國有企業(yè)領導班子配置標準體系量化研究方法和框架的構建

文=課題組

國有企業(yè)領導班子肩負黨的重托和人民信任，在企業(yè)發(fā)展中具有關鍵作用，是企業(yè)內部核心的人才資源，在很大程度上決定了一家企業(yè)經營好壞。

2016年全國國有企業(yè)黨建工作會議是國有企業(yè)發(fā)展史上的一次意義重大、影響深遠的重要會議，深刻回答了事關國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設的一系列重大問題，是新形勢下國有企業(yè)堅持黨的領導、加強黨的建設的綱領性文獻。國有企業(yè)領導班子肩負黨的重托和人民信任，在企業(yè)發(fā)展中具有關鍵作用。國有企業(yè)加強黨的建設，必須把領導班子和領導干部隊伍建設擺在突出位置并抓實抓牢，發(fā)揮引領作用，才能從根子上解決當前國有企業(yè)黨建工作中存在的各種問題，才能從根本上為做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，為加強整個黨的建設、推進黨和國家事業(yè)發(fā)展提供堅強的政治保證和組織保證。

量化研究的背景與意義

領導班子是企業(yè)內部核心的人才資源，在很大程度上決定了一家企業(yè)經營好壞。領導班子建設工作是企業(yè)長期堅持不懈不斷推進與改進的重點工作。長期以來，國有企業(yè)在選拔與配置領導班子過程中經驗性的、定性的方法和內容偏多，而邏輯性的、定量的方法和框架顯得不夠。因此，探索構建一套國有企業(yè)領導班子配置標準體系的量化研究方法和框架，并用其開發(fā)領導班子職位標準、選拔標準、配置結構標準等領導班子配置標準體系，進而將其用于衡量領導班子整體配置效果的效能評價中，對國有企業(yè)選拔與配置領導班子在現實操作和科學量化上有一定的指導意義。具體包括以下三個方面：

一是有效促進領導班子選拔與配置工作科學化、系統(tǒng)化、精細化，通過探索與研究國有企業(yè)領導班子配置規(guī)律，為之提供標準支撐，充分發(fā)揮領導班子整體效能。

二是有效促進組織人事部門工作轉型升級，發(fā)展成為公司戰(zhàn)略合作伙伴和公司變革的推動者，實現人事工作從事務流程導向型向業(yè)務戰(zhàn)略導向型轉變。

三是某一具體國有企業(yè)可以沿著這一研究路徑，結合自身行業(yè)特點、發(fā)展實際，將“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的20字好干部標準細化、量化、具體化，提煉自身適用的領導班子能力素質標準，為更精準選配班子成員、有的放矢提升領導班子成員能力和素質奠定科學基礎。

領導班子配置標準體系研究的理論基礎

構建領導班子配置標準是優(yōu)化領導班子建設工作亟待解決的根本性問題，提升領導班子配置效果，即提升領導班子效能是構建領導班子配置標準的根本落腳點。針對配置標準本身，需要解決兩個方面的問題。

一是影響領導班子效能提升的關鍵因素。領導班子效能的內涵。從評估的主觀性與客觀性進行分析，一般認為領導效能可以由主觀與客觀兩方面來評估，包括領導行為實際達成的效果以及成員認知與感知的程度。有的研究者將領導效能看成是領導行為的過程與結果的綜合分析。

較成熟并得到大多數學者認同的概念是劉建軍（2001）提出的，他認為領導效能是指領導者在實施領導過程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結果，即實現領導目標的領導能力和所獲得的領導效率與領導效益的系統(tǒng)綜合。它包含三個要素：一是領導能力，即領導者的行為能力，它是領導者勝任領導工作、行使權力和承擔責任的基本條件，它以一定的知識、經驗和素質為基礎。二是領導效率，指已經實現的領導任務（或目標）與時間之比，即完成一定數量和質量的領導任務（或目標）的速度。領導效率主要受領導者能力、工作態(tài)度、領導環(huán)境以及下屬的積極性等條件的影響。三是領導效益，指領導活動的最終結果，即領導活動投入與領導活動結果之比。它包括經濟效益、政治效益、文化效益、人才效益及社會效益等，是個綜合性指標。

影響領導班子效能提升的因素。一是領導班子分工科學性與合理性會對領導班子效能甚至整個組織績效目標的實現產生重大影響。領導班子分工科學性與合理性，實質是指高層管理崗位設置的科學性以及管理職責邊界的清晰度。領導班子分工科學性與合理性對領導班子效能提升的影響主要表現在兩個方面，一方面會直接影響領導班子成員工作的積極性與成員之間的團結協(xié)作性；另一方面直接涉及到整個公司管理意圖的實現，從而影響到組織績效目標的實現。

二是領導班子成員人—崗匹配效果與人—團隊匹配效果不僅影響領導班子成員個體績效的提升，同時也影響團隊績效、組織績效的提升。綜觀國內外對工作績效的預測研究，可以發(fā)現大部分研究討論的影響因素主要集中在個體內在特質和外在工作環(huán)境兩大方面。現有研究表明，個體內在特質與工作環(huán)境之間存在著明顯的交互作用，即不同人格特質和能力傾向的個體在不同性質的工作崗位或團隊組織中會對績效產生不同的影響。因此，人與環(huán)境的匹配度問題是影響領導班子效能的一個重要研究課題。而人與環(huán)境的匹配主要包含了人與崗匹配和人與團隊匹配兩個方面的內容，領導班子效能不僅在個人績效層面受到人—崗匹配的影響，而且還會在團隊績效層面受到人—團隊匹配的影響。人—崗匹配能夠讓員工更好地發(fā)揮個人潛能，實現個人價值，從而不斷提高其自我效能和工作動機，進而對個人績效產生持續(xù)的正向影響。如Goodman等人（1999）對人與崗位匹配與任務績效和周邊績效間的關系研究發(fā)現，人與崗位實際匹配不僅可以預測周邊績效，而且可以預測任務績效。同時，還有研究發(fā)現，人與崗位匹配對于個體水平的結果變量也有正面效應，如匹配水平高的員工有更高的工作滿意感、更高的工作績效以及更低的離職傾向等。

綜上所述，根據已有研究，影響領導班子整體效能發(fā)揮的主要因素為領導班子分工合理性、領導班子成員與所履職崗位匹配度以及領導班子成員與班子團隊的匹配度，如圖1所示。

圖1 影響領導班子整體配置效果因素模型

優(yōu)化影響因素的相關研究。構建適用于企業(yè)自身的領導班子職位標準是優(yōu)化領導班子分工科學性的解決辦法。根據國內外企業(yè)領導班子分工現狀可知，國外的高層管理團隊一般由職業(yè)經理人構成，專業(yè)化、職業(yè)化程度較高，因事設崗、因崗選人，不論是分工還是職數都是相對結構化的。而國有企業(yè)的高層管理團隊往往達不到職業(yè)化、專業(yè)化的程度，職數剛性約束也不夠，存在一定程度的“因人設事”，分工不合理和職數膨脹的情況時有發(fā)生。研究領導班子的分工和職數即是從職業(yè)化、專業(yè)化角度出發(fā)，確定基于企業(yè)經營管理現實需要的最有效率的領導班子構成，對國有企業(yè)來說尤為重要。而國有企業(yè)特別是多元化產業(yè)集團確定領導班子分工和職數主要受主營業(yè)務和公司戰(zhàn)略、集團管控模式、集團組織架構、重大事項決策機制和黨建工作規(guī)范等五項因素共同影響，如圖2所示。

圖2 國有企業(yè)領導班子分工與職數影響因素

一是在如何提高人-崗匹配度以增強領導班子效能方面，勝任力模型的建立和運用則是目前最成熟有效的方法。徐本華等人（2007）提到人-崗匹配就是指組織成員的個人能力與工作需要或組織對個人的要求與個人對組織的貢獻間的一致性程度，強調個人與特定工作崗位的匹配。在如何優(yōu)化人-崗匹配方面，研究者主要從崗位要求與員工素質的相關性方面進行了一系列研究。沈從海在《人-崗匹配的理論研究與實證分析》中指出，實現職級與能級的對應或大體對應是人-崗匹配的關鍵。其中，職級指的是根據不同的崗位職能和層級所需具備的內在要求，能級指的是員工個人實際具備的素質，即專業(yè)知識、行業(yè)經驗、個人技能以及創(chuàng)新力、適應力、分析力、人際溝通力等。勝任力模型不僅指出了勝任某一崗位工作需要具備哪些能力素質，而且還對這些能力素質進行了明確的定義和等級描述。因此，企業(yè)管理者可以根據勝任力模型，選擇合適的測評工具，對已經在任或即將上任的人員進行素質評估，以判斷其人—崗匹配程度。

二是在如何對人-團隊匹配進行優(yōu)化方面，主要可以從相容性匹配與互補性匹配兩個方面展開。領導班子是一個企業(yè)的最高團隊形式，企業(yè)任務目標的達成有賴于團隊成員之間的相互團結、相互協(xié)作。領導班子效能不但包括個人的績效，還包括集體工作結果。在這種情況下，個人即使具備良好的專業(yè)技能，也并不一定意味著就能勝任某一團隊的特定角色。鑒于此，一些學者提出了人與團隊匹配(person-team fit)的理念，即強調團隊成員的知識、技能以及價值觀與團隊的適配性對構建高效能團隊的作用。

Werbel和Johnson（2001）將人與團隊的匹配分為相容性匹配和互補性匹配兩類。相容性匹配是指新加入的團隊成員應當與原有的團隊成員具有共同的品質、相近的理念和價值觀。相容性匹配很大程度上影響了團隊的維持狀況或團隊的凝聚力水平，進而影響團隊績效。互補性匹配是指新加入者具有獨特的品質、特征或技能，這些特征能對其他團隊成員起到很好的補充或支持作用。互補性匹配能夠直接影響任務導向和跨職能邊界導向的團隊績效。孟曉斌、謝小云（2006）指出，工作價值觀、目標一致性和工作規(guī)范是相容性匹配的預測變量，能夠對人際溝通互動產生重要影響，而團隊成員的勝任力是互補性匹配的預測變量，其勝任力不僅包含工作所需的知識技能和一般能力，而且還包含解決問題的能力、系統(tǒng)思考能力、人際能力以及個性特質等方面的含義。

三是如何檢驗領導班子配置標準的優(yōu)劣性，即如何衡量配置效果的好與壞。國外歷來較為重視團隊效能的研究，隨著團隊領導或集體領導這一組織管理方式的重大轉變，領導班子效能逐漸成為研究的熱點。國外研究對領導效能的測量主要集中在兩個層面：一是個體層面，團隊成員的個人績效表現；二是團體層面，主要測量團體績效以及團隊凝聚力。團隊整體的績效表現最早Nadle & Hackman & Lawer（1979）提出關于領導集體效能的三項核心內容，分別是：生產結果，即產品必須符合或超過組織所規(guī)定的質量、產量標準；成員滿意感，即團隊活動的結果帶來了成員之間良好的關系，并有利于長期的合作和發(fā)展；繼續(xù)合作的能力，即成員之間的人際關系得到進一步的加強，利于成員繼續(xù)一起工作。之后，Hackman（1987）提出領導效能即團隊達到的績效標準，如個人績效、團隊績效；團隊承諾和團隊凝聚力以及團隊成員滿意感。

國內研究在國外研究基礎上，進一步細化了領導效能的測量指標。蔡曉春（2001）將領導效能解構為團隊效能與組織效能，團隊效能包含工作目標、工作責任感、工作滿意度、管理協(xié)作性等。之后，戚振江、王端旭（2003）進一步細化了領導效能的評價內容，即業(yè)績效能（生產效率、生產力、反應時間、產品和服務質量、客戶滿意和創(chuàng)新）；員工態(tài)度（滿意感、成員承諾、管理信任）；行為結果（如缺勤、離職和安全等）。

圖3 領導班子配置效果因素模型

量化研究方法和框架思路

根據文獻研究與相關資料分析，我們構建了一個領導班子配置效果因素模型（見圖3），確定影響領導班子整體配置效果的三大因素，分別是領導班子分工科學性與合理性、人-崗匹配度、人-團隊匹配度。

一是構建領導班子職位標準。領導班子職位標準是對一個具體領導班子職位的工作內容、工作職責、工作權限和任職要求的規(guī)范性標準。在具體形式上，它內含于職位標準說明書當中，解決領導班子分工合理性問題。構建職位標準的基本思路是：一是根據國有企業(yè)功能定位，運用價值鏈分析法，明確企業(yè)經營管理環(huán)節(jié)組成和關系。二是根據戰(zhàn)略要求與管控定位、內外部經營環(huán)境，確定企業(yè)經營管理中的關鍵或瓶頸環(huán)節(jié)及各經營管理環(huán)節(jié)的復雜程度。三是根據各經營管理環(huán)節(jié)間的聯(lián)系和制約關系與黨建規(guī)范要求，最終確定領導班子分工與職數，從而明確領導班子不同類別崗位標準，詳見圖4。

二是構建領導班子成員選拔評價標準。領導班子成員選拔評價標準主要是從崗位要求出發(fā)，依據勝任素質冰山模型，確定領導班子成員選拔時的評價標準。可通過工作分析、問卷調查、訪談、專家小組討論等方法，從基本任職資格要求和勝任能力素質要求兩個層面構建領導班子崗位的選拔評價標準，詳見圖5。

三是領導班子配置結構標準。領導班子配置結構標準就是構成領導班子群體的各個要素之間的最佳組合方式。領導班子是一個由多層次、多要素組成的動態(tài)平衡體；要素不同、班子結構相同，班子的效能不同；要素相同、結構不同，整體的效能也不同。配置領導班子，要追求班子內部的平衡與互補，實現整體效應最大化。配置結構標準是為了解決人-團隊匹配的問題，主要通過對相容性匹配要素和互補性匹配要素的選擇與優(yōu)化來構建領導班子配置結構標準，詳見圖6。

四是領導班子效能評價標準。領導班子效能評價標準是檢驗與衡量領導班子配置效果的評價體系。以領導班子組織向心力與戰(zhàn)斗力提升為出發(fā)點，結合領導班子職位標準、領導班子配置結構標準與領導班子成員選拔標準，驗證并評價配置結果的有效性，構建思路詳見圖7。

總之，國有企業(yè)領導班子配置標準體系量化研究方法和框架有很多種建模方法，這一框架和思路僅僅為國有企業(yè)領導班子配置標準體系的開發(fā)和優(yōu)化提供一種可能的選擇，但希望我們的思考與探索能夠對國有企業(yè)選拔與配置領導班子的量化研究和具體操作有一定的啟發(fā)意義，能夠對促進國有企業(yè)領導班子選拔與配置工作的科學化、系統(tǒng)化、精細化有一定的借鑒意義。

圖4 領導班子職位標準構建思路

圖5 領導班子選拔評價標準構建思路

圖6 領導班子效能評價標準構建思路

圖7 領導班子配置結構標準構建思路