淺析我國國有商業(yè)銀行的績效管理

陳 麗

（萊蕪職業(yè)技術學院 商務管理系，山東 萊蕪 271100）

0 引言

隨著我國金融業(yè)的逐步開放，銀行之間的競爭日趨激烈。作為一家國有商業(yè)銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須加強人力資源管理體制改革。績效管理作為人力資源管理的核心內容顯得尤為重要。國有商業(yè)銀行要實現(xiàn)經(jīng)營目標，滿足經(jīng)營者和員工的自身價值和需求，必須建立科學、有效的績效管理系統(tǒng)，充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，并因此而使銀行獲得持久的競爭力。

1 績效管理的內涵及必要性

1.1 績效管理的定義

績效管理是組織中的各級管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包含績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)構成一個完整的績效管理循環(huán)，四環(huán)節(jié)之間相輔相成，相互關聯(lián)［1］。

因此，績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”。

1.2 績效管理的重要作用

績效管理對于商業(yè)銀行的運營和管理有著非常重要的作用。做好績效管理工作，才能夠使銀行發(fā)展更加順利，銀行才能創(chuàng)造出更多的價值，并達到預期的目標［2］。

（1）績效管理具有經(jīng)營導向作用，各管理環(huán)節(jié)和產(chǎn)品種類在績效考核中所占比例，引導著全行經(jīng)營重心，占比高的業(yè)務預示著下一步的發(fā)展重點。

（2）激勵員工的作用。績效考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。

（3）成本控制作用。合理績效管理可以將銀行人工成本控制在一定范圍內，最大限度地提高銀行利潤率。

（4）輔助銀行制定管理政策。根據(jù)績效考核結果，可以使銀行管理層了解銀行的勞動生產(chǎn)率、員工技能、服務、風險管理等情況，從而有針對性地制定培訓、獎罰、風險防范等措施，不斷提高銀行管理水平。

總之，績效管理對于促進和協(xié)調各個部門以及員工按著企業(yè)期望愿景而努力有很強的刺激和激勵作用，使銀行上下形成凝聚力，最終促進經(jīng)營目標的完成和實現(xiàn)，從而保證短期和長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)［3］。

2 當前國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀及問題分析

隨著企業(yè)融資機制變革加快和居民理財需求旺盛，無論監(jiān)管層、商業(yè)銀行自身還是廣大居民和企業(yè)，都迫切希望加快商業(yè)銀行改革進程。從微觀領域看，商業(yè)銀行經(jīng)營管理變革的核心內容之一就是績效管理的變革。

2.1 國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀

（1）績效考核內容從業(yè)務規(guī)模考核為主轉向以經(jīng)濟效益考核為主。大多數(shù)銀行2010年之前主要考核指標為存貸款規(guī)模、發(fā)卡量和客戶發(fā)展規(guī)模，2010年之后的考核指標復雜化，以收入和效益為主，兼顧業(yè)務發(fā)展規(guī)模，風險管理質量考核比重加大。同時，在績效考核中加入了優(yōu)質存款比重、增長率、壞賬比率和降低比率、高質量客戶增長率、市場占有率等指標，使考核指標更加體現(xiàn)競爭性。

（2）績效考核標準細化。銀行原有績效考核體系中，行領導、中層管理者、普通員工均按一個標準考核，即業(yè)務完成進度。在新的績效考核方法中，分支行領導以收益利潤和風險管理質量為主，各職能部門員工與自身業(yè)務發(fā)展情況掛鉤，柜員與業(yè)務量和服務情況掛鉤，客戶經(jīng)理與業(yè)務營銷掛鉤。

2.2 目前國有商業(yè)銀行績效管理存在的問題

我國商業(yè)銀行績效管理常用的方法有關鍵績效指標、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機地結合在一起還并沒有真正地達到。整體來說，我國商業(yè)銀行績效管理的運用只是浮于表面，并沒有深入到更深的層次［4］。

（1）績效目標與銀行戰(zhàn)略目標脫節(jié)，不能有效落實和反映銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期經(jīng)營發(fā)展目標。在很多國有銀行中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定，未考慮今后經(jīng)濟發(fā)展以及銀行戰(zhàn)略目標，具有一定的盲目性。

（2）績效考核中考核指標過于單一，突出業(yè)務發(fā)展，弱化風險防控。有些銀行雖然在績效考核中加入了風險管理指標，但該指標考核比重不超過10%，對風險考核主要措施放在發(fā)生風險后處理。考核指標仍然側重效益與發(fā)展指標，軟化了風險指標，為追求效益最大化，盲目決策和過分追求規(guī)模，這會給銀行帶來虛假繁榮，積聚大量的經(jīng)營風險。

（3）績效考核結果運用上較為片面，片面通過員工短期利益的最大化來體現(xiàn)績效的激勵作用。績效考核結果僅局限于幫助做出一些薪酬方面的決策，如獎金的分配和崗位系數(shù)工資的調整等，激勵手段變成單純的收入獎勵，缺乏與職級晉升、福利養(yǎng)老體系、潛能評價體系、教育培訓體系的有機結合，沒有作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃和培訓的依據(jù)。這種單一的激勵手段使員工缺乏不斷開拓創(chuàng)新的動力，不利于提升商業(yè)銀行可持續(xù)的競爭力。

（4）績效管理的全過程中缺少績效溝通。第一，制訂績效計劃時，上下級的溝通只是單向的任務交代，員工被動接受，致使績效目標的制定流于形式；第二，績效實施過程中，銀行管理人員大多實施監(jiān)控溝通管理模式，較少介入員工執(zhí)行績效的整體過程；第三，績效反饋中不做溝通計劃，缺乏溝通技巧，致使員工無法知道自己客觀而真實的績效。

這些問題的主要原因在于我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)內部管理流程與績效評價體制的弊端［5］。

3 改善和提高國有商業(yè)銀行績效管理的建議

3.1 基于工作分析，構建科學合理的績效考核體系。

績效考評是績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，建立科學合理的績效考核體系是績效管理的成功保證。商業(yè)銀行績效管理中的考評應包括對員工工作結果的業(yè)績評價，對員工能力、態(tài)度、潛力、適應等工作行為和過程的評估［6］。建立在管理會計基礎上的轉移價格，是構成各種考核指標的基本要素；平衡計分卡和關鍵績效指標，是構建指標體系和選擇核心指標的基本方法。商業(yè)銀行業(yè)務經(jīng)營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產(chǎn)質量、中間業(yè)務等是實現(xiàn)利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標。考核目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產(chǎn)生負激勵作用。

3.2 實現(xiàn)績效考核的規(guī)范化、制度化

發(fā)揮績效考核的導向、激勵和約束作用，商業(yè)銀行應建立考核工作領導小組，處理好考核工作制度穩(wěn)定性和變動性的關系，績效考核辦法必須具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性。績效考核設置的指標要多樣化，績效考核數(shù)據(jù)應由相關部門提供的基礎數(shù)據(jù)資料，人力資源部或財務會計部負責審核。同時，要加強考核工作的分析調研，針對考核工作中帶有普遍性、傾向性、典型性的問題，開展調查研究，廣泛聽取意見和建議，確保考核工作的真實、客觀和公正。

3.3 樹立成本費用控制理念，完善成本費用考核

建立以資本約束、成本費用控制、資產(chǎn)質量為核心的三位一體的風險管理長效機制。目前，大多數(shù)國有商業(yè)銀行存在資產(chǎn)利潤率低、成本收入過高的現(xiàn)象。因此，一方面要細化并嚴格執(zhí)行營業(yè)費用支出制度，建立成本費用硬約束機制；另一方面要重視成本費用控制問題，加大效率比率的系統(tǒng)內比較和同業(yè)比較。最終從機制上克服不計成本的盲目規(guī)模擴張，以及由此衍生出來的不正當競爭問題。

3.4 逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導向

強調商業(yè)銀行制定的發(fā)展戰(zhàn)略能夠引導各級機構和個人在不同考核期的工作目標，使績效考核成為連接銀行長期發(fā)展與短期經(jīng)營管理的關鍵因子。因此，有必要改變目前戰(zhàn)略實施與績效考核相互脫節(jié)的局面，銀行的戰(zhàn)略應具體轉化為相應時期各個層面的工作任務，并依據(jù)實際情況做出調整。

3.5 科學、合理地運用績效考核結果，完善激勵約束機制

一是采取多形式、多層次的員工激勵方式，實現(xiàn)中長短期激勵的結合。建立合理有效的薪酬管理體系；加強崗位分析與評價，設置專業(yè)職位體系，完善任職資格體系。

二是強化約束糾偏機制，形成職業(yè)道德約束和合規(guī)經(jīng)營意識，建立自上而下和自下而上的雙向約束機制，擴大對被考核對象的受約束面。

三是為實現(xiàn)員工多渠道晉升，建立行員等級制。

4 結語

我國國有商業(yè)銀行在績效管理上已經(jīng)取得了一定的成效，但是，面對國際國內金融業(yè)競爭的加劇和經(jīng)濟形式的不斷下滑，很多國有商業(yè)銀行在績效管理實施中出現(xiàn)了一些障礙和問題。認清我國國有商業(yè)銀行績效管理現(xiàn)狀，分析績效管理實施中出現(xiàn)的問題，探索和研究提升國有商業(yè)銀行績效管理水平的措施和建議，是增強我國國有商業(yè)銀行競爭力，提高經(jīng)營管理水平和效率的必然需求。

主要參考文獻

［1］唐晟佼.淺析我國商業(yè)銀行績效管理［J］.商情，2016（49）：179.

［2］王丹琳.關于商業(yè)銀行績效管理的探討［J］.商，2014（25）：16.

［3］劉靜萍，李璇.新常態(tài)視角下我國商業(yè)銀行績效管理的思考［J］.產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2015（5）：214－215.

［4］石冠峰，馬樂，羅柱.淺析我國商業(yè)銀行的績效管理［J］.中國管理信息化，2016，19（1）：143－144.

［5］周恩紅，王永軍，孟亮，等.商業(yè)銀行績效管理評價體系重構［J］.金融理論與實踐，2015（5）：109－111.

［6］萬鴻.關于優(yōu)化我國商業(yè)銀行績效管理的探討［J］.財經(jīng)界，2012（6）：104－105.