淺析油田供應商管理

文/林莉，江蘇油田礦業(yè)開發(fā)總公司

引言

目前許多企業(yè)在采購中規(guī)范性、目的性還有待進一步加強，東買一家，西買一家的現(xiàn)象時有發(fā)生，合作不穩(wěn)定，給自己積累了龐大的供應商群體。形成了如下的問題：一是供應商管理的工作量大，管理粗放，不利于高效選商；二是供應商數量多，營業(yè)性質及資質良莠不齊，增加了采購風險；三是小類目錄下供應商分布不均，與物資重要性匹配不合理。；四是有限的市場缺乏競爭，引發(fā)一系列諸如圍標、串標、虛假招標等問題；四是市場份額過于分散，合作不穩(wěn)定，變相增加了企業(yè)的生產經營成本等等。

1 樹立整合理念，培養(yǎng)共贏意識

共贏，就是交往的雙方都能受益，都為贏家。比如，企業(yè)之間、地區(qū)之間、國家之間，可以通過資本、科技、人才、信息等方面的交流與合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，不僅使自身獲得發(fā)展，同時促進對方的發(fā)展。供應商必須要在發(fā)展愿意、技術創(chuàng)新、質量管理、產品標準化、HSE推行等方面與企業(yè)取得一致。對于長期合作的供應商，如果固步自封，因循守舊，停滯不前，不能與時俱進、不能領會企業(yè)的采購文化、不能根據企業(yè)的采購文化調整自己的供貨文化，只能被淘汰，企業(yè)就必須開發(fā)新的供應商。樹立“整合”的理念，科學動態(tài)管理供應商的進出，培養(yǎng)優(yōu)質供應商，打牢共贏（Win-Win）的意識。

2 合理控制數量，推進動態(tài)管理

整合供應商并非一個孤立的舉措，必須與集中采購、框架協(xié)議采購、標準化采購結合起來，是和小類目錄物資屬性和重要程度密不可分。縮減數量少，達不到效果；縮減數量多，存在著供貨風險。如供應商發(fā)生意外情況（罷工，資金短缺，火災等），貨物無法滿足，或不能按期交貨，企業(yè)就會發(fā)生供應危機；此外，供應商還可能利用其獨特的經營地位，對采購方提出不合理的要求。所以要合理控制供應商數量，推進供應商動態(tài)管理，建立供應商合理有序的進入退出機制。

2.1 堅持定期考核

在供應商動態(tài)考核管理中，對供應商的考核首先確定考核標準，有了標準，才能夠做到有效甄選。供應商的考核標準包括對供應商的資質審核，質量體系審核等等，同時還要完善供應商的考核機制，供應商的審核標準和考評機制的建立和完善，是一項復雜的工作，需要耗費大量的人力物力，但又是必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須讓專業(yè)人才參與，參考相關的專業(yè)著作和先進企業(yè)的經驗，結合自身的實踐情況建立完善適合的考核機制。通過定期考核的方式，分別給予客觀的評價。對于表現(xiàn)好的供應商在下一年的采購工作中給予獎勵，把發(fā)生質量問題、有違規(guī)違約行為、資質造假行為等問題供應商削減其市場份額，限制其合作領域，直至清除出合格供應商名單。

2.2 堅持定期清理

清除供應商是一件牽涉利益和人情的復雜工作，清除標準公開、執(zhí)行透明、不徇私情。根據“定期清理兩年無交易業(yè)績和無交易供應商產品目錄”的原則，清理無交易業(yè)績供應商，無交易業(yè)績的供應商產品許可目錄，通過縮減，使得大批量的物資采購集中到少數信譽和質量都很好的供應商，不但提高了物資質量，增強了風險控制，而且使企業(yè)在與供應商的價格談判中處于優(yōu)勢地位，同時，這些少數供應商也成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，其產品生產成本得到了較大下降，為進一步降低采購成本拓展了空間。通過定期清理方法縮減供應商數量，降低了采購和管理成本，并對進一步的集中采購、框架協(xié)議采購、標準化采購，供應商的培育的打好了基礎。

2.3 堅持能招必招

加大招標力度，能招必招，擴大供應商的選擇范圍，在全球中石化供應商管理系統(tǒng)中將真正符合企業(yè)生產經營需求的優(yōu)秀供應商選拔出來，作為企業(yè)長期合作的潛在合作伙伴，并通過集中采購、擴大招標等方式，把“拉郎配”的圍標、串標不誠信的供應商清理出去，將采購業(yè)務量穩(wěn)定地分配給長期合作供應商。有了穩(wěn)定的市場，供應商才有意愿下大力氣，以優(yōu)質的產品和服務來確保其現(xiàn)有的市場份額，才會針對企業(yè)的具體需求進行開發(fā)和制造，使企業(yè)獲得“專有”產品和服務。

3 優(yōu)化供應商配比，提升保供能力

3.1 整體資源優(yōu)化

在“出”的同時，做好小類目錄下不足供應商的“進”。通過不斷尋找，開發(fā)優(yōu)秀供應資源，引進新技術、新工藝、新設備、新資源、參與競爭，達到“鯰魚效應”，激發(fā)供應商的競爭意識和創(chuàng)新意識，給供應商網絡不斷補充新鮮血液，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，激發(fā)活力，確保供應商結構持續(xù)動態(tài)優(yōu)化。

3.2 堅定生產商為主

中間商為了獲取更多的利潤選擇低價進貨，或者選擇資質差、信譽低的生產商導致產品質量難以保證；售后服務跟不上，將嚴重影響企業(yè)的日常生產。針對中間商的良莠不齊，數量偏多，不能滿足安全及時經濟供應的現(xiàn)狀，中國石化物資管理研討會上提出的要建立以生產商為主的供應商體系，生產商作為供應商的絕對主力，可以減少流通成本，其背后依然依托的是統(tǒng)一的供應商審核標準和考評、淘汰機制。

3.3 破解獨家采購壟斷

對現(xiàn)有的小類目錄下獨家采購品種進行逐一分析，對新裝置、新項目建設和大檢修物資采購時，只有一家供應商的情況下，不盲目聽從專利商的觀點，堅持技術為先的理念，把計劃、生產、技術、設備、用戶單位的專家請進來，充分吸納各方的意見，建立起專家決策起主導作用的機制，開展國內外市場資源調研，持續(xù)精選貨源渠道，引入另外符合要求的競爭供應商，打破獨家采購格局，把握采購工作的主動權，讓議價能力明顯提升。競爭供應商的引入，增加小類目錄下供應商數量，對破解獨家采購壟斷是非常必要的，也不失為一種有效的方法。

4 結束語

如果說供應商資源是一塊沃土，那么整合供應商鏈條就是晨鐘暮鼓，“精耕細作”不是一個一蹴而就的事，它需要企業(yè)的循序漸進，不斷摸索，不斷積累。面對新形勢、新目標、新任務，我們要吸納同行優(yōu)秀做法，也要結合實際，在現(xiàn)有的基礎上提升供應商準入門檻，優(yōu)化供應商結構，培育優(yōu)質高效的供應商群體，解決短板和瓶頸問題，以構建雙羸的供應商管理模式，提高企業(yè)核心競爭力。