huán)節(jié)提供參謀，有利于財務(wù)人員全面了解和掌握項目信息。在此過程中，財務(wù)人員和項目經(jīng)理、分包商之間充分交流和溝通，達到項目資金合理安排、開展財稅籌劃與規(guī)避風險，實現(xiàn)服務(wù)和監(jiān)管兩不誤。

再次，加強雙向培訓和交流。財務(wù)人員日常管理中可通過各種途徑(如公司內(nèi)網(wǎng)、信息傳遞平臺、內(nèi)外部培訓、項目現(xiàn)場溝通等)向業(yè)務(wù)人員宣貫EPC總承包的有關(guān)財務(wù)知識，業(yè)務(wù)人員也應(yīng)及時把項目概況、最新進度、業(yè)主需求等現(xiàn)場信息及時傳遞到財務(wù)部門。在項目經(jīng)理培訓體系中加入財務(wù)知識培訓，項目管理人員能盡快成長為復合型人才。同時選擇優(yōu)秀財務(wù)人員到項目現(xiàn)場進行駐場交流，財務(wù)人員不再閉門造車，能結(jié)合業(yè)務(wù)實際情況有效解決財務(wù)難點問題。

2.整合業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，搭建信息管理平臺

為提高公司項目管理能力，動態(tài)掌握項目情況，公司投入專項經(jīng)費開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺，以市場經(jīng)營、生產(chǎn)管理、圖檔管理為主線，囊括財務(wù)數(shù)據(jù)管理，搭建“業(yè)務(wù)”與“財務(wù)管理”一體化的集成平臺。

財務(wù)部門把發(fā)票信息、收款情況、保函、投標或履約保證金、成本費用等大量鮮活的財務(wù)數(shù)據(jù)導入至系統(tǒng)中，項目管理者能通過系統(tǒng)生成的管理報表(如應(yīng)收賬款明細表、保函明細表、未收回保證金明細表等)，動態(tài)地、多視角掌握項目數(shù)據(jù)。

項目信息(項目工作月報、項目形象進度、外委招投標處理、審批流程等)通過生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺以記錄的形式留痕，便于項目管理人員及時知曉。同時，為了更好地服務(wù)于項目管理，把生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺部分重要功能增加到現(xiàn)行的移動手機APP中，通過先進的移動辦公手段，提升部分審批流程和重要數(shù)據(jù)查閱的效率。

依托生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺，企業(yè)的信息化水平提高，達到管控和服務(wù)目的，企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率不斷提高。

3.加強全面預算管控，提升預算預警功能

EPC總承包項目的責任與風險主要由總包方承擔，從工程投資的角度來看，能否將項目投資總價控制在合同總價范圍內(nèi)，關(guān)系到項目利潤目標的實現(xiàn)。因此有必要做好項目經(jīng)費測算，對項目生產(chǎn)經(jīng)費以預算形式下達并實施有效的管控。

一方面，借助預算管理系統(tǒng)大力推行全面預算，通過“二上二下”原則編制收入、成本費用和利潤等各項預算指標，對全年經(jīng)濟情況提前把控。通過預算管理系統(tǒng)，對總承包項目實行專賬管理，加強成本費用及時分攤?cè)胭~，對預算指標按比例設(shè)定預警。即當項目發(fā)生的實際金額達到或超過預算指標設(shè)定的比例時，系統(tǒng)發(fā)出預警提示，提醒項目管理者與財務(wù)人員注意，并對相關(guān)部門或項目采取必要的控制措施，為項目實現(xiàn)績效目標做好過程管理。

另一方面，現(xiàn)金流作為企業(yè)生存的血液，應(yīng)予以重點管控。 EPC總承包項目的收付金額較大，對企業(yè)現(xiàn)金流的起伏和利潤盈虧產(chǎn)生較大影響。通過編制資金計劃，對項目的收付進行合理安排，在項目資金總體平衡的基礎(chǔ)上按月度對資金進行分解管控，對費用報銷以及大額資金支付實施必要的審批程序。

4.設(shè)立量化指標考核，推優(yōu)懲劣

建立科學的量化指標考核機制，考核機制從原有的部門考核為主，項目考核為輔逐步過渡為項目考核為主，部門考核為輔的方式。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，結(jié)合項目任務(wù)需求，設(shè)置關(guān)鍵性經(jīng)濟考核指標，對各專業(yè)和項目進行考核，內(nèi)容包括合同額、收款目標、結(jié)算產(chǎn)值、應(yīng)收帳款等量化指標，推動各部門、各項目組的生產(chǎn)經(jīng)營工作，從而實現(xiàn)公司總體生產(chǎn)經(jīng)營目標。將經(jīng)濟考核指標達成情況與績效考核相結(jié)合，樹立典型，表揚優(yōu)秀，以達到推優(yōu)懲劣的作用。項目考核目標實現(xiàn)時，依照項目考核辦法及時兌付項目績效，有效地激發(fā)了項目人員的積極性，為公司EPC總承包項目的順利實施提供了機制保障。

可見，在EPC總承包業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展的同時，財務(wù)管理工作要順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，解決好財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，應(yīng)以提升工程服務(wù)理念為主線，以信息化管理為手段，以實現(xiàn)財務(wù)管理與EPC總承包業(yè)務(wù)一體化為最終目標，從工程服務(wù)關(guān)口前移、信息平臺流程管理、全面預算管控和量化指標考核四個方面著手，將財務(wù)管理貫穿于每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，推進二者的有效融合，為EPC總承包業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展提供有力的財務(wù)支撐。