企業集團如何實現高效低成本的資金集中管理探討

朱元均

摘要：資金管理對于任何企業來說都是管理中最重要的一部分，是企業財務管理的核心，并且在日常經營中起著無可替代的潤滑作用。企業的資金具有高流動性，過多的資金積累會造成資金利用率不足，企業財務成本上升等問題，企業資金在流通渠道中是否能夠暢通流動，能否得到有效管理，直接關系到企業能夠在競爭中生存并穩定發展，尤其是集團型企業更是如此。所以企業集團必須要加強資金的集中管理，將資金的不足與過剩有效納入監管，提高資金的使用效率，提高企業的經濟效益。給企業正常經營活動提供充足的現金支持。

關鍵詞：企業集團；資金集中管理

一、企業集團為什么要實行資金集中管理

資金集中管理是指將子公司的資金歸集到集團總部，由總部實施對資金的統一調度、管理、運用和監控。通過集中管理，將部分子公司盈余的資金集中到總部統一管理，調度給資金短缺的公司，減少資金短缺公司的外部借款，從而降低整體財務費用，提高資金使用效率，降低資金風險。

近年來，國資委為提升國有大型企業財務風險控制能力，強化資金監管，一直在大力推行資金集中管理。國務院國資委主任李榮融對2009年中央國資作出的評價中指出，目前已有80多家大型國資企業開展了不同程度的資金集中管理，其中多數企業資金集中度超過70%。由此可見，企業集團進行資金集中管理，不斷提高資金效益是大勢所趨，是提高集團化管理效益、確保競爭力的手段之一。

二、實行資金集中管理的依據

2006年財政部公布的《企業財務通則》第23條規定，“企業集團可以實行內部資金集中統一管理，但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定。”2007年，財政部印發的《企業內部控制規范》中提出，“有條件的企業，可以實行收支兩條線和集中收付制度，加強對貨幣資金的集中統一管理。”這一系列政策的制定，為企業集團資金管理營造了有利的外部環境，并做出了總體方向指引。

三、實現有自己集團特色的低成本資金集中管理

資金集中管理的模式多種多樣，主要包括成立專業的財務公司、資金結算中心、內部銀行等幾種形式。這些管理形式各有利弊，應當結合公司自身的特點選擇其中一種。

根據環境集團自身下屬子公司數量較多，建設板塊、運營板塊及環境院各自用款安排迥異的特點，集團計劃財務部在綜合考量各種資金集中管理模式優劣之后，與上級公司、開戶銀行密切配合，創立了一個有環境集團自身特色的、低成本、有效率的資金集中管理體系。

現根據銀行的選擇、管理部門、日常管理的基本原則及預期效益等情況簡要介紹集團資金集中管理模式：

（一）合作銀行選擇

目前各家銀行的資金集中管理系統均為免費使用，功能也大體類似。

因城投控股、城投置地均使用的浦發銀行的資金池系統，考慮到系統的熟悉性以及與控股、置地資金往來的便利性，環投公司2012年經比選了招行、建行、交通的資金池系統后，也選用了浦發銀行的資金池系統。

目前集團子公司中，原環投的子公司均已開設了浦發的資金池賬戶，集團的子公司資金池賬戶主要開設在交通銀行、工商銀行以及浦發銀行。考慮到工作便利性以及和控股、置地的資金往來方便，建議保留浦發銀行的資金池賬戶及功能；部分原開設有交通銀行、工商銀行資金池賬戶的公司增設自動歸集資金功能，試用是否能滿足需求；部分未開設過資金池賬戶的公司建議盡快開設，建議選擇已經使用較為成熟的浦發銀行，如果不方便也可在交行和工行間選擇，但新開賬戶的公司原則上要求注銷一個原有的銀行賬戶。經過半年左右的實際使用，再重新評估三家銀行資金池的優劣，考慮是否做資金池的合并。

（二）管理部門

公司計劃財務部是實施資金集中管理的歸口管理部門，在授權范圍內開展資金集中管理的各項工作，包括資金預算匯總、平衡、調度、考核等，力求使整個集團的資金效益最大化。子公司負責合理編制資金預算、提出資金平衡需求、避免資金閑置浪費、配合資金管理。

（三）管理原則

1.集團利益最大化原則

資金集中管理遵循集團利益最大化原則，集團總部通過將資金出現盈余的公司資金調度到資金出現缺口的公司使用，避免部分資金盈余公司將盈余資金存入銀行獲取較低利息收入同時部分資金短缺公司向銀行提取貸款支付較高利息支出。從整個集團的角度來看，資金集中管理能夠有效地減少集團合并的對外借款及利息支出，明顯增加集團合并報表的利潤。

2.服務子公司原則

資金集中管理優先滿足子公司的資金需求，主要支持子公司以下工作：

a）支持項目建設（含改造項目），保障項目工期。在建項目因各種原因暫時不能獲取外部融資，經批準由集團總部給予項目公司委托貸款，待外部貸款到位后歸還總部。對于因客觀因素未能及時獲取政府立項但為保障運營必須立即開工的項目，如獲取集團內部立項，經批準給予項目委托貸款，保障項目建設。對于其他因地域、行業等因素融資困難的項目，經批準給予總部委托貸款支持。

b）支持運營管理，保障平穩運營。部分運營項目因政府貼費撥付延期、電費收款延期等問題導致流動資金出現困難的，又短時間內難以獲得銀行流動資金貸款，經批準可由總部提供委托貸款支持運營。

c）為服務于子公司的各類短期資金需求，例如需要臨時資金開具資金證明等，總部可為子公司提供臨時資金周轉，如期限短于一個月，金額低于1000萬元，可向總部申請免計利息。

d）支持其他符合集團總體發展戰略的支出。

3.適度公平原則

為充分發揮子公司參與和配合資金集中管理工作的積極性，子公司向總部歸集資金原則上按照銀行同期存款活期利息計息，基本彌補子公司如果不歸集資金的銀行存款利息收入。

4.激勵原則

為更好地發揮資金池的資金歸集作用，總部對子公司進行年度考核時，考核子公司上存資金情況，對于積極配合集團資金集中管理工作的單位給予加分。鼓勵子公司從大局出發，積極主動歸集閑置資金，共同為提高集團的整體效益出力。

5.風險控制原則

資金集中管理可以大大提高集團總部對子公司的資金監管能力，通過月度資金預算編制、網上銀行額度控制、母子公司逐筆核對收支情況，資金風險進行全面的防范和監控。

為避免法律風險，集團資金集中管理均通過商業銀行推出的較為成熟、在其他企業運用較為廣泛的資金集中管理系統（資金池）進行，同時定期簽訂借貸雙方之間的委貸合同進一步鎖定相關風險；內部資金融通均由總部進行具體操作，子公司之間不得自行進行資金調劑。

為保障集團資金安全，總部組織編制年度資金預算、月度資金預算確定資金調度方案，核定歸集資金及委托貸款規模，同時，向商業銀行申請足額的信用額度作為預算外用款的備用資金。此外，集團還向城投控股公司計劃財務部提出了資金池管理如果出現緊急情況請城投控股支持的方案，可向城投控股申請臨時資金調度。

為保障資金池系統的長期平穩運行，貸款企業在約定還款期限內，確因需要無法按計劃還款的，可提前向總部提出貸款展期申請，經總部審核批準后實施。無故逾期不還的企業，按每日萬分之五收取違約金，并納入企業和企業相關負責人的信用考核。

（四）預期收益

2014年6月末集團合并銀行存款余額為6.5億元，占合并總資產69億元的9.4%。2017年集團預計總資產增加到140億元，假設貨幣資金比例保持9.4%則為13.2億元。如果通過資金集中管理將貨幣資金控制在8億元左右，則每年可節約外部利息支出3400萬元（（13.2-8）*6.55%），占2017年合并凈資產47億元的0.7%。即可通過資金集中管理提高集團合并凈資產收益率0.7個百分點。

此外，企業通過資金池系統發放委托貸款均免于承擔委貸手續費（約為貸款金額的0.01%），假設集團一年的委貸往來額為20億元，則可節約委貸手續費20萬元。

四、日常工作流程

集團資金集中管理的特點也體現在日常的工作流程之中：

（一）賬戶管理

公司建立統一的資金池，總部及子公司在同一個銀行分別開設資金池賬戶，簽訂三方協議，建立總部賬戶和子公司賬戶的關聯關系，通過資金池系統實現資金的自動歸集、調撥和發放委托貸款等各項功能。

（二）資金池歸集及使用

子公司的收款賬戶原則上應為資金池賬戶，如因客觀原因無法變更，則盈余資金應定期（至少一周一次）劃入本公司的資金池賬戶，資金池系統會自動將子公司資金池賬戶的資金實時歸集入總部賬戶。子公司需要使用資金時，可通過網上銀行直接對外付款，資金池系統自動審核該筆支付是否超過了總部每月預設的該公司用款額度，如果超出，則支付失敗；如果在額度內，則系統的約定補足功能會自動從總部賬戶劃回子公司賬戶用于子公司對外支付。

每月初子公司向總部上報月度資金預算，總部按子公司月度預算支出的110%內（考慮最大10%的偏差率）設定支出額度，子公司可在支出額度內使用資金，預算外需另外申請額度（預算外支出審批通過即可開放額度）。

為提高資金管理效率，集團總部及子公司開設在不同銀行的同名賬戶之間調動資金由該公司財務負責人審批后即可。

（三）內部委托貸款

子公司出現資金缺口時，可在總部批準的資金池支出額度內向總部申請委貸，通過資金池發放委貸。

經總部同意，子公司可以提前歸還貸款，利息按季度結息或在歸還貸款時結清。

原則上，子公司應優先使用自有資金，出現缺口后再通過資金池向總部借款。

（四）利息的計算和分配

子公司集中到總部管理的資金原則上按照人民銀行公布的活期存款利率計息，有特殊情況的可向總部申請不同的利率。為方便資金池系統自動結息管理，總部向子公司發放委貸原則上按照銀行同期貸款基準利率計息，但根據市場利率和總部資金短缺或盈余情況可按單筆協商利率的上浮或下浮。

（五）參股企業資金集中管理

為使集團資金管理效益最大化，鼓勵參股企業的各方股東友好協商，按照出資比例分配參股企業的盈余資金。新建合資企業建議在合資合同中事先約定盈余資金的分配方式。分配的方式可以為銀行委托貸款也可為通過雙方的資金池各自按比例歸集。為提高歸集效率，減少成本（委貸手續費等），建議建立資金池歸集資金。

五、存在的潛在風險

盡管實施資金集中管理制度有著種種優勢，但出于謹慎考慮，我們依然提出這樣幾個存在的潛在風險點，希望在日后的工作中能夠有更好的解決方式或者更合理的解釋。

（一）法律風險及稅務風險

雖然商業銀行的資金池管理系統被全國大部分企業集團廣泛使用，但法律上并未有明確界定其委托貸款發放、結計利息是否完全合規，亦未被禁止。因此，可能存在法律風險和稅務風險，但經咨詢商業銀行，均表示目前尚無客戶因使用資金池系統遭受到訴訟或處罰。并且，城投總公司和城投控股均在使用資金池系統發放委托貸款，所以，我們認為風險應該是可控的。

根據《最高人民法院關于審理民間借貸案件適用法律若干問題的規定》第11條規定：“法人之間、其他組織之間以及它們相互之間為生產、經營需要訂立的民間借貸合同，除存在合同法第五十二條、本規定第十四條規定的情形外，當事人主張民間借貸合同有效的，人民法院應予支持。”據此，我們認為目前存在的法律責任的可能微乎其微。

從稅務角度出發，根據《中華人民共和國企業所得稅法》第四十一條：企業與其關聯方的業務往來，不符合獨立交易原則而減少企業或其關聯方應納稅收入或者所得額的，稅務機關有權按照合理方法調整；第四十六條：企業從其關聯方接受的債權性投資與權益性投資的比例超過規定標準而發生的利息支出，不得在計算應納所得額時扣除；第四十七條：企業實施其他不具有合理商業目的的安排而減少其應納稅收入或者所得額的，稅務機關有權按照合理方法調整。因此，只要集團資金集中管理中安排和人民銀行基準存款利率一致或者類似的利率水平就可以實現整個集團各子公司及母公司的利息費用在稅前合法扣除，減少稅務風險。

（二）監控風險

前文中我們知道，目前的資金集中管理強調月度預算的控制，即頭尾兩端的控制較強，但月中執行中的控制，由于受制于經辦人員的精力、資金池系統的局限等等，尚無法做細做精，即資金集中管理的導向型、指引性不強，而且很容易造成月初收入少計、費用多計，月末銀行存款實際數較預算數增加很多的情況。

我們建議，在今后的資金集中管理模式的完善中，可以引入周報乃至日報的概念，將資金安排細化到周、將資金收支執行情況細化到日，依托銀行資金池系統未來的“資金紅線”及“資金預警”概念，將更多的閑置資金用于購買大額存單等較高收益的產品，進一步提高集團資金的收益率；同時可以對集團、集團內建設運營等板塊的資金運轉規律進行研判，讓資金的管理服從于整個資金運用的趨勢，從而提高集團資金層面的安全性。

資金作為企業運轉的血液，其作用無論做多大的估計都不為過。資金集中管理，正是一個企業從粗放傳統運營向精細化管理轉換的必由之路，其成功與否不僅關乎財務人員的業務水平，更與營銷人員、項目管理人員乃至決策層的判斷息息相關。這一管理模式的推行，將有利地推動現代企業的轉型升級。