基于沃爾瑪存貨管理模式的思考

安徽財經大學會計學院

存貨是指企業在正常生產經營過程中持有以備出售或加工后出售、或在生產經營和提供勞務過程中使用的物質資源。隨著經濟的發展，城市化進程的推進，存貨儼然成為工商企業盈利的主要物質載體。在批發零售領域，商品作為流動資產之一占用著企業大量的資金，本文主要以中小型連鎖超市為例研究存貨管理模式。據調查顯示，目前我國有80%的連鎖超市的存貨占用了超過自身資金的30%，有的甚至遠不止此，因此選用合適的存貨管理模式將關系著企業的長遠發展狀況。

一、沃爾瑪“零庫存”模式分析

沃爾瑪作為世界第一零售連鎖集團，在美國雇傭了超過100萬名員工，經營著3627家沃爾瑪連鎖商場，在《財富》前500排名中名列美國第一，是美國最受尊敬的公司之一。沃爾瑪的規模龐大，卻仍能實行“天天低價”戰略，究其原因，是源自沃爾瑪獨特的存貨管理體系以及一個龐大的由一系列經過戰略定位的現代配送中心組成的網絡。沃爾瑪擁有自己的運輸車隊，通過增加補給次數，減少存貨囤積數量，滿足企業日常的商品運轉，這種“零庫存”的經營模式使它較同行業的競爭者縮減了成本且維持著較高的存貨周轉率。“零庫存”管理模式側重于將物料在采購、生產、銷售、配送等的環節中以周轉而不是存儲的狀態存在。這種模式的優點在于減少庫存占用資金，加快資金周轉、優化應收和應付賬款、降低庫存管理成本等。

然而實行零庫存管理還需要輔助一定的條件，如：整條供應鏈上的各個企業必須協同合作、建立適當的管理信息系統、要充分利用第三方物流等。在沃爾瑪案例中，其使用了供應鏈管理模式來跟蹤和及時調整旗下各連鎖超市內的商品數量，以支持其平價的銷售策略。沃爾瑪為提高運營效率，投資4億美元發射一顆商業衛星，打造全球聯網系統，可實現在1h內對沃爾瑪 4000 多家門店的商品庫存、銷售量完成盤點，及時補給，沃爾瑪還通過網絡和數據交換系統與供應商共享信息，提高了各方交易透明度，建立良好伙伴關系，這也為沃爾瑪供應鏈管理的實施提供了堅實的基礎，這種模式不僅讓供應商能實時了解企業的存貨和銷售情況，及時調整生產進度和供給量，減少訂單成本；與此同時也能讓企業準確掌握自身倉庫存貨存儲情況以便減少不必要的商品囤積，提高存貨周轉率。不僅如此，沃爾瑪成功的管理模式還基于以下幾點要素：

第一，堅持“讓顧客滿意”的目標。其“高品質服務”、“無條件退款”的服務口號絕不是沃爾瑪為招攬顧客設計的噱頭，在美國只要從任何一家沃爾瑪商店購買商品，沃爾瑪都接受無條件退款，企業的管理人員還會每周收集顧客購物滿意度等反饋，進行數據分析并根據結果及時調整各商品的采購數量和擺放順序，力求營造一個便捷滿意的購物環境；

第二，建立靈活高效的物流配送系統。沃爾瑪擁有數量可觀的配送中心，他們承擔了85%銷售商品的配送工作，相較競爭對手只有50%-65%的商品集中配送，大大降低了成本。沃爾瑪較同行業更早的使用了電子數據交換系統(EDI)，完善了與供應商的自動訂貨系統，通過數據傳輸系統，向供應商實時傳輸數據和傳達采購指令，以便供應商及時準確把握產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替了傳統的采購指令，真正實現了自動訂貨。依靠先進的電子信息手段，沃爾瑪實現了商店的銷售——配送——供應商之間的協調運轉；

第三，通過高質量的信息傳遞與共享來實現供應鏈的協調運行。供應方能根據沃爾瑪公司傳送來的POS信息，及時了解商品的銷售狀況，把握消費者近期的需求偏好，及時調整材料的采購數量和種類以及時調整生產計劃，降低了訂單的處理成本，提高了商品周轉率；

第四，減少供應鏈中的交易環節，直接向制造商訂貨。沃爾瑪還實行零售鏈接，產品供應商能直接進入沃爾瑪系統，了解產品的銷售狀況，并且在沃爾瑪旗下的每一個商店都能查詢日更新銷售數據，以便供應商及時調整生產節奏，與此同時，沃爾瑪還能直接與上游供應商接觸，基于銷售狀況對產品研發設計等方面提出合理化建議，獲得更多適銷貨源，更廣泛的滿足消費者的需求以獲得更多銷售額。

就大型連鎖超市而言，存貨占據流動資產的大部分，其存貨管理方法的選擇將直接影響到企業的財務狀況、經營成果以及現金流量，更直接影響到投資者對企業的投資，因此，根據企業自身狀況選擇存貨管理模式尤為重要。

二、我國中小型超市庫存管理現狀

第一，存貨管理模式落后。在一些大型超市，他們采用了電子標簽的方式，可通過無線電訊號識別特定目標并讀寫相關數據，不僅易于操作，簡單易行，而且節約了大量的勞動成本，在一些中小型超市這種模式并不普及。沃爾瑪還運用EPR系統包括倉庫管理系統進行定期盤點庫存，使用ABC分類法對重點物料加強管理，而對我國一些超市，缺乏經常性的實地盤點制度并且存貨的盤點者缺乏經驗，極易影響會計信息的真實性，從而影響經營者的決策；

第二，配送效率較低。以本文的沃爾瑪為例，其企業保證商品從配送中心到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪分店貨架的補貨周期也較同行業大大縮短，而一些中小型超市不僅配送中心少，同時在揀選、加工、組配等環節零散低效，商品周轉期大多為一星期左右，不能實現商品及時補給；

第三，超市內部監管機制不完善。由于商品眾多，導致收貨員揀選、配送的過程中易產生錯收、漏收和商品遺失的差錯，由于沒有將收貨權明確限定，所以極易導致員工之間推諉責任的狀況；其次，沒有設置驗貨員職位，無法在每一環節進行內部控制，一旦出現存貨實地數量與賬面不符的現象也無法明確是哪一環節出現差錯，進而將責任落實到人；再次，由于倉庫庫存量較大，倉庫核算人員在進行實地盤點時難度較大，極易因員工個人原因導致賬實不符，或存在員工間舞弊現象，且復核機制不完善，無法形成有效的內控機制，使得存貨管理中的漏洞無法得到有效識別和彌補，易形成對企業潛在的不利因素；最后，中小型超市對消費者的使用反饋信息的采集和重視度不足，極易導致計劃制定者憑借主觀意識確定采購商品的數量和種類，不利于企業長遠發展。

三、對中小超市存貨管理模式優化的建議

(一)加強超市內部控制管理，優化存貨管理模式

1.建立內控機制，庫存管理可以從存貨取得、驗收入庫、存貨保管以及銷售處理等環節實行控制。首先，企業應根據商品的庫存商品量以及進貨周期結合消費者需求偏好，充分利用信息反饋，合理確定存貨采購日期和數量，企業還應根據成本效益原則，確定不同類型存貨的取得方式；其次，企業應當重視存貨驗收工作，規范存貨驗收程序和方法，對入庫存貨的數量、質量、技術規格等方面進行查驗，驗收無誤后方可入庫，在人員設置上也應實現充分有效，實現責任落實到人；再次，應加強存貨保管機制，定期對存貨進行檢查，嚴防人員舞弊現象，降低存貨被盜、損失等損害企業利益的風險率；在銷售內部控制環節，企業應定期對存貨進行檢查，及時了解存貨的存儲狀態，降低處置責任不明確、審批不嚴的風險率。

2.優化物流管理系統。沃爾瑪擁有高效的物流運輸系統，其總部的電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦連接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦再由電腦進行分類統計。當某一個商品庫存減少到臨界值時，電腦會發出補貨信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，有效的配合大大縮短了從商品發出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售的時間，但與沃爾瑪相比，我國中小型超市無法擁有自己的配送中心，也無法實現與供應商數據共享，但可以設置相應的預警監控機制，當庫存量降低至預警數量時，應及早向供應商下單，提前補給以免影響銷售；同時還應與當地的物流配送建立良好的合作關系，確保商品能夠安全、快速的運達，降低進貨成本；

3.提高存貨周轉率，在滿足消費者需求的前提下，提高存貨的周轉速度，在制定采購計劃時，結合經濟批量原則，確定儲存成本和訂貨成本總和最低時的采購數量，為消費者提供更高質量的產品。

(二)定期盤點庫存

沃爾瑪的存貨盤點制分為年終盤點和月盤點。年終盤點為一年一次，而月盤點也稱循環盤點即指在30天內完成商品全盤，對“當前庫存數量”進行控制，如果發現庫存較多，就與供應商進行協商采取處理措施，為新產品提供貨架空間和存儲空間。而對于我國的中小超市來說，較適用沃爾瑪的循環盤點方式，在一個循環周期內，在每天營業期間組織少數員工對商品進行盤點，并記錄盤點人員、復核人員的姓名，盤點商品的種類和數量，在一個周期之后，將實地盤點記錄、電腦系統記錄和賬簿核算記錄進行核對，查明數據差異的原因并上報管理人員，落實責任。

四、結束語

在現代連鎖超市激烈的市場競爭背景下，企業應從多方面提高自身競爭優勢、擴大經營規模，應著重結合本企業自身情況，建立信息化、標準化的存貨管理模式，以及合理有效的內部控制機制，從而最終提高企業的核心競爭力。