淺析平衡記分卡在企業中的應用

文/張季惟，安徽大學

前言

隨著全球經濟一體化趨勢日益加強，企業面臨著更多的機遇與挑戰，為了更好的適應不斷變化的世界經濟，企業都開始尋求更完善契合的管理模式。平衡計分卡的應用在一定程度上改善了以財務評價為主的評價模式，完善了績效評價體系，但在我國的應用還存在一些問題，效果不太顯著。

1 平衡計分卡概述

平衡計分卡（簡稱BSC）作為企業的一種績效管理工具，主要以企業戰略為基礎，將企業長期戰略與短期行動聯系起來，幫助企業溝通企業戰略以及使員工理解企業發展目標，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮著非常重要的作用。

2 平衡計分卡內容

平衡計分卡主要包括財務、顧客、內部經營流程和企業的學習與成長這四方面的內容。

2.1 財務層面

財務指標是傳統績效管理中的核心指標，能夠反映企業決策對企業盈利的貢獻度。主要衡量內容有收入、成本、現金流等。

2.2 客戶層面

客戶層面是指管理者應該明確客戶及其需求，要明確其針對目標不是所有的客戶，而是去滿足主要目標客戶的需要。通常有客戶滿意度與客戶增長率等指標。

2.3 內部經營流程層面

內部經營流程層面的目標通常是在企業確立了財務和客戶層面的目標之后，針對重點業務流程，加大考核力度，根據目標客戶需求選擇關鍵內部流程，內部流程作為價值增值中的關鍵一環，在不同的企業中具有不同的特征。主要通過周轉期、交付及時率等指標反映。

2.4 學習與成長層面

這一層面是保證其他層面實現的基礎，上述三個層面反映了企業實際能力與其期望收益的差異，而學習與成長層面的目的是拉近這種差距，通過對技術的學習、員工素質的提高以及管理制度的完善來實現可持續的發展。通過員工滿意度、員工培訓等指標衡量。

3 我國平衡計分卡應用現狀

雖然從2001年我國引入平衡計分卡后，其理念與實踐作用已得到較大方面的認可，作為我國知名企業的萬科集團就一直不斷的改進完善其制度建設與管理體制，平衡記分卡的應用也為萬科集團的長期可持續的發展起到了重要的作用。相比于實踐已較為成熟的國家，我國平衡記分卡的應用更多的是在理念上的指導，雖然還存在著諸多問題，推廣效果也不太理想，但是作為探索的必經過程，仍然可以看到其應用的廣闊前景。

4 平衡計分卡應用存在的問題

4.1 企業目標不統一

平衡記分卡是基于戰略目標的業績評價方法，明確的戰略目標是其有效實施的基礎，但我國很多企業并沒有一個較為清晰的戰略目標意識，企業各部門目標不能與企業發展戰略協同發展，上下目標結構不一，平衡記分卡也無法提供有效的戰略指導。

4.2 與企業自身狀況不符

由于不同企業的性質、特征以及所處市場環境不同，其發展戰略也具有差異性，在平衡記分卡的實施過程中，企業應根據其具體目標設計各個層面的比例，根據不同的發展階段等進行適當的調整，使其應用與企業更加契合。

4.3 員工認知素養不夠

平衡記分卡作為績效評價的方法，其所需要面對的操作對象是員工的績效，因此員工對于平衡記分卡的理解與支持也是非常重要的。而在現實操作過程中，很多員工對其認知度不夠，若考核指標過于繁多，不僅會增加考核難度，也會使員工對于其指標評價體系持有負面的情緒，在一定程度上阻礙了指標的實施

4.4 各項指標配比不平衡

由于我國企業傳統的業績評價是以財務指標為核心，而這種理念對于現在實施平衡記分卡的公司仍然具有一定的影響，其將財務指標看的過重，從側面削弱了其他三個層面的比重，影響業績評價的平衡，至于學習與成長層面比重較低就會使得企業在未來不能很好的跟上時代的腳步，創新與競爭能力不足，影響企業長期可持續發展。各評價指標的配比均衡也是平衡記分卡應用的一個重要特征。

5 企業應用平衡計分卡問題的建議

5.1 明確企業戰略目標

企業戰略目標是企業所追求的長期結果，反映了企業在一定時期內經營方向和目標水平。公司可以采用SWOT分析確定公司在發展中的優缺點，據以擬定戰略目標。在擬定目標的過程中，結合各專業人員意見，根據實際需要盡可能多的提出方案以便選優。擬定戰略目標后，需組織相關專家對目標方案進行評價、論證,找出目標方案的不足并進行完善，若通過評價論證發現擬定的方案根本無法實現，那就要重新擬定目標，再重新評價論證。

5.2 加強企業內部管理

戰略目標的實施者是企業的員工，平衡計分卡考核的也是內部員工的績效，所以要加強人力資源建設。在其應用過程中, 可以開展定期的培訓活動，提高員工的個人素質及能力，讓員工了解平衡計分卡，熟悉其操作流程，構建有層次的人才團隊。此外，現代企業大多為現代化辦公，信息的存儲和計算都依賴于內外部的信息系統。而平衡計分卡在相關指標的測評中會涉及大量的數據信息，因而就需要企業有完善的信息系統。同時，為了管理者能及時了解相關指標的完成情況，良好的反饋機制也是必不可少的。

5.3 保持平衡計分卡靈活性

企業應結合自身的實際發展情況和特點，合理設置指標的權重，從而更好地適應企業制定的戰略目標。企業所處戰略時期不同，相關指標也需隨之調整，處于成長期的企業可能更加注重財務指標，而處于成熟期的企業為保證企業的可持續發展，對學習和成長指標更看重。因此，在應用平衡計分卡的過程中，需保持其靈活性來更好地適應企業的戰略與發展的需要。

6 結語

平衡計分卡通過長期戰略目標的制定與分解，在西方應用的企業中取得了較好的效果，但在我國的應用還存在些許問題，我國企業還需結合自身實際情況，探索適合的平衡計分卡模式，推進我國平衡記分卡的完善，使在企業管理中發揮其效用。

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