淺析油田供應(yīng)商管理

文/林莉，江蘇油田礦業(yè)開(kāi)發(fā)總公司

引言

目前許多企業(yè)在采購(gòu)中規(guī)范性、目的性還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，東買(mǎi)一家，西買(mǎi)一家的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，合作不穩(wěn)定，給自己積累了龐大的供應(yīng)商群體。形成了如下的問(wèn)題：一是供應(yīng)商管理的工作量大，管理粗放，不利于高效選商；二是供應(yīng)商數(shù)量多，營(yíng)業(yè)性質(zhì)及資質(zhì)良莠不齊，增加了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；三是小類(lèi)目錄下供應(yīng)商分布不均，與物資重要性匹配不合理。；四是有限的市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)一系列諸如圍標(biāo)、串標(biāo)、虛假招標(biāo)等問(wèn)題；四是市場(chǎng)份額過(guò)于分散，合作不穩(wěn)定，變相增加了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本等等。

1 樹(shù)立整合理念，培養(yǎng)共贏意識(shí)

共贏，就是交往的雙方都能受益，都為贏家。比如，企業(yè)之間、地區(qū)之間、國(guó)家之間，可以通過(guò)資本、科技、人才、信息等方面的交流與合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不僅使自身獲得發(fā)展，同時(shí)促進(jìn)對(duì)方的發(fā)展。供應(yīng)商必須要在發(fā)展愿意、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、HSE推行等方面與企業(yè)取得一致。對(duì)于長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，如果固步自封，因循守舊，停滯不前，不能與時(shí)俱進(jìn)、不能領(lǐng)會(huì)企業(yè)的采購(gòu)文化、不能根據(jù)企業(yè)的采購(gòu)文化調(diào)整自己的供貨文化，只能被淘汰，企業(yè)就必須開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商。樹(shù)立“整合”的理念，科學(xué)動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商的進(jìn)出，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，打牢共贏（Win-Win）的意識(shí)。

2 合理控制數(shù)量，推進(jìn)動(dòng)態(tài)管理

整合供應(yīng)商并非一個(gè)孤立的舉措，必須與集中采購(gòu)、框架協(xié)議采購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)結(jié)合起來(lái)，是和小類(lèi)目錄物資屬性和重要程度密不可分。縮減數(shù)量少，達(dá)不到效果；縮減數(shù)量多，存在著供貨風(fēng)險(xiǎn)。如供應(yīng)商發(fā)生意外情況（罷工，資金短缺，火災(zāi)等），貨物無(wú)法滿足，或不能按期交貨，企業(yè)就會(huì)發(fā)生供應(yīng)危機(jī)；此外，供應(yīng)商還可能利用其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)地位，對(duì)采購(gòu)方提出不合理的要求。所以要合理控制供應(yīng)商數(shù)量，推進(jìn)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，建立供應(yīng)商合理有序的進(jìn)入退出機(jī)制。

2.1 堅(jiān)持定期考核

在供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考核管理中，對(duì)供應(yīng)商的考核首先確定考核標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)，才能夠做到有效甄選。供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)包括對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)審核，質(zhì)量體系審核等等，同時(shí)還要完善供應(yīng)商的考核機(jī)制，供應(yīng)商的審核標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)機(jī)制的建立和完善，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要耗費(fèi)大量的人力物力，但又是必不可少的環(huán)節(jié)，企業(yè)必須讓專(zhuān)業(yè)人才參與，參考相關(guān)的專(zhuān)業(yè)著作和先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的實(shí)踐情況建立完善適合的考核機(jī)制。通過(guò)定期考核的方式，分別給予客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)于表現(xiàn)好的供應(yīng)商在下一年的采購(gòu)工作中給予獎(jiǎng)勵(lì)，把發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題、有違規(guī)違約行為、資質(zhì)造假行為等問(wèn)題供應(yīng)商削減其市場(chǎng)份額，限制其合作領(lǐng)域，直至清除出合格供應(yīng)商名單。

2.2 堅(jiān)持定期清理

清除供應(yīng)商是一件牽涉利益和人情的復(fù)雜工作，清除標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)、執(zhí)行透明、不徇私情。根據(jù)“定期清理兩年無(wú)交易業(yè)績(jī)和無(wú)交易供應(yīng)商產(chǎn)品目錄”的原則，清理無(wú)交易業(yè)績(jī)供應(yīng)商，無(wú)交易業(yè)績(jī)的供應(yīng)商產(chǎn)品許可目錄，通過(guò)縮減，使得大批量的物資采購(gòu)集中到少數(shù)信譽(yù)和質(zhì)量都很好的供應(yīng)商，不但提高了物資質(zhì)量，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制，而且使企業(yè)在與供應(yīng)商的價(jià)格談判中處于優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)，這些少數(shù)供應(yīng)商也成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，其產(chǎn)品生產(chǎn)成本得到了較大下降，為進(jìn)一步降低采購(gòu)成本拓展了空間。通過(guò)定期清理方法縮減供應(yīng)商數(shù)量，降低了采購(gòu)和管理成本，并對(duì)進(jìn)一步的集中采購(gòu)、框架協(xié)議采購(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)，供應(yīng)商的培育的打好了基礎(chǔ)。

2.3 堅(jiān)持能招必招

加大招標(biāo)力度，能招必招，擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍，在全球中石化供應(yīng)商管理系統(tǒng)中將真正符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求的優(yōu)秀供應(yīng)商選拔出來(lái)，作為企業(yè)長(zhǎng)期合作的潛在合作伙伴，并通過(guò)集中采購(gòu)、擴(kuò)大招標(biāo)等方式，把“拉郎配”的圍標(biāo)、串標(biāo)不誠(chéng)信的供應(yīng)商清理出去，將采購(gòu)業(yè)務(wù)量穩(wěn)定地分配給長(zhǎng)期合作供應(yīng)商。有了穩(wěn)定的市場(chǎng)，供應(yīng)商才有意愿下大力氣，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)確保其現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，才會(huì)針對(duì)企業(yè)的具體需求進(jìn)行開(kāi)發(fā)和制造，使企業(yè)獲得“專(zhuān)有”產(chǎn)品和服務(wù)。

3 優(yōu)化供應(yīng)商配比，提升保供能力

3.1 整體資源優(yōu)化

在“出”的同時(shí)，做好小類(lèi)目錄下不足供應(yīng)商的“進(jìn)”。通過(guò)不斷尋找，開(kāi)發(fā)優(yōu)秀供應(yīng)資源，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新資源、參與競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到“鯰魚(yú)效應(yīng)”，激發(fā)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，給供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)不斷補(bǔ)充新鮮血液，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，激發(fā)活力，確保供應(yīng)商結(jié)構(gòu)持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

3.2 堅(jiān)定生產(chǎn)商為主

中間商為了獲取更多的利潤(rùn)選擇低價(jià)進(jìn)貨，或者選擇資質(zhì)差、信譽(yù)低的生產(chǎn)商導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以保證；售后服務(wù)跟不上，將嚴(yán)重影響企業(yè)的日常生產(chǎn)。針對(duì)中間商的良莠不齊，數(shù)量偏多，不能滿足安全及時(shí)經(jīng)濟(jì)供應(yīng)的現(xiàn)狀，中國(guó)石化物資管理研討會(huì)上提出的要建立以生產(chǎn)商為主的供應(yīng)商體系，生產(chǎn)商作為供應(yīng)商的絕對(duì)主力，可以減少流通成本，其背后依然依托的是統(tǒng)一的供應(yīng)商審核標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)、淘汰機(jī)制。

3.3 破解獨(dú)家采購(gòu)壟斷

對(duì)現(xiàn)有的小類(lèi)目錄下獨(dú)家采購(gòu)品種進(jìn)行逐一分析，對(duì)新裝置、新項(xiàng)目建設(shè)和大檢修物資采購(gòu)時(shí)，只有一家供應(yīng)商的情況下，不盲目聽(tīng)從專(zhuān)利商的觀點(diǎn)，堅(jiān)持技術(shù)為先的理念，把計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、用戶單位的專(zhuān)家請(qǐng)進(jìn)來(lái)，充分吸納各方的意見(jiàn)，建立起專(zhuān)家決策起主導(dǎo)作用的機(jī)制，開(kāi)展國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)資源調(diào)研，持續(xù)精選貨源渠道，引入另外符合要求的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商，打破獨(dú)家采購(gòu)格局，把握采購(gòu)工作的主動(dòng)權(quán)，讓議價(jià)能力明顯提升。競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的引入，增加小類(lèi)目錄下供應(yīng)商數(shù)量，對(duì)破解獨(dú)家采購(gòu)壟斷是非常必要的，也不失為一種有效的方法。

4 結(jié)束語(yǔ)

如果說(shuō)供應(yīng)商資源是一塊沃土，那么整合供應(yīng)商鏈條就是晨鐘暮鼓，“精耕細(xì)作”不是一個(gè)一蹴而就的事，它需要企業(yè)的循序漸進(jìn)，不斷摸索，不斷積累。面對(duì)新形勢(shì)、新目標(biāo)、新任務(wù)，我們要吸納同行優(yōu)秀做法，也要結(jié)合實(shí)際，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上提升供應(yīng)商準(zhǔn)入門(mén)檻，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，培育優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)商群體，解決短板和瓶頸問(wèn)題，以構(gòu)建雙羸的供應(yīng)商管理模式，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。