眼鏡零售的多品牌策略

文/沈理

說起多品牌運作，不少人首先想到的是寶潔（P&G）。寶潔公司單洗發水一項業務，就有飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐、沙宣等品牌，之所以選擇多品牌策略，無外乎以下幾個原因：一是深度挖掘細分市場的需要。寶潔公司不同洗發水品牌對應不同的消費者訴求，飄柔是柔順，潘婷是修復，海飛絲是去屑。因此，無論消費者更在意什么，都可以在寶潔的產品中找到適合的一款。二是為了占領更多的渠道資源。可以設想，如果寶潔公司的洗發水只有單一品牌，那么即使可以占領超市的一列貨架，但在“茫茫一片”的洗發水海洋中仍容易被忽略。實施多品牌策略之后，寶潔產品被消費者觸及和購買的概率大幅度提升。三是為了構建不同品牌之間的良性競爭和攻防聯盟。比如市場上出現了低價競爭，寶潔可以選擇部分品牌降價以維持市場占有率。同時，另一些品牌可以保持相對較高的定價，因為總有些消費者對價格是不敏感的。

除了大眾消費品實行多品牌策略，零售業中的例子也比比皆是：比較典型的是凌致公司旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES、SELECTED等品牌。同屬于時尚服飾，4個品牌有著不同的定位：少女裝、職業休閑女裝、潮流男裝、商務休閑男裝。多品牌策略幫助凌致公司搶占了購物中心的優質資源，曾幾何時，在一些城市大型購物中心的一二層，最佳的位置都被凌致的4個品牌占據。同時，凌致公司的后臺管理成本、外部公關成本、聯合采購成本均被攤薄。

眼鏡行業中也不乏多品牌運作的案例：如陸遜梯卡旗下的零售品牌包括亮視點（LensCrafters）、太陽鏡專賣店SunglassHut、雷朋專賣店等。快時尚眼鏡品牌“木九十”也經常與其兄弟品牌Aojo和Wakeup出現在同一商場中。

那么，對于眼鏡行業而言，實施多品牌運作究竟需要哪些條件？運作中如何做到揚長避短呢？

1998年，筆者在為江蘇某地級市的一家眼鏡零售企業提供咨詢服務時，曾經參與了這家企業多品牌戰略的實施過程。

這家企業最初與當地醫院眼科合作開辦眼科配鏡中心，位于城市商業中心的外圍。由于店鋪規模、硬件設施、管理水平、員工素質在當地眼鏡零售同行中均占有優勢，因此業績一直穩步上升。

到了開業的第二年，這家企業在商業中心核心區域、當地生意最火的百貨公司對面租了一個鋪面，于是，企業經營者開始考慮新開店鋪是否繼續使用原有的眼科配鏡中心的品牌。對此，筆者建議新店啟用新品牌，并提出具體理由：1.眼科配鏡中心的客戶群體集中在青少年學生，而新店所在商圈是購物者的集中區域，成人消費會成為主導，這與原有品牌的客戶群體不相匹配。2.盡管有一些消費者在配鏡時很在意商家的專業性，但也有一些消費者對于眼鏡品牌、鏡架款式和性價比更在意，啟用定位不同的新品牌可以獲得這部分消費者的青睞。3.醫院眼科的背景固然能為企業加分，但凡事都有兩面，有人相信醫院就有人討厭醫院，一部分消費者在談及原有門店時會說“我只是眼睛看不清又不是有病，干嘛要去醫院呢？”啟用新品牌就能吸引這一部分消費者。4.舊店和新店距離較近，如果使用同一品牌，新店很可能會搶占更多老店的顧客，只有啟用新品牌才有機會占有新的市場份額。

在筆者的積極建議下，經過多方面的綜合考慮，這家企業的負責人決定新店使用新品牌。事實證明，這一決策是正確的。新店開業后，業績達到了理想的目標，同時對老店生意的影響微乎其微。

回顧這個案例，可以得到以下啟示：如果改變上述案例中的一些條件，很可能作出的決策會不同。比如，假設老店（眼科配鏡中心）是在商業中心，而新店在外圍。此時如果新店啟用新品牌，品牌獲得知名度的時間會更長，開業初期的業績壓力勢必較大。如果新店的位置距離老店較遠，屬于不同的商圈，這時使用同一品牌的經營成本和風險都會較低。由此可見，新店是否使用新品牌取決于諸多因素，需要綜合考量。

此后的十余年間，這家企業又陸續開了幾家連鎖分店，均使用了后來的新品牌，這使得該品牌成為當地規模最大、分店最多的眼鏡零售品牌，在當地消費者中可謂家喻戶曉，而老店經過數次擴容，在單店規模和單店營收上也成為當地的佼佼者。

正在此時，市場環境風云突變，短短幾年時間，當地出現了多個大型商業綜合體，人們的消費習慣和消費動線被改變了，昔日喧鬧的步行街突然安靜了下來，取而代之的是購物中心的熙熙攘攘。這家企業也順應潮流，迅速進入各大購物中心搶占零售窗口。這時，同樣的問題再次被提出來：在購物中心內的分店，該使用哪個品牌呢？

針對上述問題，經營者需要審視品牌定位與消費者需求特征的匹配度。如果將新品牌創立之初比喻為“青年”，那么經過20年的市場洗禮，品牌已經步入“中年”，如同它的消費者一樣。在用戶心目中，新品牌是專業、誠信、高端的象征，但缺乏時下年輕人追求的元素，而購物中心恰恰是年輕人的樂園。因此，經營者決定啟用第三個品牌，一個更年輕、更活潑、更洋氣的品牌。第三個品牌不僅在品牌形象上與前兩個形成鮮明的對比，而且在店鋪裝修風格、商品結構定位、人員服務流程等方面也截然不同：新品牌的店面更開放、商品更時尚、價格更親民，這些都和購物中心的氛圍更貼切。

隨后，在不同的購物中心，經營者對于店鋪的分布和格局進行了精心部署：在高端的購物中心，由第二品牌進駐一樓或者二樓，第三品牌進駐負一層或者中庭；在中低端的購物中心，第二品牌不進駐，只開第三品牌的分店。

以下是三個品牌的雷達圖：

從圖中，可以看出，三個品牌的內涵是不同的，這也是采取多品牌策略最大的好處。

那么，是不是所有的眼鏡零售企業都需要走多品牌路線？多品牌路線的弊端有哪些呢？

有一家眼鏡零售企業，使用“大光明”品牌在當地經營了十幾年。和上述案例中的眼鏡零售企業一樣，這家企業的老板在老店的斜對角又拿到一個鋪面。于是，他選擇加盟一個老字號品牌來開這家新店，并且，他對兩個品牌有各自的定位：原來的大光明老店定位于大眾消費，以學生配鏡業務為主。新開的加盟店定位中高端市場，以成年人消費為主。

然而，新店開業之后，業績并不理想。企業老板分析原因，覺得是廣告宣傳不到位，于是又投入了一筆數額不小的宣傳費用。這時，他的太太——同時也是老店的經營負責人（夫妻倆在開新店時做的內部分工）提出了意見：首先，現在整盤生意還是靠老店支撐，對新店所做的投入比對老店做同樣投入帶來的效益明顯要少，所以，廣告費用應該留一部分給老店。其次，新店用現金采購了一大批高端鏡架和太陽鏡，放在新店又賣不動，不如分一些到老店來銷售。這位老板覺得老婆說得有理，便依計而行。過了一段時間，新店的店長找到老板，反映說：“新店目前以中高端商品為主，但畢竟大眾消費占主導，經常有顧客想要便宜一些的商品而店里沒有造成跑單，能否增加一些低價位的套餐來留住這些顧客。”老板也照辦了。

于是，半年之后，舊店和新店除了招牌不同，變得幾乎一模一樣。老板自己也習以為常，最后干脆把兩家店的廣告印在一張傳單上，正面是大光明，背面是加盟店。至此，多品牌策略在這家企業已經完全失去了意義。

在現實中，實施多品牌策略需要解決的問題，總結起來主要包括以下幾個方面：

一. 能否為不同的品牌找到精確的品牌定位和清晰的細分市場，是多品牌策略成敗的關鍵。沒有差異化的“多品牌”只能是“多商標”而已。

二. 多品牌運作需要為每個品牌建立獨立的運營團隊，這樣才能形成品牌獨立的個性以及內部的良性競爭。但與此同時，經營成本會有所提高，所以經營者必須權衡利弊。

三. 當企業某一個品牌已經運營成熟，并且獲得了穩定的市場占有率時，可以通過多品牌策略向新的細分市場進行滲透，或者利用多品牌策略構筑“圍墻”。

四. 一些企業啟動新的品牌，往往是在自己陌生的市場領域，此時要迅速進行角色轉換，要么“換腦”，要么“換人”。?