淺析電信企業在PDCA閉環管理中的主要問題

文/申琦，中國海洋大學

電信企業的商業模式一般為垂直化管理，商業模式和營銷策略，一般為省級以上統一策劃和設計，而作為地市公司來說，更重要的是執行。商業模式的設計和商業模式的執行，二者不盡相同，公司往往失敗或者差別較大的原因不在于營銷策略，差別往往是執行的環節出現了問題。例如：當年易趣比淘寶更早進入了C2C市場，公司實力也比淘寶要強很多，它們用的是完全一樣的商業模式，但最后的結果卻大相徑庭。這有力的說明了企業執行力的差異對最終評估商業模式的價值起到了非常關鍵的作用。

目前三大運營商都相繼推出了“流量不限量”產品，資費和宣傳都幾乎一致，那客戶選擇哪家，就看哪家的執行落地的差異化，比如移動宣傳網絡和服務的差異化，加大戶外和觸點客戶的宣傳力度，以流量不限量，網絡好才是真的好的口碑，精準落地。而這落地方案，就需要從上到下的精細化管理，才能達到預期效果。隨著三大運營商隨著市場競爭爭奪進入深水區，價格戰進入百日化狀態。深化管理，進一步提升公司的競爭力以及資源利用率成為主要競爭力，精細化管理就是通過標準化、規范化的、數據化的規定，提升企業的效率從而提升公司的競爭力和資源利用率。

目前電信企業管理者已經意識到執行力的重要性并在想辦法提升企業的執行力，但在具體提升執行力的做法上卻有很大的差異，主要原因是在PDCA閉環管理方面主要問題：

（1）計劃方面：目標分解不到位，在目標分解過程中往往會產生變形，或落實不到每個人活各個部門分配不公平，沒有公正公平的分解指標 ，很難達到“上下同欲”的效果。過分注重量的考核，既定了企業的總目標，但是再分解過程中，往往過分注重量的考核，量的考核只能一個方面的反應企業的發展，不能全面的反應企業的總體發展，因此如果過分注重量的考核往往會促使員工只注重結果，投機取巧忽略了過程把控，從而出現了透支企業資源、走捷徑等現象。目標指定不科學，目前電信企業往往強調市場占有率、用戶滲透率等等硬性指標而缺少如何成本管控，宣傳美學、營銷學等素質提升往往很少涉及。目標較市場變化調整較慢，目標既是一種計劃但同時也應該隨市場競爭環境變化的而調整從而更好的增強企業競爭力。既然是計劃就應該有一定的靈活性以及適應外界的變化莫測的市場競爭。如果設定目標一成不變，就會失去對市場競爭形勢的實時判斷和應對，失去了競爭力。不重視目標實施過程的控制，只重視結果而不重視過程管控，組織和企業往往會認為，重視績效考核，結果考核就能完成既定的目標，而這種現象常常會給員工造成一種假象，不論通過什么方式，只要完成指標即是優秀員工。

目標不明確，思想意識不統一。沒有清晰的目標，執行力就沒有方向，員工的執行力就無從談起，無法形成合力，甚至會相互抵消，出現副作用，進而無法形成高執行力。思想意識不統一,公司一線員工對公司的政策和意圖理解的不透徹從而導致，思想意識不到位，從而在工作中對公司政策或活動執行中出現不規范，只追求指標進度，從導致效果不佳甚至引起負面效果。

組織結構不合理，分工不明確，職責不清晰。執行力平臺不能很好的嵌入到企業的組織架構中，各部門職責不清晰，員工因不能清晰的了解自己的工作邊界和工作輸出而變的畏手畏腳，甚至是消極怠工，進而影響團隊的執行力。沒有專門的部門和人員審核執行計劃，對執行過程無監控和糾偏，無法保證執行力水平。組織結構不合理，后臺人員對生產指標壓力不夠，一線人員承擔壓力過多,這種壓力傳導不平衡導致員工內部心理產生了變動。

（2）執行方面：公司在KPI的高壓下以及長期市場競爭緊張狀態下，公司內部人員尤其是一線人員在長期高壓工作下陸陸續續出現了問題。管理者領導層，老抱怨執行力有問題，效果不佳，辦法不多，認為是人的思想和意識的問題，找不到提升執行力的切入點。企業的執行力可分為團隊執行力和個人執行力，他們對各環節和業務發展的貢獻度是不一樣的，過分放大個人執行力，指揮加大負擔，抵制情緒和負面營銷多。企業認為，只要個人無條件的、不折不扣的落地執行，就是最好的執行力。過分強調個人意識問題。企業管理者寄希望在各種調度會議、培訓會議，培養提升員工的執行力，提高合作意識、團結意識和執行意識。認為只要人的意識改變了，執行力就提升了。誠然，有的個體員工表現的責任意識非常強，日常表現就有一定差異，但帶動其他個體，影響其他個體，顯然杯水車薪。通過以上分析，顯而易見，就是要建立一個執行力平臺，但在具體建立執行力平臺的實踐中還是存在著許多問題導致提升執行力的努力效果不明顯。

缺乏執行力評價體系，獎懲不分明。執行力平臺缺乏統一的評價標準去衡量執行水平的高低，進而無法有效的對員工進行獎懲。久而久之，不僅影響了員工積極性，還在企業中形成一種不利于執行力文化養成的亞執行力文化氛圍。

信息不準確，壓力傳遞不通暢。首先是企業管理者能夠領會上級戰略意圖和目標精神，其次通過執行力平臺，將信息和精神傳達到下級和一線員工，這不僅僅是簡單的開會或者文件傳達即可，如果思想精神無法達成一致，無法領會，執行就肯定會有偏差。壓力傳遞不通暢，壓力傳遞往往是自上而下，在傳遞過程總往往是層層遞減，從省公司到市公司，從市公司到區縣公司，在從區縣公司到一線人員，到了一線人員壓力已經進行了消減，從而出現了領導干著急，一線員工磨洋工的現象。

（3）檢查和糾偏方面：跟蹤糾偏不到位，培訓跟不上。執行力平臺缺乏跟蹤糾偏機制，無法實時提取各崗位執行情況的數據，無法快速了解到執行水平的差距，因此也就沒有有效的辦法關閉差距。有一句績效管理方面比較經典的話“員工只會做企業檢查的事情，而不會去做企業期望的事情”。這說明目前日照公司僅僅把目標要求甚至是做事情的方法標準告訴員工還是不夠的，應該配套執行過程的跟蹤糾偏體系，確保員工真正發揮執行力，一旦在跟蹤糾偏中發現差異應該及時的跟進培訓體系，確保員工不但有執行的主觀能動性同時有做好事情的技能。