中小企業品牌戰略創新研究

張紅梅

（哈爾濱森嶼企業管理咨詢有限公司，哈爾濱150001）

隨著市場競爭的加劇，品牌日益成為企業的核心資源，品牌戰略關系到中小企業的長遠發展，是其長期經營戰略規劃中的重要部分。

一、我國中小企業品牌戰略創新的動因

（一）企業發展的內在動力

我國中小企業發展存在技術落后、產品檔次低、附加值低、融資困難、經營行為與可持續發展戰略相悖、家族式管理弊端、企業間缺少專業化協作等問題。多數中小企業單純以質量、產品差異或價格戰的經營策略參與市場競爭，嚴重影響了中小企業的發展。為了獲得企業的持續發展及營銷能力的提升，必須克服中小企業的現實困境，提高營銷活動水平，而開展品牌戰略創新是中小企業生存發展的必經之路。通過品牌戰略創新使用，積極利用有限的資源條件培育具有自主知識產權的自有品牌，以品牌為核心整合中小企業的研發、生產、營銷、人力資源、財務等各個環節，有利于增加競爭的砝碼。

（二）競爭壓力的外在動因

隨著經濟全球化的到來使消費者進入“認牌購買”的時代，跨國公司和國內的大企業利用自己的品牌形象贏得了大部分市場和利潤，并不斷向其他企業發動挑戰；而中小企業由于缺乏品牌或其品牌缺乏“知名度”和“美譽度”，有的成為大企業的“貼牌”生產者，有的成為“價格戰”的犧牲品。面對嚴酷的市場競爭，大批中小企業的管理者已經認識到：開展品牌營銷是企業發展的惟一出路。

（三）國家政策的品牌推動

中小企業品牌戰略創新是強化我國企業內在創新能力，構建國民經濟強大自主創新體系，轉變經濟增長方式的重要舉措。各級政府推動區域集群品牌發展的政策，使許多短期內無力打造自主品牌的中小企業有了品牌運營的條件和動力。中小企業應加強品牌戰略創新的探索，構筑實現強勢品牌的愿景和途徑。

二、我國中小企業品牌戰略創新發展模式

（一）OEM-OBM品牌戰略發展模式

即間接品牌戰略模式。OEM（originaxEquipment Manufaeturer），直譯為原始設備制造商，但其基本含意為定牌加工。是指一家廠商根據另一家廠商的要求，為其生產產品并貼上對方的商標。委托方擁有自己的品牌或技術，或擁有自己的市場，而被委托方則具有規模生產和低成本的優勢。許多中小企業由于受到規模、資金和人才等條件的限制，在企業發展初期通過給其他強大品牌做OEM（原始設備制造商）獲取資本、市場、技術和管理經驗，時機成熟后便轉入OBM（Original Brand Manufacturer）即原始品牌制造商階段，開始創建和發展自有品牌。OEMOBM品牌戰略發展模式的創新主體涉及到企業和被貼牌企業雙方，企業在OBM階段往往受到原被貼牌企業強大技術、品牌和管理等的影響。中小企業利用這種模式進行品牌戰略創新，花費的成本相對較小，風險較低，但需一定的時間周期。同時，中小企業應審慎考慮被貼牌企業的選擇、OEM到OBM的時機選擇、OEM和OBM共存等運營和管理問題，從而發展出一個高效的OEM-OBM品牌戰略創新模式與策略體系。

（二）自創品牌戰略發展模式

又稱直接品牌戰略模式，指企業在創業初期就積極開發和推廣具有自主知識產權、自主品牌溢價的全新品牌。自創品牌需要企業具備一定的資金實力和品牌管理專業知識，對管理、營銷、技術開發等能力要求較高，風險較大。但它有助于成就企業國際性大品牌的目標，實現企業管理水平和營銷能力的提高。中小企業選擇自創品牌戰略發展模式既需要發揮企業本身的能力，又需要企業靈活地借用一些外力，如選擇有能力的經銷商、選擇有影響力的公司進行合作等。其品牌戰略創新組織更為復雜，品牌戰略傳播方法多樣、成本更高。因此，我國中小企業在實施自創品牌戰略模式中，應有節奏、有步驟的保持自創品牌的一個合理發展速度和空間，選擇適當的品牌運作數量，切忌短期內“貪大求洋”。

（三）外購品牌戰略發展模式

指企業利用資金購買國內或國外其他品牌的使用權和所有權，并將其打造成具有市場競爭力的自有品牌。這種模式的主要優點是成本較低、時間短和速度快，不足之處在于被收購公司與原公司可能在經營思想、管理制度和方法上存在較大差異，增加了管理摩擦成本，且不利于形成全球性統一品牌。采用外購品牌戰略發展模式，是我國中小企業可以借鑒的一種品牌塑造和成長方式。運用該戰略模式時，中小企業應具備一定的市場運作經驗和基礎，以應付并購后的復雜品牌管理工作。

（四）特許品牌戰略發展模式

指中小企業通過付費等方式，擁有大企業的品牌特許使用權或者部分擁有大企業知名品牌的所有權。受讓品牌使用權或部分所有權的中小企業可作為大企業的零部件加工成員、特許加盟企業成員、入股企業等形式存在，并按契約規定自負盈虧和獨立經營。該模式的成本較低、風險較小，并能得到先進的專業管理經驗和品牌運作知識支持，適合零售、餐飲等行業中處在創業初期的中小企業采用。當通過特許品牌經營系統建立一定實力后，中小企業可以利用專業經驗在原有或相關行業中進行自主品牌的創建和推廣。

（五）共生(聯合)品牌戰略發展模式

它指兩家或著兩家以上的企業基于產品或服務的相關性，同使用同一品牌發展各自企業的模式。我國中小企業的品牌共生(聯合)品牌戰略發展模式可以表現為兩種形式：一是若干產品或服務相關的中小企業共同使用同一品牌，組成一個緊密的品牌聯合體，并實現營銷渠道、客戶資源的共享，形成整體優勢，同大企業集團搶占市場份額。二是中小企業積極尋求新的途徑如合資、參股等與強勢品牌進行聯合，依附強勢品牌，使用聯合品牌標志，借力發展自己。該模式要求民營企業的品牌戰略運行組織具有高度柔性化，甚至虛擬化。既要借助外部聯合主體來發展中小企業，又要在運作的過程中注意培養企業自主品牌的發展潛力，等待時機進行自主品牌的運營和推廣。

三、我國中小企業品牌戰略創新的整合模型

企業的品牌戰略創新是一個動態運行過程，涉及到眾多的環節和要素。品牌戰略創新條件分析(包括商業環境和企業運營基礎分析)、品牌戰略創新目標和規劃、品牌戰略創新具體運作(包括品牌戰略創新模式、品牌戰略創新要素、品牌運營策略創新)和品牌競爭力是四個關鍵環節；兩條主要運行路徑是指品牌戰略創新實施路徑和品牌戰略創新評價結果反饋路徑。整合模型是一個開發式的、循環性的品牌戰略創新動態過程，體現了我國中小企業品牌戰略創新的一般要求和原理。

（一）品牌戰略創新的前提

品牌戰略創新的條件分析和目標設定。品牌戰略創新的條件分析要求我國中小企業應對企業所面臨的商業環境和自身運營基礎進行仔細地審視，并明確兩者的相互作用關系。商業環境中的金融環境、政策環境、法律環境和行業環境對民營企業的品牌塑造具有重要影響。中小企業應對其融資政策、融資成本和融資渠道進行科學的分析，學習掌握必要的融資技巧；在政策環境和法律環境的分析上，了解國家有關中小企業創業和發展相關方面的政策支持、監督和法律規定問題；行業環境的分析方面，要求對所處行業的經營現狀和發展潛力進行科學把握及預測，為品牌戰略運行奠定良好行業基礎。同時，中小企業又要對企業自身的運營基礎進行清晰分析，明確企業在產品、技術、資本、人才和市場等幾個方面所具有的優勢和不足。通過對商業環境和企業運營基礎的互動分析，中小企業可根據分析結果初步制定一個總體性的品牌戰略創新目標和規劃，以指導后續的品牌戰略實施過程和細節。

（二）品牌戰略創新的內核

品牌戰略創新的具體運作。基于一定的品牌戰略創新目標和規劃，中小企業進入品牌戰略創新的關鍵實施環節。其實施環節包括前后相接的三個子過程———品牌戰略創新發展模式選擇、品牌戰略創新要素配置、品牌運營策略創新。各中小企業所面臨的特定商業環境和運營基礎不同，其選擇實施的品牌創新戰略各異，結合具體實際可選擇OEM-OBM品牌戰略發展模式、自創品牌戰略發展模式、外購品牌戰略發展模式、特許品牌戰略發展模式、共生(聯合)品牌戰略發展模式和區域品牌戰略發展模式中的一種。根據所選的品牌戰略創新模式配置相應的品牌戰略創新要素，發揮品牌戰略創新要素對品牌戰略創新模式的反向支撐作用，并發展出具體的品牌運營策略如品牌定位、設計、傳播和保護等。

（三）品牌戰略創新的定性產出

品牌競爭力的獲取和評價。經歷一定時間的品牌戰略創新具體運作，中小企業可以獲得品牌戰略創新的結果，用以反映中小企業品牌戰略創新的績效表現。品牌競爭力是一種以企業品牌表現出來的區別或領先于其他競爭對手的獨特能力，它是企業綜合競爭力的一種存在形態。因此，以品牌競爭力作為品牌戰略創新的定性產出，最能體現中小企業品牌戰略創新效果。在實際的評價中，筆者認為可以考慮從品牌的市場力、品牌的產品力、品牌的文化力、品牌的傳播力、品牌的形象力、品牌的忠誠力等幾個具體分力進行考量。

（四）品牌戰略創新的價值再續和提升

品牌競爭力的結果反饋。品牌競爭力作為品牌戰略創新的定性產出，從企業經營的各個層面體現了中小企業品牌戰略創新的效果大小。具體分析品牌競爭力在各個分力構成上的表現，又可以明確中小企業的整體經營優勢和劣勢。將品牌競爭力的評價結果反饋到中小企業品牌戰略創新的條件分析階段，有利于中小企業進一步夯實品牌運作的企業內部運營基礎，加強民營企業對商業環境的科學影響和有效決策。并且，又有助于中小企業品牌戰略創新目標和規劃的進一步調整和發展，對其品牌戰略創新的價值再續和提升具有積極影響。