財務管理模式下的財務共享中心

何彥青

（河南同力水泥股份有限公司，河南鄭州 450000）

一、概念和職能介紹

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記賬和報告，最終來保證了會計記錄和報告的規范、結構統一。

財務共享服務以企業發展戰略為起點，以財務價值創造活動為中心，在有效整合企業一個或多個地點的人員、技術和流程、調整組織結構、重構人員財務職能的基礎上，將大量同質性的日常交易或事項集中于共享服務中心，實現財務記錄和報告的集中化、流程化、標準化處理。財務共享服務把企業戰略、企業業務與企業財務相融合，為企業集團提供了更為相關的、實施共享的精細化信息，為企業可持續地創造價值創造條件。

同分散式財務管理模式不同，改變組織結構和職能分工是其最大特點。“財務共享”管理模式把分散式下各分支機構的財務核算職能集中到財務共享中心來處理，實現了管理對象與財務主體的分離、前后臺的分離?！柏攧展蚕怼敝行耐ǔＪ仟毩⒂诠矩攧詹块T的經營單位，并不是簡單的財務集中，更重要職能是為管理決策提供信息支持。財務服務共享中心可以同接受服務的單位簽訂契約，成為一個利潤中心。

二、設計原則

財務共享中心構建的過程，實質上是財務流程再造的過程。流程設計應本著效率與控制相平衡的原則，既注重同質性，又適當兼顧特殊性。財務共享中心的系統設置應與子公司現有的OA系統、ERP系統、金蝶系統、銀行系統鏈接。目財務共享中心的系統設置應將上述各系統融為一體，實現信息共享。具體業務流程分為電子程序和實物程序兩條線，電子程序通過掃描原始憑證發起并逐步審批，在電子程序結束后進入實物程序。

（一）統一制度建設

統一的制度建設是統一管理的前提。財務共享中心建立后，首要的工作即是統一財務管理制度。該統一制度適用于各級子公司，且效力優先于各級子公司的財務管理相關制度。財務共享中心只有在統一的管理制度指導下才能有效運轉，并發揮應有功能。

（二）統一工作流程

統一工作流程是建立財務共享中心的應有之義。各級子公司資金結算、會計管理等財務管理工作均適用統一的審批流程，統一的權限設置。

（三）統一人員管理

財務共享中心是與其他部門并列的機構。財務共享中心建成后，將統一管理系統內財務人員，各級子公司不再設置財務部門?？偣颈Ａ粢欢〝盗康墓芾頃?，各級子公司依據實際需要保留3名負責收取現金、納稅申報、管理會計相關工作，除此之外，其余人員如繼續從事財務工作，統一歸財務共享中心管理。

（四）統一監督檢查

對內，各級子公司的賬務及憑證均由財務共享中心統一管理。對外，將實行一個窗口對外，由財務共享中心統一對接各級機關、機構、部門對整體及各級子公司的監督檢查。

三、實施前提

財務共享中心建設屬于公司財務管理工作的重要變革，涉及管理理念、資金管理、組織機構、人事管理等方面的較大變化，屬于“一把手工程”，需要高層管理人員足夠重視和支持。

共享中心的建設關鍵不在技術，而在管理。工作團隊需對該項工作有全面、透徹的認識，對宏觀體系、模塊設置，微觀流程設計等均要進行理性判斷和權衡，避免出現“半拉子”工程，或者無法彌補的重大設計及運行風險，因此需要工作團隊成員足夠的負責。

財務共享中心建成后，審批流程將通過標準化的電子程序完成，而流程設計的依據是公司制度，如果進入流程的審批資料不符合公司制度規定將直接導致無法通過電子程序審核，這就對公司的制度執行力提出了嚴格要求。

四、實施目標

財務管理中心建設目標主要體現在“共享”和“控制”兩大方面，共享目標主要包含資金共享、信息共享、人員共享；控制目標主要包含費用實時控制、資本性支出項目全程控制、對賬務管理中人為風險的全面控制。

（一）資金共享

實現系統內所有資金的統一歸集、調度、審批、支付，通過統一制定更加精準的資金使用計劃，有效降低現金存量，提高資金使用效率，節約財務費用，提高整體資金管理能力。

（二）信息共享

財務共享中心與OA系統、ERP系統、金蝶系統相互連接，實現產、供、銷、辦公、財務一體化，構建全面管理大數據平臺。

（三）人員共享

財務共享中心統一財務人員管理之后，將實現專業人員負責系統內同類型全部工作（如系統內全部成本管理工作將由一名成本管理人員或成本管理部門負責），財務人員數量將更加精簡，進一步節約人力資源成本。

（四）對企業各項費用的實時控制

實施財務共享系統后，企業內外部各個環節產生的每一筆費用都要通過共享系統，由相關負責部門統一、直接審批，實現對各企業各項費用的實時控制。如分析一個”共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等，通過該實時控制，可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節省開支創造了便利條件。

（五）對資本性支出的全程控制

通過財務共享中心統一審批，企業的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門，這樣一來企業就能夠對資本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。

（六）對賬務管理中人為風險的全面控制

共享中心統一處理審查、記賬、支付、報表等基礎性會計作業。獨立、自動化的賬務處理，降低了差錯和人為調賬的風險，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于財務報告能及時、準確反應一線業務，為制定財務業務政策、編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（七）支持企業集團的發展戰略。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

五、主要風險及防控措施

（一）主要風險

1、財務系統工作人員重新配置壓力較大。在實施財務共享服務核算模式之前，財務管理系統的組織結構為“金字塔”組織結構模式，管理層級較多，中下層員工數量較多。財務共享服務中心實施，把“金字塔式”的舊組織系統調整為扁平式的新組織系統。扁平化的組織結構削減了管理層級，減少了財務人員，尤其是中下層管理人員，另外，還會涉及較多人員職位、待遇、工作地點的變更，所涉及人員可能會產生較強的抵觸情緒。

2、各級子公司管理靈活性和積極性降低。在新的組織結構下，各級子公司原來秉持的財務費用審批權限收至總公司，取消了各級子公司資金支付權限，削弱了其管理職能，這或許會對各級子公司管理層的管理靈活性和積極性產生一定負面影響。如何使財務共享中心的建設得到各級子公司管理層的認可和支持是財務共享中心建設過程中需要考慮的重要問題。

3、系統及配套措施設計中的風險點較多。在系統及配套措施設計過程中，可能會在共享系統與ERP、辦公OA系統等公司其他系統的鏈接，權限設置、流程設計、管理制度的可操作性等方面存在較多風險點。

（二）防控措施

為最大限度掃清財務共享中心建設過程中的障礙，公司應重點從以下幾方面開展相關工作：第一，充分發揮黨委在國有企業中的中堅作用，采取黨員帶頭推動改革、做思想動員等方式，消除遇到的相關困難。第二，在充分競爭、綜合評價的基礎上，選擇業務能力強、責任心強的員工繼續擔任相關的財務工作，確保財務共享中心的人員素質。第三，安排綜合業務能力強、并具有豐富經驗和責任心的財務人員進行分流，安排其從事其他業務崗位。第四、在各級子公司的績效考核設計過程中，考核重點逐步由結果考核向過程考核轉移，充分激發高級管理層工作積極性和主動性的發揮。第五、為避免由于人員權限設置不清造成的管理混亂以及信息泄露，應就該系統設計嚴格的授權管理程序，對于各類人員的開戶、權限、銷戶設定嚴格的審批及檢查程序。另外，系統應保留每個賬戶、每項業務的工作痕跡以備查驗。