金茂威斯汀大酒店培訓中存在的問題及對策研究

文/趙強，云南民族大學管理學院

1 引言

中國國際化開放進程的加快，大量國際型酒店的進入，提升酒店服務品質成為了目前酒店行業一個重要的任務。本文針對金茂威斯汀大酒店培訓中存在的問題和原因進行探討，并給出對策建議。

2 培訓的內涵

2.1 培訓的概念

不同地域學者對培訓的定義見解不同。主要包括以下幾點：(1)培訓是一個動態的、系統的學習過程；(2)培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為。因此，本文認為培訓是企業對員工進行知識的傳授，并通過組織機構嚴格有序控制以達到提高企業業績的一個學習過程。

2.2 培訓的意義

對于公司而言，可以直接提升酒店全體服務的品質，減少員工流失。因此，目前我國酒店行業迫在眉睫的事情是培養高素質人才以適應未來酒店業發展的需要。

3 金茂威斯汀大酒店概況

3.1 酒店內部環境分析

金茂威斯汀大酒店員工277人，由于從事酒店服務行業的門檻低、專業技能要求不高，因此在酒店里僅有27%的員工接受過本科及以上的教育，酒店管理層和實習崗位大多被這部分高學歷人群所包攬；接受過大專培養層次的人有126人，占酒店員工人數的45%，這部分人是酒店內的中流砥柱；其他員工均接受過大專以下培養層次的教育，占酒店員工人數28%。

3.2 酒店外部環境分析

北京金茂威斯汀大酒店在北京市東三環地帶，交通便利，優越的地理位置促使其經常接待各個國家高級領導人，一些重要會議也會選擇在此召開，提供了良好的政治環境；周圍同級別酒店有4家，競爭激烈，迫使其積極改善工作方式。

4 金茂威斯汀大酒店當前培訓的現狀與存在的問題

4.1 金茂威斯汀大酒店當前培訓的現狀

1.培訓的方式方法。

（1）對普通員工的培訓方法。金茂威斯汀大酒店對普通員工的培訓方法包括員工技能培訓和員工素質培訓。

（2）對管理人員的培訓方法。金茂威斯汀大酒店對管理人員的培訓方法主要包括設立助理職務和臨時職務。

2.培訓的時間。金茂威斯汀大酒店人力資源部門會定期組織不同部門員工在一起培訓相同的知識，培訓時間為每周二下午一點至下午三點。

3.培訓地點。金茂威斯汀大酒店通常把培訓的地點安排在酒店內三層火廳會議室進行；相對于統一培訓，部門培訓通常會選擇在各部門的辦公室進行。

4.培訓師。金茂威斯汀大酒店的培訓師根據所培訓的內容分為普通培訓師和英語培訓師。

5.培訓內容。金茂威斯汀大酒店在統一培訓過程中，培訓內容包含酒店知識培訓和英語培訓。

4.2 金茂威斯汀大酒店當前培訓存在的問題

1.對培訓的重視程度不夠

(1)非培訓部門員工對培訓工作認識不足

金茂威斯汀大酒店自成立以來，不論管理層還是基層員工，對培訓工作的認識就沒有得到根本的提高。

(2)重基層培訓，輕管理人員培訓

很多星級酒店僅注重對剛入職的職工和一線職工進行培訓，卻減輕了對管理人員培訓的重視程度，依然運用傳統的管理方式進行管理，并不利于對酒店的發展。

2.缺乏完善的培訓系統

(1)缺乏指導性培訓計劃

金茂威斯汀大酒店在培訓過程中缺乏一個長期指導性培訓計劃，針對培訓層次、培訓周期的計劃不夠明確。

(2)培訓需求分析不足

金茂威斯汀大酒店人力資源部門沒有運用有效的調查方式，進一步了解酒店、各崗位及員工個人的培訓需求，各個部門的員工培訓需求在很大一部分上都有差異，但是人力資源部門并沒有進行具體分析。

(3)培訓實施過程有待完善

由于酒店培訓任務缺乏明確的計劃，也并未構成完善的培訓模式，致使在實施培訓的時候，經常會出現缺乏培訓目標、培訓內容與工作不符，培訓后的人員也未能被調動積極性，從而導致“學非所用”的培訓結果。

5 關于改進金茂威斯汀大酒店培訓方法的對策分析

5.1 管理層重視程度并且建立人事會議制度

在金茂威斯汀大酒店建立一個按照一定比例由普通員工和管理層員工都參加的人事會議制度。

5.2 根據培訓需求制定合理的培訓計劃

根據不同員工的需求，制定一個五年以上的長期培訓計劃，對培訓工作有一個目標引導，并分解成各個中期、短期目標，使各年度計劃相互銜接，長期、中期、短期計劃內部相互銜接，也避免了時常進行突擊培訓的情況。

5.3 分層次進行培訓

雖然從總經理到普通員工，將所有員工都納入了酒店的培訓工作中，但還是應該按學歷高低，職位高低來進行培訓，有效控制成本，得到最大化利用人力資源的效果。

5.4 注重培訓實施方法的科學性和有效性

針對金茂威斯汀大酒店中對培訓的管理層和普通員工傾向程度不同的問題，金茂威斯汀大酒店對擔任主管、經理及以上的管理人員實施工作輪換。

5.5 優化培訓部門結構體系

在金茂威斯汀大酒店內，針對存在培訓師選擇上的不恰當和監督人員不到位的情況，對負責培訓的部門進行整體優化。